Talende skilte til synshandicappede borgere skaber glæde på Blindecenter Bredegaard 

Udgivet: 14-01-2019 | Redigeret: 21-01-2019

Omgivelserne taler til de blinde og svagtseende beboere og brugere på Blindecenter Bredegaard. Her udnytter man teknologiske muligheder for at få mobiltelefoner og særlige sendere, der sidder rundt omkring på boog dagtilbuddet, til at få forbindelse. Med en app og højtlæsningsfunktion taler mobiltelefonen til borgerne, og giver dem informationer, som gør dem mindre afhængige og skaber glæde. 

Af Marie Aggerstrøm Hansen.

De virker som talende skilte. Blinfo hedder appen, der fungerer ved hjælp af små sendere, beacons, som sidder rundt omkring på bo- og dagtilbuddet Blindecenter Bredegaard. Når en borger går forbi en sender med sin telefon, vil telefonen ved hjælp af Bluetooth-teknologi få fortalt, ved hjælp af VoiceOver, den information, som senderen er indkodet med, ganske som læste man et skilt op.

Beboerne og brugerne på Blindecenter Bredegaard er udviklingshæmmede voksne mennesker med synshandicap. Så kommunikationen med borgerne foregår primært mundtligt, og beboerne og brugerne skal spørge personalet, når de søger svar. For hvad er der på menuen til aftensmad? Og hvem kommer på arbejde i dag? Ved hjælp af senderne fx ved køkkenet eller ved deres huse får borgerne nu den information læst op af deres telefoner. Det giver stor værdi hos borgerne, fortæller de på Bredegaard.

”Borgerne er blevet mindre afhængige af personalet. De har opnået en følelse af selvstændighed, frihed og tryghed. Og det er en lettelse ikke at skulle stille de samme spørgsmål hver dag”, fortæller Maria Kümmel Nielsen, der er kommunikationsmedarbejder på Bredegaard. 

De små sendere kan også bruges i det pædagogiske arbejde, fortæller forstander Frank Hedegaard. ”Vi havde en beboer, som ikke bevægede sig særlig meget rundt. Med teknologien havde vi nu mulighed for at lave en rute med sendere, som han så kunne følge og komme helt ned til vores park.”

Brugerne er med til at udvikle

Da Bredegaard skulle udvikle Blinfo-løsningen var en række af beboerne og brugerne tæt involveret i processen. De udgjorde en superbrugergruppe, der sammen med IT-udviklere og medarbejdere var med i arbejdsgruppen. Superbrugergruppen gav input til, hvor de savnede information, og nogle gange var det overraskende steder, der var behov for et talende skilt.

”Der kom forslag fra brugerne, som vi aldrig selv ville have afdækket. De havde fx brug for informationer ved flagstangen, for at vide om flaget var hejst. Hvis det er vindstille, kan de ikke vide, om det er oppe, nede eller på halv.” siger Frank Hedegaard.

Frank Hedegaard er ikke i tvivl om, at den inddragende proces har været meget vigtig for, at Blinfo blev en succes. Med borgernes hjælp finder de ud af, hvor der er behov for den auditive kommunikation. Den inddragende proces giver ikke bare de rigtige løsninger, men også en stolthed hos borgerne.

”Borgerne har fået en ny rolle, hvor de har den store ekspertise. De er blevet mere opmærksomme på deres værd”, siger Frank Hedegaard. 

Det giver mening for medarbejderne

Forandringen nyder også stor opbakning hos medarbejderne. Det er medarbejderne, der skriver beskederne, som læses højt fra telefonerne. Det er vigtigt, at medarbejderne hele tiden opdaterer beskederne i systemet, så den rigtige information kommer ud. Men medarbejderne bliver også aflastet i ikke at skulle svare på så mange spørgsmål. Og Blinfo giver mening for dem.

”Bag mine medarbejderes professionalisme ligger der et ønske om, at vi gør alt for, at beboerne får en bedre hverdag. Og det har ikke været svært for dem at se meningen med Blinfo for beboerne. Det var bare at trykke på knappen”, fortæller Frank Hedegaard.

Teknologien kan spredes til byrummet

Ønsket er nu at brede ideerne fra Bredegaard ud til andre steder, f.eks. i byrummet. Kan Blinfo bruges til at fortælle om byens skulpturer? Kan det bruges til at advare om vejarbejde, så de svagtseende og blinde kan opdage det, før de går ind i det? Frank Hedegaard ser mange perspektiver for mere handicapvenlige byer i Blinfo. 

Visionen er allerede godt i gang med at blive ført ud i livet. Med midler fra Jascha-fonden og Fredensborg Kommunes Handicapråd har Bredegaard for nyligt sat gang i et projekt, der skal udbrede Blinfo til Fredensborg by. I projektet deltager superbrugere, medarbejdere fra Bredegaard og interessenter fra kommunen og handelslivet i Fredensborg. 

”Vi er stadig tidligt i projektet, og pt. er vi i gang med at kortlægge ruten fra Bredegaard til stationen”, fortæller Frank Hedegaard.

Bredegaard får løbende henvendelser fra virksomheder og organisationer, der er interesserede i at høre mere og evt. etablere et samarbejde, senest folkene bag Rehabilitation World Congress, der afholdes i Aarhus i 2020.

”I februar blev Blinfo indstillet til Digitaliseringsprisen i kategorien innovation” siger Frank Hedegaard. ”Det fortæller os, at der er stor interesse for Blinfo, og for de muligheder teknologien kan give synshandicappede og på sigt også andre borgergrupper. Det gør os naturligvis meget stolte og er en stor drivkraft i vores arbejde med Blinfo”, fortæller Frank Hedegaard.  

Han ser også perspektiver i at forsøge at skabe rum for udvikling mellem brugere og udviklere.

”Hvis man kan lave en velfærdsteknologisk platform, hvor borgere kan sætte sig sammen med firmaer og udviklere og udvikle velfærdsteknologi, der hvor det mangler, så har vi skabt et rum for udvikling.” 

Man behøver ikke at kunne reparere sin egen iPhone for at være digital leder 

Udgivet: 14-01-2019 | Redigeret: 21-01-2019

I dag er digitaliseringen ikke kun et anliggende for digitaliseringsenheden, men et vilkår som alle ledere forholder sig til og bruger til at understøtte og udvikle kerneopgaven. Siden 2015 har Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune sat skarpt fokus på digital ledelse i ledelsesudviklingen. Ud over at understøtte borgere og medarbejderes håndtering af digitaliseringen har det været afgørende også at klæde lederne på til at lede digitaliseringen.

Af Marie Aggerstrøm Hansen 

”Hvad er digital ledelse?” ”Og hvad har det med mig at gøre?” Sådan spurgte nogle ledere i Kulturog Fritidsforvaltningen, før de i 2015 tog hul på en stor indsats for at klæde lederne på til en øget digitaliseret hverdag. Sådan er det ikke længere i dag. ”Det er et paradigmeskift i, hvordan vi arbejder. I starten satte vi digitalt foran alting - for det var det nye. I dag er det en del af alt, hvad vi gør. Vi tænker digitaliseringens muligheder ind, ikke kun når vi skal lave noget nyt, men i det vi allerede gør,” fortæller Steve Martinussen, sektionsleder for svømmehaller og havnebade i KFF. 

Kultur- og Fritidsforvaltningen klarer opgaver lige fra borgerservice til biblioteker og svømmehalsdrift, og målet for forvaltningens arbejde er højere livskvalitet og mere kultur i hverdagen for de københavnske borgere. Den digitale verden vinder indpas i form af skærmservice på biblioteker, passtandere i borgerservice, digital læring, nye kanaler til kommunikation med borgerne, fx sociale medier, digitale vagtplanssystemer og robotteknologi, der kan rengøre svømmebassinerne. Men de digitale løsninger skal ikke bare udvikles i digitaliseringsenheden. 

”Når man laver digital omstilling, handler 20% om teknologien og 80% om alt muligt andet. Hele formålet var at sige, at alle har en andel i at få digitaliseringen til at lykkes. Det handlede om at få det væk fra kun IT-ledelse til også at handle om ledelse af mennesker, processer og opgaver,” siger projektleder for det digitale ledelsesprojekt, Tanja Ehnevid-Kjær. 

Mindsettet er en forudsætning for kulturforandring

Siden 2015 har Kultur- og Fritidsforvaltningen arbejdet med digital ledelse for at understøtte lederne i at lede i og med digitaliseringen. Det har omfattet mange forskellige aktiviteter og tiltag – blandt andet har forvaltningen udviklet e-læring om digital ledelse, der har været afholdt workshops for alle forvaltningens ledere på tværs, lederne har kortlagt egne digitale kompetencer, der er blevet tilbudt en uddannelse på IT-universitetet om digital ledelse, der er udviklet materialer og forslag til ”digital hverdagsledelse” m.fl. Kultur- og Fritidsforvaltningen har stadig digital ledelse som prioriteret ledelsesudviklingsområde, og i 2018 er der særligt fokus på digital ledelse og organisationsudvikling med temaer som fremtidens digitale arbejdsmarked, datadrevet udvikling, robotautomatisering, MED-systemets rolle i digitaliseringsprocessen m.fl. 

Det er vigtigt, at lederne opbygger forudsætningerne og tankesættet, der går forud for en digital omstilling. Projektleder Tanja Ehnevid-Kjær fortæller, at det var vigtigt særligt i starten at sætte fokus på ledernes selvrefleksion. 

”Lederne er nødt til at være orienteret mod det digitale og kende sit eget udgangspunkt. Hvad møder man teknologien med? Er man teknologiforelsket og vil bare gerne have det fede system, så glemmer man måske, at det også skal spille sammen med nogle mennesker. Eller har man lavet en stor proces og struktur først og så til sidst klasker noget IT på, så hænger det heller ikke sammen. Pointen er, at lederne skal kunne koble teknologi, organisation og strategi sammen.”

Når man som forvaltning sætter fokus på digital ledelse, ligger en del af effekten i den kulturforandring, som er forudsætningen for at kunne lede digitaliseringen, og en del af effekten ligger i de konkrete digitaliseringsprojekter, som der arbejdes med i Kultur- og Fritidsforvaltningen. 

Lokale projekter som automatiske græsslåmaskiner til fodboldbanerne og bundstøvsugere til svømmehallerne, som er løsninger der aflaster personalets arbejdsmiljø. Eller e-læring som forberedelse til førstehjælpskurser, hvilket muliggør at dele af førstehjælpskurserne tilgås digitalt og når ud til mange flere.

Lederens digitale lederkompetencer: Vær rollemodel og opdriv gode ideer

At klæde lederne på til den digitale verden handler i sin grundessens om kompetenceudvikling. Men hvilke kompetencer skal en god leder have i en digital verden? Svaret er, at der er mange lederkompetencer i spil for at lykkes med digitaliseringsindsatser, og at langt fra alle ledere skal være ITnørder. Lyst og mod er derimod vigtige egenskaber hos den digitale leder.

”Man behøver ikke at kunne reparere sin egen iPhone eller være den klogeste på IT for at være digital leder for det handler ikke om teknikkundskaber. Det handler om, at man skal opdrive de gode ideer, at tænke på tværs og kunne se sammenhænge og bruge digitalisering som løftestang for servicen. Hvornår og hvordan giver det mening for vores kerneopgave?”, siger sektionsleder Steve Martinussen.

I Kultur- og Fritidsforvaltningen omfatter digitale ledelseskompetencer blandt andet, at man som leder skal have øje for og handle på, at ens medarbejdere løbende har brug for kompetenceudvikling til en digital verden. De omfatter også at tænke digitaliseringen ind i forvaltningens strategiske mål og kerneopgave, formidle det over for medarbejderne, og så skal man være rollemodel, der tør afprøve nye digitale muligheder og tage sin egen digitale medicin. Og det omfatter at arbejde på tværs, for digitaliseringen lykkes man med – sammen. 

Håndter medarbejdernes usikkerhed

Hvad så med medarbejderne? Hvordan får de lysten og modet til at være med i den digitale omstilling? Og hvad skal ledere gøre for at hjælpe dem til det? Hos nogen ligger der måske en frygt for, hvad der kommer til at ske med deres arbejde i fremtiden. 

Ifølge projektleder Tanja Ehnevid-Kjær vil der være opgaver, der ændrer sig. Men det er vigtigt, at medarbejderne kan se, hvordan de skal kompetenceudvikle sig til de ændrede opgaver: ”Man skal tilbyde et alternativ. Det kan være der skal være en ny type vægtning af opgaverne. Måske skal man justere i forståelsen for, hvad der ligger i at være en god professionel. Som eksempel kan man se på biblioteksmedarbejderne. Der har én til én relationsarbejde været vigtigt, men nu skal de også understøtte borgeren i at kunne betjene sig selv eller forberede store arrangementer.” 

Troværdigheden som leder er afhængig af, om man er åben over for sine medarbejdere, mener Steve Martinussen: ”Vi skal holde vores medarbejdere opdateret på, hvor vi er på vej hen. Og få nogle gode historier, der viser, at det ikke er skidt. Der er masser af ting ude i driften, der virkelig har gjort noget godt. Nu står gamle garvede driftsfolk og leger med maskiner, der automatisk slår græs. Medarbejderne har eksempler på, at hvis de kommer med ideer, så bliver de rent faktisk til noget.” 

Steve Martinussen forsætter: ”Nogle medarbejdere har sagt til mig, når vi snakker om digitale løsninger: Hvornår får jeg så tid til at passe mit rigtige arbejde. Så må jeg sige: Det her er dit rigtige arbejde. Digitalisering kommer ikke oveni, det er en del af arbejdet.” 

Erhvervstyrelsen bruger nye medarbejderroller til at udvikle sig digitalt 

Udgivet: 14-01-2019 | Redigeret: 21-01-2019

I 2015 afsluttede Erhvervsstyrelsen et omfattende moderniseringsprogram med det formål af digitalisere og effektivisere. Det har betydet bedre service og nye roller for medarbejderne. Medarbejderne er uundværlige led mellem forretningen og de digitale løsninger, da de har den daglige kontakt med kunderne og kan hjælpe til, at de helt rigtige digitale løsninger bliver skabt. 

Af Marie Aggerstrøm Hansen

Erhvervsstyrelsen ejer CVR, som indeholder oplysninger om alle registrerede virksomheder i Danmark. Oplysninger i CVR kommer fra virksomhedernes egne indberetninger. Der er i dag 775.000 virksomheder registeret i CVR, som løbende opdaterer deres oplysninger via styrelsens indberetningsløsninger. En af målsætningerne med styrelsens moderniseringsprogram var at håndtere langt flere data automatisk via selvbetjeningsløsningerne. Der skulle sættes strøm til sagsgangene, og målet var at gå fra ca. 50 % til 90 % automatisk gennemførte sager. Hvad der på det tidspunkt synes at være et utopisk højt mål, viser sig i dag at være nået — og mere til. I dag er 96 % sagerne automatisk gennemført. Tilmed opleves servicen højere hos kunderne, fordi de får mere præcis vejledning. 

Fra sagsbehandler til product owner: Omvæltning krævede nye roller hos medarbejderne

Erhvervsstyrelsens moderniseringsprogram var en gennemgribende omvæltning for styrelsen. Omvæltningen betød, at styrelsen var nødsaget til at gentænke de roller, som blandt andet sagsbehandlerne havde. Der kom nye roller til som en del af en ny agil projektmodel – projektleder, product owner, IT-arkitekt, brugervenlighedsekspert og testansvarlig. 

Ann Brøndsted Larsen er kontoruddannet, og har fået den nye rolle som product owner. Som product owner er hun et bindeled mellem den faglige viden fra organisationen og udviklerne af de nye digitale løsninger. Hun skal beskrive de behov, der er i organisationen, hos sagsbehandlerne eller brugerne og formidle det til udviklerne og formidle de løsninger, der bliver udviklet, tilbage til f.eks. sagsbehandlerne. 

Har Ann Brøndsted Larsens kollegaer spørgsmål eller forslag til forbedringer, kan de gå til hende. Det gør, at kollegaerne hurtigt kan komme af sted med deres frustrationer eller ideer, når systemerne driller.  

Ann Brøndsted Larsens siger: ”Vi elsker ting, der gør det nemmere for alle. Sagsbehandlerne ved, hvem product ownerne er og kan komme til os, hvis der er noget, de synes, der kan ændres på. Så kan vi diskutere det, og finde på en løsning sammen og melde det ind til systemejeren. Vi tager det med til chefen, og ser forslaget i sammenhæng med ny lovgivning. Så bliver der blive sat en løsning i gang.”

Det var aldrig gået, hvis ikke vi havde uddelt det ansvar

Som product owner i Erhvervsstyrelsen har man beslutningskompetence og et stort råderum for beslutninger. Og det er meget vigtigt ifølge Ann Brøndsted Larsen: 

”Det ville aldrig have gået, hvis vi ikke havde det ansvar. Den enkelte medarbejder har en rolle, og det er klart, hvad man er ansvarlig for, og hvad man skal. Det betyder, at man er meget mere fleksibel i forhold til at kunne ændre på ting og optimere arbejdsprocesserne. Man får lov til at træffe beslutninger, og man kan se det bliver ført ud i livet. Det giver personlige selvværd.”

IT-udviklingschef Michael Silau er ikke i tvivl om, at det at give medarbejderne ansvar, og inddragelse af dem i processen har været altafgørende for at få moderniseringen og den nye måde at arbejde på til at lykkes. 

”Man skal som ledelse være i stand til at uddelegere og tro på sine medarbejdere. Det giver arbejdsglæde, som giver produktivitet og effektivitet. Det er bedre, at medarbejderne træffer en beslutning, end at de ikke gør. Der er åbenhed i processen, og det er tilladt at lave fejl”, siger Michael Silau.

Med de nye roller er medarbejderne er inddraget i processen sammen med dem, der udvikler IT-løsningerne: ”Vi laver projekter, hvor vi vores medarbejdere og leverandøren sidder sammen. Det gør, at misforståelser bliver grebet i opløbet. Mange ting bliver nemmere, for man kan jo lige spørge hinanden”, siger Michael Silau.  

Kræver stor faglig indsigt, nysgerrighed og samarbejdsevner

Med den nye kasket som product owner, skal man være lidt af en blæksprutte, som kan kunne se på tværs og have både en nysgerrighed og også stor faglig indsigt. 

IT-udviklingschef Michael Silau fortæller: ”Man skal have stor forretningsforståelse. Det betyder, at man skal forstå lovgivningen, og forstå hvordan en digital verden ser ud. Samtidig skal man kunne formidle og samarbejde. Fordi man skal tale med it-folk og sagsbehandlerne og få det hele til at hænge sammen”.

Product owner Ann Brøndsted Larsen uddyber: ” Sagsbehandlerne kan være specialister, men product ownere skal have bredere forståelse. De skal vide, hvordan reglerne hænger sammen, så de kan sige, hvad der sker, hvis vi rykker ved noget her. Halvdelen af os er kontoruddannede, og halvdelen er IT uddannede. Man skal have en interesse for IT for at kunne udfordre systemer og sagsgange. Og den interesse er ikke fagspecifikt. Det er en nysgerrighed på, hvorfor tingene virker, som de gør, og om vi ikke skal have noget, der virker bedre”.

Det er nysgerrigheden, der ifølge Ann Brøndsted Larsen bliver en vigtig kompetence for fremtidens sagsbehandlere: ”Sagsbehandlere skal være nysgerrige på, hvordan man kan ændre processer og gøre det godt for alle, for kunderne og for dem selv og for at få tingene til at glide hurtigere. Det hjælper at sætte sig ind i, hvad der bliver snakket om uden for murene, f.eks. hvad er udviklingen med kunstig intelligens? Men man behøver ikke at have stor IT-forståelse. Man kan sige, at man synes, det er et problem, at man bliver ved med at få en fejl på sager hele tiden, og så kan man gå til nogen, der ved mere om det.

Men nysgerrighed og mod på at lære er ikke nok. Fagligheden skal være i top, siger Ann Brøndsted Larsen: ”Det er jo stadig faglig forståelse, der tæller, f.eks. oplæring i lovgivning. Systemerne er hjælpeværktøjer, som tager sig af de besværlige ting.”

Regnskabs afdeling i Region Nordjylland sætter strøm til de "ikke-tænkende opgaver" 

Udgivet: 14-01-2019 | Redigeret: 21-01-2019

Med robotteknologi er Region Nordjyllands regnskabsafdeling i gang med automatisere deres faktureringer. Hvor der før var en medarbejder, der skulle gennemgå og håndtere hver faktura, så håndteres det nu automatisk. Medarbejderne arbejder nu mere med at kontrollere og se sammenhænge i tallene. Den tid, de sparer på automatiseringen, har gjort arbejdet mere effektivt og samtidig skabt luft og energi til, at de i afdelingen kan tænke smartere og udvikle bedre måder at arbejde på.

Af Marie Aggerstrøm Hansen.

Robotic Process Automation og machinelearning er nye termer, de har skulle lære i regnskabsafdelingen i Region Nordjylland. Deres arbejdsopgaver er nemlig blevet meget mere digitale de seneste tre år. Det har været en rejse, hvor medarbejderne har været vigtige for at finde frem til de rigtige måder at digitalisere, og hvor de har fået mere luft til nye opgaver.

Da leder Susanne Nielsen hørte om robotteknologi, så hun muligheden for at hjælpe hendes medarbejdere, der ofte løb med tungen ud af munden af travlhed, og samtidig møde nogle af de mange krav om besparelser. I første omgang skulle de sætte strøm til de ”ikke-tænkende opgaver”.

Susanne Nielsen forklarer: ”Robotteknologi kan man typisk bruge, der hvor man kan lave en klar arbejdsbeskrivelse af handlingen, der skal udføres. Så altså en arbejdsopgave, der nem at beskrive. Vores robot, vi kalder Marc, konterer en del af vores fakturaer. Med en kontoplan på over 100.000 kontonumre er det en stor hjælp for medarbejderne”.

Ud over simpel robotteknologi har de nu bevæget sig over til maskinlæring, hvor maskinen automatisk lærer af historiske data. Den regner ud, hvad den skal gøre på baggrund af, hvordan man tidligere har håndteret sagerne. Hvis der kommer en faktura ind fra leverandør X, så kan den sende den derhen, hvor man tidligere har sendt den hen.

Mere roligt arbejde og tid til at udvikle sine opgaver

Hos medarbejderne kan det mærkes, at teknologien har gjort arbejdet nemmere. Medarbejder Dorthe Hougesen fortæller: ”Det er meget mere roligt arbejde, jeg laver nu. Jeg får et regneark med alle de fakturaer, jeg får for det privathospital, jeg er ansvarlig for. I regnearket har robotten tastet alt det ind, jeg har bedt om. Den har tjekket bilagene, som jeg før selv skulle tjekke, og hvad vi har betalt før. Hvor jeg før skulle slå op i mange forskellige systemer, så kan jeg hurtigt i arket få overblik over, om det er rigtigt, og så kan jeg bare trykke betal. Det er meget hurtigere”. 

Tiden for behandlingen af hver faktura er ifølge Dorthe Hougesen halveret. Det giver tid til andre og mere udviklende opgaver.

”Man får tid og overskud til at tænke over, om det, man laver, kan gøres smartere. Det har man ikke tid til, hvis det hele tiden bare er videre til næste opgave”, fortæller Dorthe Hougesen.

For leder Susanne Nielsen giver det bedre opgaveløsning, men det har også været et svar på de mange sparekrav, hun hele tiden står over for: ”Vi bliver hele tiden mødt med besparelser, samtidig kommer der f.eks. flere og flere aktindsigter, vi skal håndtere. Så vi skal hele tiden prøve at skabe luft til at lave vores opgaver på en god og kvalificeret måde. Teknologien gør, at vi kan komme helskindet ud på den anden side af besparelser”.

Leder: Jeg kender ikke opgaverne til bunds, det gør medarbejderne

For at den digitale rejse kunne lykkes var det essentielt, at medarbejderne kom på banen med deres viden og ideer. Det var leder Susanne Nielsen, der kom med ideen til at sætte strøm til arbejdet. Men efter ideen var formuleret, manglede hun at finde ud af, hvilke arbejdsgange der var oplagt at digitalisere.

”Man kan ikke gøre det alene som leder. Vi skal udvikle løsningerne efter virkelighedens opgaver. Jeg kender ikke opgaverne til bunds. Vælger vi de forkerte opgaver at digitalisere, er det som med dårligt håndværkerarbejde, så skal man bruge en masse ressourcer på at rydde op efter det. Så jeg har brug for, at medarbejderne siger, hvilke opgaver der lige er til højrebenet at sætte strøm til”.

Det kræver en vis viden om, hvad de nye digitale løsninger i praksis kan, før medarbejderne kan finde de arbejdsgange, som er oplagte at digitalisere. Det har krævet en formidlingsopgave fra lederen, og i regnskabsafdelingen i Region Nordjylland har de også brugt små oplæg, for at sætte medarbejderne ind i de nye muligheder. Det gav en ro for medarbejderne.

”Foredragene fra teknikfirmaet var rigtig gode, fordi man kunne se, at der kom nye opgaver med den teknologiske udvikling, og at opgaverne ikke bare forsvandt”, siger Dorthe Hougesen.

Det har også været meget vigtigt, at udviklerne fra leverandørfirmaet har siddet tæt på medarbejderen. Systemudviklerne har siddet ude i afdelingen en gang om ugen. På den måde har udviklerne hjulpet medarbejderne, hvis der var noget i systemet, de ikke forstod, og medarbejderne har kunne hjælpe udviklerne med at finde ud af regnskabsverdenen.

”Udviklerne kunne for eksempel ikke forstå, at der var et kontonummer, som blev ved med at blive sat forkert på en faktura. Det kunne vi hurtigt se, var fordi den var med moms. Vi tager, hvad der er med og uden moms, for givet, men det er absolut ikke selvindlysende for IT-leverandørerne”, fortæller medarbejder Dorthe Hougesen.

Hvad skal regnskabsmedarbejdere kunne i fremtiden?

Teknologien betyder, at opgaverne ændrer sig for regnskabsafdelingen. I dag skal regnskabsmedarbejderne kigge ”bag ved data”. Ting de før selv skulle slå op, har maskinerne nu slået op for dem. Det betyder, at de kan gå mere i dybden med, hvad tallene fortæller dem.

Man skal ifølge Susanne Nielsen også være god til at vurdere processer og hele tiden tænke over, om man kan gøre det på en smartere måde, også ved hjælp af teknologi. Hendes opgave som leder er at have antennerne ude og kende til de teknologiske muligheder. Medarbejdernes opgave er at have styr på økonomien med den faglighed, man har som regnskabsmedarbejder. Men også at være naturlig nysgerrig, IT-minded og have mod på at lære noget nyt.

”Vores opgaver bliver større og mere komplicerede. Man skal kunne omstille sig, for tingene ændrer sig hurtigt, og man kan ikke holde sig til det, man altid har gjort”, siger Susanne Nielsen. 

Når regnskabsafdelingen i Region Nordjylland i fremtiden skal søge nye medarbejdere, er Susanne Nielsen og Dorthe Hougesen enige om, at de vil lede efter medarbejdere, der gerne vil lære nye ting. 

”En jobansøgning bliver efterhånden mere og mere specifik, og så er der mange, der ikke søger, fordi de tænker, at lige ”det der”, kan de ikke. Men det vigtige er, om man hurtigt kan lære det”, siger Dorthe Hougesen.

Indførsel af ny teknologi kan være vejen til mere samarbejde mellem faggrupper 

Udgivet: 14-01-2019 | Redigeret: 21-01-2019

For Vejdirektoratet blev indførslen af nyt IT-program ikke kun en prøve i at omstille medarbejderne til det nye system. Det blev også en øvelse i samarbejde. Hvor ingeniører og tekniske designere før arbejdede i hvert sit program, overlapper arbejdet hinanden i det nye program. Programmet og det nye samarbejde giver værdi for vejprojekterne, hvor fejl hurtigere kan rettes, når der kommer flere øjne på sagen. Men det kræver en faglig opkvalificering og et aktivt fokus på, hvad medarbejdergrupperne hver især kan.

Af Marie Aggerstrøm Hansen 

Det er kompliceret at planlægge og designe en ny vej. Vejens forløb, vejens opbygning og materialer, vejens udstyr og meget mere skal planlægges til den mindste detalje. I Vejdirektoratets afdeling for vejdesign arbejder ingeniører og tekniske designere på at designe de kommende statsveje. Til det bruger de bl.a. CAD-programmer, og for nyligt skulle Vejdirektoratet have et nyt projekteringssystem: OpenRoads. Det nye system erstatter de gamle systemer, hvor ingeniørerne havde arbejdet i et og de tekniske designere i et andet system. Nu skal begge faggrupper arbejde i samme systemer. Da afdelingsleder Ida Ramussen skulle stå for implementeringen af det nye projekteringssystem, så hun en ekstra gevinst ved et større samarbejde mellem faggrupperne. ”Vi så muligheder for at samarbejde mere, fordi ingeniørerne og de tekniske designeres opgaver overlapper hinanden mere i det nye system.”

Det nye system ændrede opgaverne og gav blik for forskellige kompetencer

Med det nye system ændrede opgaverne også karakter: ”Implementeringen handlede pludselig om en større ting end bare systemet. I det nye set up skulle der laves færre tegninger og flere 3Dmodeller, og det betød, at nogle vil få mere tid til at hjælpe andre steder. Derfor skulle vi se på, hvor de ansattes kompetencer bedst tages i brug”, siger Ida Rasmussen.

Projektet med at få implementeret det nye system blev til en indsats på flere fronter. Dels skulle der konkret opkvalificering til. Ikke kun i at forstå det nye system, men også at forstå hinandens fagområder. De tekniske designere kom på kursus i forståelse af ingeniørernes vejprojektering, og ingeniørerne kom på kursus i brug af programmet Microstation, som før var hovedværktøj for de tekniske designere.

Desuden skulle afdelingen arbejde med samarbejdet på tværs. Det blev gjort på en række afdelingsmøder og i daglige snakke, hvor de vendte mulighederne og rollerne i det nye system, hvor man nu skulle arbejde sammen.

Til sidst skulle de arbejde med at sætte ord på deres kompetencer. Hvad er de tekniske designere gode til, og hvad er ingeniørerne gode til, og hvordan kunne de bruge hinanden bedst?

Afdelingsleder Ida Rasmussen fortæller: ”Det at italesætte, at alle er gode til noget, tror jeg er vigtigt. At snakke højt om, hvad teknisk designere er gode til, og hvad ingeniørerne er gode til, så begge faggrupper bruger hinanden og tager hinanden med på råd. Vi havde også en administrativ medarbejder med i udviklingsgruppen, netop for at hun kunne være med og bruge hendes kompetencer. Hun har eksempelvis stået for meget af dokumentationen.”

Får mere mod på at byde ind med idéer

Kurserne i grundlæggende projektering for de tekniske designere var meget vigtig for værdien af det nye system. Den ekstra viden kan gøre, at de tekniske designere kan se, hvis der er fejl og mangler og derfor stille spørgsmålstegn, inden projektet sendes videre i systemet.

Dorthe B. Andersen, der er teknisk designer i afdelingen for Vejdesign, mærker selv forandringen: ”Når du har været på et kursus om projektering, kan du sige til ingeniøren: Hvorfor har du ikke et dræn med her?” og hermed sparre med ingeniørerne om leverancerne”.

Den nye viden har givet de tekniske designere mere mod på at byde ind med kommentarer og ideer, særligt fordi det nye fælles system giver dem mulighed for at se hele projektets sammenhæng og ikke bare en del af det. Teknisk designer Helle Hvilsted fortæller: ”Det er sjovere at arbejde med de nye systemer end de gamle. Hvis du gerne vil lave mere end en typisk teknisk designer, kan du godt det. Ingeniørerne er villige til at lære fra sig og fortælle os, hvordan det skal gøres. Det er kanon!”

Inddragelsen var vigtig

For at få det gode samarbejde til at lykkes og bruge hinandens kompetencer bedst muligt har inddragelse i udviklingsarbejdet været vigtigt. For afdelingsleder Ida Rasmussen var det vigtigt, at både ingeniører og tekniske designere var en del af udviklingsgruppen for projektet:  

”Man skal turde tage folk med i udviklingen, selvom man ikke helt ved, hvad de skal byde ind med. Jeg kan huske, at i starten blev der stillet spørgsmålstegn ved at bruge så mange timer på, at der skulle sidde en teknisk designer med i udviklingsgruppen, da vi ikke på det tidspunkt vidste, hvad han skulle ud over at lytte. Han kunne så gå op til sin egen gruppe og forklare, hvad der var sket. Det havde ingeniørerne ikke kunnet gøre ligeså godt, for de kender ikke de tekniske designeres processer og ville forklare det ud fra et ingeniør-perspektiv.”

 

Fremtidens tekniske designere har høj faglig viden og mod på det nye

Selvom viden om IT i fremtiden bliver endnu vigtigere for de tekniske designere, mener Ida Rasmussen og hendes medarbejdere, at den faglige viden er mindst ligeså vigtig.

”Fremtidens tekniske designere er nød til, udover at have tegnefagkundskaben, at have fagviden om det, de arbejder med, om det så er er maskiner, veje eller bygninger. Den rene tegnerolle bliver for tynd – jeg tror, man er afhængig af, at have en faglighed inden for det, som virksomheden producerer. Og man kan heller ikke bare være ekspert i IT-systemer. Udviklingen af systemerne går så hurtigt. Du ved ikke, hvad der er for systemer om 5 eller 10 år. Så du skal have noget fagviden – systemet er bare et redskab,” fortæller Ida Rasmussen.

En anden vigtig kompetence er, at man som medarbejder har lyst og mod til at gå ind i forandringen. Men det er ikke altid let. Der kan komme frygt i kølvandet på nye smarte digitale løsninger. Særligt de tekniske designere kunne frygte, at deres job blev overflødiggjort med nye programmer. Og den summen kunne da også anes i starten af projektet for det nye system. Men roen er faldet, siden medarbejderne nu ved, hvad de skal, og er blevet godt fagligt klædt på til det.

Teknisk designer Dorte B. Andersen siger: ”Jeg har arbejdet her længe, i 39 år. Jeg har set udviklingen fra vi håndtegnede det hele. Så digitalisering er ikke noget nyt for mig. Det her er bare næste skridt, vi skal bare følge med og sige ja til nye opgaver og udfordringer.”