Metoder til organisering og udvikling 

Udgivet: 18-08-2011 | Redigeret: 02-01-2018
LinkedIn
A A A

Indledning

Omstilling, kvalitetsudvikling, kompetenceudvikling - Lean, benchmarking, værdibaseret ledelse, der findes en lang række metoder til at udvikle arbejdspladserne. Formålet er ofte at øge effektiviteten og skabe mere kvalitet i ydelserne og/eller i arbejdet indenfor de rammer, der i øvrigt er fastlagt for den enkelte arbejdsplads.



De forskellige metoder hænger sammen. Hvis man fx ændrer på arbejdsorganiseringen, er man samtidig nødt til at overveje, om der er brug for kompetenceudvikling for at kunne varetage de nye opgaver.



En god metode skal have klangbund i daglig praksis. Der er stor risiko for, at der er misforhold mellem den metode, topledelsen og udviklingskonsulenterne mener, de anvender i organisationen, og den praksis resten af organisationen agerer i. Men brugen af en bestemt metode kan også have stor betydning for den daglige praksis, og derved for arbejdsforholdene. Det kan eksempelvis være en ændret arbejdsdeling, ændret ansvar og kompetence, nye krav til effektivitet, nye krav om måling og nye krav om samarbejde. I det følgende præsenterer vi seks forskellige metoder til organisering og udvikling af de kommunale arbejdspladser. Der er mange andre metoder til udvikling af arbejdspladserne end de seks, vi har valgt at beskrive. Men de viser bredden i udvalget, og samtidig er de nogle af de mest anvendte i kommunerne. 

Kvalitetsudvikling

Der er ikke er nogen universel definition på, hvad kvalitet er. Der er heller ikke én bestemt metode, man skal følge for at få kvalitet i den offentlige service. Men kommunen vil ofte vende sig mod en bestemt metode for kvalitetsudvikling eller kvalitetsstyring, når der skal kød på begrebet.

En konkret metode eller et konkret værktøj til kvalitetsudvikling er som regel kendt via en forkortelse. Det kan fx være TQM, KVIK, EFQM, DUA, DLO, osv.

 

 

Særligt om TQM

En af de mest almindelige forkortelser er TQM, der står for Total Quality Management eller på danske: Total Kvalitetsledelse. Det er en metode til, hvordan man kan forankre og organisere kvalitetsarbejdet i en organisation. Metoden bygger på et bestemt sæt af teorier og hypoteser om, hvordan vi arbejder, om ledelse, arbejdsorganisering, motivation m.m. Ud fra de generelle teorier opbygger metoden nogle grundprincipper og værktøjer for kvalitetsudvikling. KVIK og EFQM er således eksempler på værktøjer, der bygger videre på TQM.

Grundprincipperne i TQM er:

  1. (Top)ledelsen skal deltage i kvalitetsudviklingen - ansvaret kan ikke overlades til en underafdeling.
  2. Alle skal deltage - det skal være en naturlig del af arbejdet for alle medarbejdere.
  3. Fokus på facts, frem for fornemmelser. Effekt og resultater skal kunne dokumenteres.
  4. Fokus på "kunden" og medarbejderen - de ved bedst, hvad der er kvalitet.
  5. Løbende forbedringer - det holder aldrig op.

 

Særligt om akkreditering

Akkreditering eller certificering er også en metode eller et værktøj til kvalitetsudvikling. Metoden bygger på en ide om at kunne standardiserer arbejdsopgaver, dokumentation og styring. Det kan fx være i forhold til en standardisering af en bestemt sygehusbehandlings- eller plejeopgave.

Akkreditering får stadig større udbredelse. Senest er Regeringen og KL - med aftalen om kommunernes økonomi for 2010 - blevet enige om, at kommunerne skal arbejde videre med systematiske og helhedsorienterede kvalitetsmodeller, herunder akkreditering. 

Akkreditering skal sikre kvaliteten af en organisations styring, ledelse, processer mv. Akkreditering kan defineres som en:
"Procedure, hvor et anerkendt organ evaluerer, hvorvidt en organisation lever op til et sæt af fælles standarder. Ved akkreditering gives en formel anerkendelse af, at organisationen er kompetent til at udføre sine opgaver" (Kreví 2009).
Akkreditering måler altså ikke direkte på de faglige kerneydeler (velfærdsydelser), men beskæftiger sig derimod overvejende med organisatoriske forhold.

I forbindelse med akkreditering gennemgår den akkrediterede organisation - også kaldet evaluanden - en proces, som består af en opstart, en selvevaluering, en intern evaluering, en ekstern evaluering og til sidst en vurdering i det såkaldte akkrediteringsnævn.

Ved opstarten vuderer organisationens personale eller eksterne evaluatorer organisationens praksis i forhold til stadarderne på organisationens område, hvorefter organisationen indleder en systematisk efterlevelse af standarderne.

Selvevalueringen er udtryk for, at personalet løbende følger op på, om standarderne efterleves i praksis.

Den interne evaluering foretages nogle måneder efter akkrediteringens opstart. I forbindelse hermed foretager organisationens eget personale eller kollegaer fra en lignende organisation en evaluering af den hidtidige akkrediteringsproces.

Efterfølgende foretager det eksterne evalueringsorgan en evaluering af organisationens akkrediteringsproces. Organet udarbejder på baggrund heraf en rapport, hvori de analyserer om standarderne er opfyldt. Det eksterne evalueringsorgan kan eksempelvis være IKAS på sundhedsområdet eller Akkreditering Danmark på det pædagogiske område. Rapporten sendes til høring hos evaluanden, hvorefter akkrediteringsorganet sender rapporten videre til akkrediteringsnævnet.

Akkrediteringsnævnet, der består af fagkyndige indenfor den akkrediterede organisations område, vurderer på baggrund af rapporten om organisationen skal 1) tildeles akkreditering, 2) anmodes om yderligere tiltag før organisationen kan akkrediteres, eller 3) afslås akkreditering
 
Det Kommunale og Regionale Evalueringsinstitut (KREVI) har på baggrund af de hidtidige danske erfaringer udarbejdet et notat om akkreditering. Heraf fremgår det bl.a. at:

  • det at en organisation (eksempelvis et sygehus) er akkrediteret er ikke i sig selv nogen garanti for en minimumskvalitet i kerneydelsen, 
  • der mangler dokumentation for at akkreditering virker afbureaukratiserende og
  • der mangler dokumentation for at arbejdet med akkreditering står mål med udbyttet.

Ledelse og kvalitetsudvikling? 

Vær opmærksom på, at alle metoderne til kvalitetsudvikling bygger på en bestemt ledelsesfilosofi og en bestemt forståelse af, hvordan en arbejdsplads både kan og bør fungere. Det springende punkt bliver, om de krav, som metoderne stiller til arbejdspladsen, matcher de vilkår, krav og ønsker, der er til jeres arbejdsplads i den offentlige sektor.

Ved valg af metode og værktøjer til kvalitetsudvikling kan man bl.a. drøfte følgende spørgsmål:

  • Hvilke krav stiller metoderne til ansvar og opgaveplacering? Vil borgmesteren/det politiske niveau medvirke? Skal vi vælge fælles metoder på tværs af kommunen eller individuelt for hvert sektorområde/hver institution? Kan vi bruge hinanden til noget på tværs af områderne?
  • Hvordan skal vi arbejde med kvalitetsudvikling på den enkelte arbejdsplads? Hvordan fastsættes målene? Hvem medvirker til at fastsætte dem, og hvordan omsættes målene til praksis? Hvordan er forholdet mellem variation i arbejdet bestemt af den enkelte medarbejders faglige vurdering i situationen og den grad af standardisering af arbejdet, der bliver lagt op til? Hvilke muligheder og hvilke krav stiller metoderne til samspillet mellem brugere og medarbejdere?

Medindflydelse og kvalitetsudviklingen?

Nogle af de metoder, som i dag markedsføres overfor kommunerne, nedtoner den bruger- og medarbejderdrevne kvalitetsudvikling til fordel for mere standardiserede modeller og metoder. Disse metoder har ofte fokus på sammenligninger og overblik.

Hvordan kan man i stedet forbedre kvaliteten ved at starte "fra neden"? Hvordan kan både brugere og medarbejdere inddrages i kvalitetsarbejdet - både i forhold til ide, afgrænsning, planlægning, gennemførelse og opfølgning? 

Ressourcer til kvalitetsudviklingen?

Et andet problem er, at kvalitetsmetoderne ofte er så omfattende, at de er meget omkostningstunge at anvende. Udbyttet står ofte ikke i et rimeligt forhold til indsatsen, og metoden bliver en belastning for alle involverede.

Samtidig vil de fysiske og økonomiske rammer under alle omstændigheder have afgørende betydning for, om der kan skabes kvalitet i arbejdet. Man kan uddelegere nok så meget ansvar til medarbejderne, men hvis man samtidig skærer i normeringen, leder det til frustrationer hos medarbejderne.

Et højt arbejdstempo, for lidt personale eller stramme tidsfrister kan give problemer med at overholde regler og standarder, der har betydning for kvaliteten i ydelserne. På et plejehjem kan en lav normering fx medføre, at medarbejderne må nedprioritere den fysiske hjælp eller omsorgsarbejdet.

Kompetenceudvikling og kvalitetsudvikling?

Et andet aspekt ved kvalitetsudvikling er sammenhængen mellem kvalitet af ydelserne og kvalitet i arbejdet. Når man leverer serviceydelser er der en direkte sammenhæng mellem det arbejde, der udføres og kvaliteten af serviceydelsen.

At skabe kvalitet i arbejdet kræver bl.a. at medarbejderne kan bruge og udvikle deres faglighed i det daglige. Derfor er kompetenceudvikling og en god arbejdsorganisering med til at skabe kvalitet i arbejdet - og dermed i den service, der bliver leveret. I næste afsnit vil vi behandle kompetenceudvikling mere grundigt.

Kompetenceudvikling

Kompetenceudvikling er udvikling af faglige, personlige eller sociale kompetencer hos medarbejderne på en arbejdsplads.

Ofte forbindes kompetenceudvikling med kurser og efteruddannelse, men kompetenceudvikling foregår også i det daglige på arbejdspladsen. Vi udvikler os, hver gang vi prøver noget nyt.

Der findes et hav af forskellige definitioner af kvalifikationer og kompetencer, og man kan bruge lang tid på at diskutere, hvad kompetencer egentlig er for en størrelse. På Kompentenceweb.dk arbejdes der med en simpel definition:
"Kvalifikationer er viden, færdigheder eller holdninger. Det kan forstås som det, man stræber efter at bibringe eleverne/de studerende/kursisterne i fx uddannelsessystemet. Kompetencer er at kunne dét, der er nødvendigt for at kunne varetage sine arbejdsopgaver på et højt kvalitativt niveau. Kompetence er måden, man bruger sine kvalifikationer på i praksis, altså evnen til at løse en opgave. Man kan godt have nogle kvalifikationer på papiret - fx et kursus i Microsoft Access databaser - men det er ikke ensbetydende med, at man har kompetencerne til i praksis at arbejde i Access databaser." (Kompetenceweb.dk)

Kompetenceudvikling kan forøge kvaliteten af den ydelse, som den kommunale arbejdsplads leverer. Det sker fx, hvis en pædagog lærer nye metoder til at arbejde med børns læring, eller hvis rengøringsassistenten lærer nye arbejdspositioner, der med tiden kan formindske sygefraværet og brugen af vikarer.

Kompetenceudviklingen kan være en del af en samlet strategi for at udvikle arbejdspladsen. Det er fx tilfældet med uddannelsen til serviceassistent. Serviceassistenter kan fx gøre rent, transportere patienter og apparatur, lave piccolinearbejde og uddele mad på sygehusene i stedet for rengøringsassistenter og portører. Oprettelsen af serviceassistentuddannelsen var både en opkvalificering af medarbejderne og et forsøg på at løse opgaverne på en anden måde.

Kompetenceudvikling kan også være en integreret del af indførelsen af en ny styreform, fordi nye styreformer ofte flytter et større ansvar ud i den enkelte institution. Konsekvensen kan være, at medarbejderne i det daglige skal tage et større ansvar for at nå arbejdspladsens mål. Et sådant ansvar kræver nye kompetencer, og derfor er kompetenceudvikling vigtig.

Kompetenceudvikling starter med kompetenceafklaring. På Kompetenceweb.dk er der et redskab til kompetenceafklaring, som KTO og KL har udviklet i fællesskab. Her er også en række anbefalinger og gode råd til arbejdet med kompetenceafklaring.

Kompetenceafklaring kræver dialog
Det bedste udgangspunkt for kompetenceafklaring er dialog. For det første gør dialog i personalegruppen samt mellem leder og den enkelte medarbejder det lettere for medarbejderne at blive bevidste om egne kompetencer og ønsker for fremtiden. For det andet medfører dialogprocesser en større sandsynlighed for, at medarbejderens jobønsker og organisationens behov og visioner passer sammen.

Selvstyrende grupper

En selvstyrende gruppe er en gruppe medarbejdere, der har et fælles ansvar for at planlægge og lede udførelsen af deres arbejdsopgaver. Selvstyrende grupper er en måde at organisere arbejdet på.

Arbejdsorganisering handler om, at man indfører en ny arbejdsdeling på arbejdspladsen, fx i forhold til hvem der udfører hvilke opgaver. Arbejdsorganisering kan også handle om kompetenceforhold, altså hvem der bestemmer hvad, hvor mange lederniveauer der er i institutionen osv.

I de selvstyrende grupper skal medarbejderne i fællesskab varetage de ledelsesopgaver, som er lagt ud i gruppen. Medarbejderne kan bl.a. få ansvaret for at styre deres eget budget og planlægge ferie og vikardækning.

At en gruppe er selvstyrende indebærer ikke, at hele ledelsesansvaret placeres i gruppen. Det er stadig lederen, der har det overordnede ansvar for, at opgaverne bliver løst tilfredsstillende. Ofte indfører man en rolle som koordinator, som går på skift i gruppen samtidig med, at vigtige beslutninger tages af gruppen i fællesskab. For det er vigtigt, at der ikke opstår en situation, hvor én af medarbejderne i gruppen bliver en slags mellemleder, som styrer gruppens arbejde i forhold til den overordnede leder og kommunen.

I selvstyrende grupper kan det øgede ansvar medføre, at medarbejderne tager større ejerskab for opgaverne og dermed opnår større arbejdsglæde. Selvstyrende grupper kan også hæve produktiviteten i en institution, fordi medarbejderne har en specialviden om, hvordan opgaverne kan løses mest fornuftigt. Der er dog også ulemper ved selvstyrende grupper. Hvis medarbejderne fx ikke har kompetencer til at løse de nye ledelsesopgaver, kan det give stress og en ineffektiv løsning af gruppens opgaver.

Kommunen eller institutionen bør beskæftige sig konkret med gruppens arbejds- og ansvarsområder og give gruppen nogle værktøjer, de kan bruge til at samarbejde, fastsætte mål, samt planlægge og lede arbejdet.

Værdibaseret ledelse

Værdibaseret ledelse handler om, hvordan man leder en arbejdsplads, uanset hvilken struktur eller ramme, der i øvrigt er lagt for arbejdspladsen.

Værdibaseret ledelse fokuserer på at fremme en bestemt kultur på arbejdspladsen ved hjælp af et fælles værdigrundlag. Værdigrundlaget er formuleret enten af ledelsen alene eller af medarbejdere og ledelse i fællesskab. Værdierne skal både gælde indadtil mellem medarbejdere og ledere og udadtil i kontakten med borgere og brugere. Det er meningen, at arbejdspladsens beslutninger og adfærd skal afspejle disse værdier. Værdierne skal også bruges, når arbejdet skal evalueres.

God værdibaseret ledelse er kendetegnet ved, at den er afspejlet i praksis. Dårlig værdibaseret ledelse udstikker nogle værdier, der ligger langt fra praksis på arbejdspladsen. Hvis medarbejderne deltager aktivt i arbejdet med at formulere værdierne, er der større sandsynlighed for, at værdierne kommer til at afspejle organisationen som helhed. Så bliver værdierne brugbare i hverdagen og skaber sammenhæng til det praktiske arbejde. Hvis medarbejderne ikke inddrages i formuleringen, er der risiko for, at de ikke kan genkende værdierne, og så kommer værdierne ikke til at spille en rolle i det daglige arbejde.

 

 

Medarbejderindflydelse på værdigrundlag

Hvordan kan ledelsen så sikre, at medarbejderne kan deltage aktivt i værdiskabelsesprocessen?
LO har været med til at udarbejde projektet "Nye værdier i arbejdslivet". Her påpeges at selve medarbejderdeltagelsen kan antage flere former, der kan kombineres i udarbejdelsen af et fælles værdigrundlag for organisationen:

  • Det kan dels foregå i de formelle samarbejdsorganer (samarbejds- eller MEDudvalget) og dels via tillidsrepræsentanterne. Det giver processen legitimitet og sikrer, at arbejdet med værdier kommer til at vedrøre alle medarbejdere i virksomheden. Desuden sikrer denne inddragelsesproces, at alle kollegaerne(også dem der er uenige med den overordnede konsensus) bliver hørt.
  • Det kan dels ske ved en bredere medarbejderinddragelse i fx arbejdsgrupper, ad hoc udvalg, via udviklingsseminarer, m.fl. Det kan give ejerskab og genkendelighed af de overordnede værdier hos den enkelte medarbejder.

Værdibaseret ledelse kan være med til at skabe sammenhæng på tværs af en institution, fordi værdierne er fælles for alle medarbejdere og alle vigtige beslutninger. Værdibaseret ledelse har dog den ulempe, at formuleringen af værdierne og omsætningen af værdier til praksis er en tidskrævende proces og kræver særlige kompetencer. Desuden er der en række faldgrupper, når en institution skal ledes efter overordnede værdier. Der skal bl.a. tages højde for: 

  • At ikke alle medarbejdere kan argumentere for eller formulerer egne værdier.
  • Der kan være intern uenighed om, hvilke værdier der skal vælges.
  • Visse medarbejderes privilegier kan komme i fare.

Derfor er det vigtigt, at der tages hånd om disse problemstillinger løbende i processen, så de ikke underminere det fremtidige værdigrundlag.

Lean

Lean betyder slank og handler om at øge effektiviteten ved at fjerne "spild" i produktionen af ydelser. Metoden stammer oprindeligt fra Toyota i Japan, men er blevet udbredt til mange forskelligartede virksomheder og organisationer rundt om i verdenen. Lean-tankegangen er især ved at finde fodfæste på sundhedsområdet, men bruges også på andre områder. På et sygehus bruges Lean fx til at fjerne de aktiviteter, der ikke giver patienten værdi. Det kan være ventetider, dobbeltarbejde og fejl. Erfaringer fra Skejby sygehus i Århus viser fx, at det er muligt at nedsætte ventetiderne i et behandlingsforløb med 30 %.

Lean-metoden indeholder tre trin:

  • Først skal man forsøge at se arbejdspladsen udefra.
  • Dernæst skal man finde de arbejdsgange, der fører til spild i produktionen.
  • Endelig skal man gennemføre de ændringer, der skal til for at minimere spildet.

Brugen af Lean kan frigøre ressourcer, der i stedet kan bruges til andre opgaver eller til at forbedre kvaliteten i ydelserne. Lean kan også give medarbejderne mere indflydelse. En stor del af Lean-tankegangen bygger nemlig på, at medarbejderne inddrages og tager ansvar for deres arbejdsgange. Da det er medarbejdernes arbejdsprocesser, der er i fokus med Lean, er medarbejderne også de bedste til at finde nye måder at arbejde på, som kan fjerne spildet. Hvis lederen mister fokus eller ikke informerer medarbejderne ordentligt, så kan Lean dog også give anledning til forvirring og stress hos medarbejderne. Det er derfor vigtigt, at det står klart for alle de involverede medarbejdere, hvad formålet med at indføre Lean er.

Det er derfor vigtigt:

  • At sikre løbende og relevant kommunikation.
  • At rodfæste Lean som et fælles projekt.
  • At tilpasse Lean til lokale forhold.
  • At ledelsen søgere for at gå foran og være synlig.

Når en arbejdsplads vælger at gennemgå en Lean-proces, er det ofte med en målsætning om at skabe højere kundeværdi, kvalitet og en mere effektiv ydelsesproduktion. Men medarbejdernes indflydelse og medarbejdertrivsel vægter ligeså meget som kvalitet og effektivitet i Lean-tankegangen. Hvis medarbejderne ikke føler sig involverede og trygge ved Lean, kan hele processen blive præget af mistro og frygt, hvilket kan hæmme hele projektet.

Det er vigtigt, at medarbejderne er med i hele Lean-processen. Alle personalegrupper bør være repræsenteret i kortlægningen af de eksisterende arbejdsprocesser og den efterfølgende analyse og diskussion af de nye arbejdsprocesser. Hvis det ikke er tilfældet, får undersøgelsen ikke afdækket alle de behov og muligheder, der måtte være for at ændre arbejdsgangene.

Det er også vigtigt, at medarbejdere insisterer på at blive uddannet i Lean. Det kan fx ske ved, at enkelte medarbejdere fra hver personalegruppe uddannes til at være "forandringsagenter", der fungerer som tovholdere på Lean-processen for deres personalegruppe.

Benchmarking

Ved benchmarking sammenligner man hele eller dele af sin institution med andre institutioner. Man sammenligner præstationer og identificerer de metoder og processer, som leder til de bedste præstationer. Benchmarking skal sikre, at institutioner med mindre gode resultater lærer af dem, der klarer sig bedst.

Der er i princippet ingen grænser for, hvad man kan benchmarke, fx to daginstitutioner i en kommune, daginstitutionsområdet i to forskellige kommuner, arbejdsprocesser, sygefravær, læsehastigheden blandt skolelever osv.

Der er groft sagt to former for benchmarking:

  • Resultat-benchmarking, hvor man sammenligner resultater. Det kan være målbare resultater som økonomiske nøgletal eller antal klager, eller det kan være mere bløde resultater, fx hvor tilfredse forældrene i en kommune er med kommunens institutioner.
  • Proces-benchmarking, hvor man sammenligner arbejdsprocesser, fx hvordan forskellige Vej & Park-afdelinger løser en bestemt vedligeholdelsesopgave.

Resultat-benchmarking vil ofte blive fulgt op af en benchmarking af processer. Ved en sammenligning af processer prøver man at finde ud af, hvorfor nogle institutioner skaber gode resultater.

Benchmarking kan bruges til at evaluere eller følge op på et nyt styringsredskab i kommunen. Benchmarking kan dog også være en anledning til, at kommunen indfører et nyt styringsredskab.

Benchmarking har den styrke, at en institution bliver målt i forhold til en anden institution i stedet for i forhold til abstrakte og måske urealistiske mål og krav. På den anden side kan benchmarking forsimple virkeligheden. Mange gange har man ikke blik for den helhed af faktorer, der har betydning for, hvorfor en institution fungerer godt. Endelig måler benchmarking oftere kvantitet end kvalitet. En institution, der producerer mindre end andre institutioner, kan jo godt levere nogle bedre ydelser.

Det er vigtigt at medarbejderne fra starten forsøger at få fastlagt, hvad formålet med en benchmarking skal være, såvel som hvad konsekvensen af en dårlig placering i sammenligningen skal være. Det er også vigtigt at man ikke laver resultat-benchmarking uden også at benchmarke de processer, der fører til de forskellige resultater. 

Islands Brygge 32D, 1.sal DK-2300 København S. / Tlf.: 33701300 / E-mail: oao@oao.dk / Sikker mail: e-boks.dk