Man behøver ikke at kunne reparere sin egen iPhone for at være digital leder 

Udgivet: 14-01-2019 | Redigeret: 01-03-2019
LinkedIn
A A A

I dag er digitaliseringen ikke kun et anliggende for digitaliseringsenheden, men et vilkår som alle ledere forholder sig til og bruger til at understøtte og udvikle kerneopgaven. Siden 2015 har Kultur- og Fritidsforvaltningen i Københavns Kommune sat skarpt fokus på digital ledelse i ledelsesudviklingen. Ud over at understøtte borgere og medarbejderes håndtering af digitaliseringen har det været afgørende også at klæde lederne på til at lede digitaliseringen.

Af Marie Aggerstrøm Hansen 

”Hvad er digital ledelse?” ”Og hvad har det med mig at gøre?” Sådan spurgte nogle ledere i Kulturog Fritidsforvaltningen, før de i 2015 tog hul på en stor indsats for at klæde lederne på til en øget digitaliseret hverdag. Sådan er det ikke længere i dag. ”Det er et paradigmeskift i, hvordan vi arbejder. I starten satte vi digitalt foran alting - for det var det nye. I dag er det en del af alt, hvad vi gør. Vi tænker digitaliseringens muligheder ind, ikke kun når vi skal lave noget nyt, men i det vi allerede gør,” fortæller Steve Martinussen, sektionsleder for svømmehaller og havnebade i KFF. 

Kultur- og Fritidsforvaltningen klarer opgaver lige fra borgerservice til biblioteker og svømmehalsdrift, og målet for forvaltningens arbejde er højere livskvalitet og mere kultur i hverdagen for de københavnske borgere. Den digitale verden vinder indpas i form af skærmservice på biblioteker, passtandere i borgerservice, digital læring, nye kanaler til kommunikation med borgerne, fx sociale medier, digitale vagtplanssystemer og robotteknologi, der kan rengøre svømmebassinerne. Men de digitale løsninger skal ikke bare udvikles i digitaliseringsenheden. 

”Når man laver digital omstilling, handler 20% om teknologien og 80% om alt muligt andet. Hele formålet var at sige, at alle har en andel i at få digitaliseringen til at lykkes. Det handlede om at få det væk fra kun IT-ledelse til også at handle om ledelse af mennesker, processer og opgaver,” siger projektleder for det digitale ledelsesprojekt, Tanja Ehnevid-Kjær. 

Mindsettet er en forudsætning for kulturforandring

Siden 2015 har Kultur- og Fritidsforvaltningen arbejdet med digital ledelse for at understøtte lederne i at lede i og med digitaliseringen. Det har omfattet mange forskellige aktiviteter og tiltag – blandt andet har forvaltningen udviklet e-læring om digital ledelse, der har været afholdt workshops for alle forvaltningens ledere på tværs, lederne har kortlagt egne digitale kompetencer, der er blevet tilbudt en uddannelse på IT-universitetet om digital ledelse, der er udviklet materialer og forslag til ”digital hverdagsledelse” m.fl. Kultur- og Fritidsforvaltningen har stadig digital ledelse som prioriteret ledelsesudviklingsområde, og i 2018 er der særligt fokus på digital ledelse og organisationsudvikling med temaer som fremtidens digitale arbejdsmarked, datadrevet udvikling, robotautomatisering, MED-systemets rolle i digitaliseringsprocessen m.fl. 

Det er vigtigt, at lederne opbygger forudsætningerne og tankesættet, der går forud for en digital omstilling. Projektleder Tanja Ehnevid-Kjær fortæller, at det var vigtigt særligt i starten at sætte fokus på ledernes selvrefleksion. 

”Lederne er nødt til at være orienteret mod det digitale og kende sit eget udgangspunkt. Hvad møder man teknologien med? Er man teknologiforelsket og vil bare gerne have det fede system, så glemmer man måske, at det også skal spille sammen med nogle mennesker. Eller har man lavet en stor proces og struktur først og så til sidst klasker noget IT på, så hænger det heller ikke sammen. Pointen er, at lederne skal kunne koble teknologi, organisation og strategi sammen.”

Når man som forvaltning sætter fokus på digital ledelse, ligger en del af effekten i den kulturforandring, som er forudsætningen for at kunne lede digitaliseringen, og en del af effekten ligger i de konkrete digitaliseringsprojekter, som der arbejdes med i Kultur- og Fritidsforvaltningen. 

Lokale projekter som automatiske græsslåmaskiner til fodboldbanerne og bundstøvsugere til svømmehallerne, som er løsninger der aflaster personalets arbejdsmiljø. Eller e-læring som forberedelse til førstehjælpskurser, hvilket muliggør at dele af førstehjælpskurserne tilgås digitalt og når ud til mange flere.

Lederens digitale lederkompetencer: Vær rollemodel og opdriv gode ideer

At klæde lederne på til den digitale verden handler i sin grundessens om kompetenceudvikling. Men hvilke kompetencer skal en god leder have i en digital verden? Svaret er, at der er mange lederkompetencer i spil for at lykkes med digitaliseringsindsatser, og at langt fra alle ledere skal være ITnørder. Lyst og mod er derimod vigtige egenskaber hos den digitale leder.

”Man behøver ikke at kunne reparere sin egen iPhone eller være den klogeste på IT for at være digital leder for det handler ikke om teknikkundskaber. Det handler om, at man skal opdrive de gode ideer, at tænke på tværs og kunne se sammenhænge og bruge digitalisering som løftestang for servicen. Hvornår og hvordan giver det mening for vores kerneopgave?”, siger sektionsleder Steve Martinussen.

I Kultur- og Fritidsforvaltningen omfatter digitale ledelseskompetencer blandt andet, at man som leder skal have øje for og handle på, at ens medarbejdere løbende har brug for kompetenceudvikling til en digital verden. De omfatter også at tænke digitaliseringen ind i forvaltningens strategiske mål og kerneopgave, formidle det over for medarbejderne, og så skal man være rollemodel, der tør afprøve nye digitale muligheder og tage sin egen digitale medicin. Og det omfatter at arbejde på tværs, for digitaliseringen lykkes man med – sammen. 

Håndter medarbejdernes usikkerhed

Hvad så med medarbejderne? Hvordan får de lysten og modet til at være med i den digitale omstilling? Og hvad skal ledere gøre for at hjælpe dem til det? Hos nogen ligger der måske en frygt for, hvad der kommer til at ske med deres arbejde i fremtiden. 

Ifølge projektleder Tanja Ehnevid-Kjær vil der være opgaver, der ændrer sig. Men det er vigtigt, at medarbejderne kan se, hvordan de skal kompetenceudvikle sig til de ændrede opgaver: ”Man skal tilbyde et alternativ. Det kan være der skal være en ny type vægtning af opgaverne. Måske skal man justere i forståelsen for, hvad der ligger i at være en god professionel. Som eksempel kan man se på biblioteksmedarbejderne. Der har én til én relationsarbejde været vigtigt, men nu skal de også understøtte borgeren i at kunne betjene sig selv eller forberede store arrangementer.” 

Troværdigheden som leder er afhængig af, om man er åben over for sine medarbejdere, mener Steve Martinussen: ”Vi skal holde vores medarbejdere opdateret på, hvor vi er på vej hen. Og få nogle gode historier, der viser, at det ikke er skidt. Der er masser af ting ude i driften, der virkelig har gjort noget godt. Nu står gamle garvede driftsfolk og leger med maskiner, der automatisk slår græs. Medarbejderne har eksempler på, at hvis de kommer med ideer, så bliver de rent faktisk til noget.” 

Steve Martinussen forsætter: ”Nogle medarbejdere har sagt til mig, når vi snakker om digitale løsninger: Hvornår får jeg så tid til at passe mit rigtige arbejde. Så må jeg sige: Det her er dit rigtige arbejde. Digitalisering kommer ikke oveni, det er en del af arbejdet.” 

Islands Brygge 32D, 1.sal DK-2300 København S. / Tlf.: 33701300 / E-mail: oao@oao.dk / Sikker mail: e-boks.dk