Budget- og økonomistyring på det regionale sundhedsområde 

Udgivet: 11-06-2013 | Redigeret: 02-01-2018

Her kan du læse om økonomistyring og budgetlægning i en region. Du kan blandt andet læse, hvordan budgettet bliver lavet (årshjul) og om vores anbefalinger til arbejdet med budget og økonomi i MED.

I del A får du en kort introduktion til MED-rammeaftalen og budgetbehandlingen, og vi giver nogle god råd om at anvende regionens procedureretningslinjer.

I del B kan du læse mere om de generelle rammer for budgetlægningen og for arbejdet i MED.

I del C har vi samlet udvalgte opmærksomhedspunkter, som I kan inddrage, når MED drøfter budget og økonomi.

Materialet er primært skrevet til HovedMED, men er også relevant for andre MED-udvalg i en region. Det dækker kun det regionale sundhedsområde.

Du kan downloade hele inspirationskataloget her eller klikke dig ind under de enkelt afsnit nedenfor.

A. Introduktion til budgetarbejdet i MED

1. MED-rammeaftalen og budgetbehandlingen

2. Hvordan får vi indflydelse på budgetterne

B: Budget- og økonomistyring

1. Budgetårshjulet - overblik

2. Budgetbehandling på alle niveauer i MED

3. Finansiering, takstmodeller og økonomisk politik i regionerne

4. Budgetopfølgning og drøftelse af konsekvenser

C: Udvalgte opmærksomhedspunkter

1. Arbejdsmiljø

2. Sygefravær

3. Vikarer og vikardækning

4. Ansatte på særlige vilkår

5. Jobrotation på det regionale område

6. Nyttig og anvendelig dokumentation

7. Forbedring af arbejdsgangene

8. Opgaveflytning, centralisering og arbejdsdeling

9. De fysiske rammer, energioptimering og indretning

10. Personaleudvikling og uddannelse

11. Innovation

Spørgsmål og svar om budgettet 

Udgivet: 25-02-2013 | Redigeret: 02-01-2018

Er 14 dage en passende tidsfrist i forhold til en drøftelse af fx budgettet og dets konsekvenser i MED-systemet?

Rammeaftalen angiver ikke specifikke tidsfrister for, hvornår information og drøftelse bør foregå.

Det afgørende er derfor, hvad man lokalt aftaler i f.eks. procedureretningslinjen for drøftelse af budgettet i MED-systemet.

Er der tale om brud på MED-aftalen, hvis der i kommunens budgetforlig er blevet indskrevet besparelser på en faggruppes arbejdstidsaftale, uden det er blevet drøftet i MED-systemet?

Ja, der er tale om brud, hvis det hverken har været drøftet på et tidligere tidspunkt eller et andet niveau i MED-systemet. Dog kan der være tale om en principbeslutning, som betyder, at der først træffes en mere konkret beslutning i Kommunalbestyrelsen på et senere tidspunkt, hvor MED-systemet bliver inddraget. Hvis det er tilfældet, så er der ikke tale om brud på MED-aftalen. 

Hvad er et budget - i kommunerne? 

Udgivet: 28-09-2011 | Redigeret: 02-01-2018

Indledning

Et budget er en oversigt over alle de forventede indtægter (hovedsagelig skatteindtægter) og udgifter (eksempelvis social service).

Budgettet er et internt styringsredskab, men det har tillige en informationsmæssig opgave, idet kommunens borgere, ansatte og andre har mulighed for at se, hvordan politikerne med budgettet har prioriteret kommunens opgaver.

Bevillinger og bevillingsniveau

Det kommunale budget skal balancere. Det vil sige, at indtægter og udgifter skal være lige store. Når alle udgifter og indtægter er budgetteret, bringer skatteindtægterne årsbudgettet i balance. 

Budgettet udarbejdes for de kommende fire år, men der er kun taget stilling til det første års skatteudskrivning, ligesom drifts- og anlægsposterne kun er bevilget for det første år. Det vil sige, at det kun er for selve budgetåret, at budgettet er bindende.  En bevilling er en bemyndigelse fra Byrådet til Økonomiudvalget og de stående udvalg til at kunne afholde udgifter og indtægter. 

Der findes to typer af bevillinger, henholdsvis driftsbevillinger og anlægsbevillinger.  Bevillingerne er samlet i "bevillingsoversigten" og i "investeringsoversigten". 

Bevillingerne bygger på forudsætninger om udgifter, der skal afholdes i løbet af året. Disse forudsætninger beskrives dels gennem den funktionsopdelte kontoplan og personaleoversigten, dels gennem de generelle og specielle bemærkninger til budgettet. Forudsætningerne er desuden fastlagt gennem lovgivning, administrative cirkulærer og lokalt fastsatte bestemmelser. 

Bevillingsniveau

Bevillingsmyndigheden i en kommune er Byrådet. Der må ikke igangsættes aktiviteter, som medfører udgifter eller indtægter, før Byrådet har vedtaget en bevilling. Bevillingsafgivelsen i forbindelse med budgettet er udtryk for Byrådets fordeling (prioritering) af ressourcer mellem de forskellige kommunale opgaveområder, og budgettet angiver dermed størrelsen af det spillerum, der er overladt til udvalgene, forvaltningerne og institutionerne, når de i årets løb skal foretage økonomiske dispositioner på kommunens vegne. 

 
Kommunerne kan vælge mellem et højt og et lavt bevillingsniveau. Et højt bevillingsniveau er udtryk for, at kommunalbestyrelsen har givet det enkelte fagudvalg mulighed for spillerum inden for det enkelte udvalgs område. 

Omvendt kan et lavt bevillingsniveau tolkes som kommunalbestyrelsens forsøg på at styre det enkelte udvalgsområdes økonomi. Kommunalbestyrelsen har for hvert enkelt udvalg mulighed for at fastlægge bevillingsniveauet. Hvis et udvalg i modsætning til andre udvalg har fået et lavt bevillingsniveau, taler man ofte om, at udvalget er sat under administration.

Budgetbemærkninger

Kommunalbestyrelsen kan i forbindelse med budgetvedtagelsen beslutte at tilknytte bemærkninger, der har direkte konsekvens for prioriteringerne inden for det enkelte udvalgsområde (jf. om forudsætninger ovenfor). 

Bemærkninger deles normalt op i to kategorier: Generelle og specielle.

Generelle bemærkninger

Generelle bemærkninger vedrører, hvad man kan beskrive som eksterne faktorer. Det kan de overordnede rammer som Indenrigs- og Sundhedsministeriet og KL har indgået, demografiske faktorer samt forventet pris- og lønudvikling mm. 

Specifikke bemærkninger

Specifikke bemærkninger kan vedrøre kommunalpolitiske prioriteringer, såsom eksempelvis mål for ventetider mm., der kan have konsekvenser for det enkelte udvalgs opgaveområde. 

Kompetencefordeling

I budgettet er udgifter og indtægter delt op efter hvilket udvalg, der har ansvaret for gennemførelse af opgaven. Under hvert udvalg er opgaverne desuden opdelt i opgavemæssige resultatområder.

Kort opsummeret kan kompetencefordelingen beskrives som i et eksempel hentet fra Holstebro Kommune:

Kontoplan

Det kommunale budget er bygget op omkring Indenrigs- og Sundhedsministeriets autoriserede kontoplan, også kaldet "den gule mappe". 

Den autoriserede kontoplan er bygget op omkring 16 cifre. Det første ciffer betegnes hovedkonti, der er defineret ud fra 10 tal (0-9), hvortil der er knyttet en overskrift. Anden og tredje ciffer betegner hovedfunktionen, og fjerde og femte ciffer betegner den enkelte funktion. 

Eks.: 5.32.32

5. = Hovedkonto 5: Sociale opgaver og beskæftigelse
.32 = Hovedfunktion: Tilbud til ældre og handicappede
.32 = Funktion: Pleje og omsorg mv. af ældre og handicappede.

Under denne funktion findes der en række andre cifre, hvor især 15 og 16 er relevante. Ciffer 15 angiver den enkelte institutions hovedarter, dvs. løn, køb af tjenesteydelser m.v. 16. ciffer er en yderligere specifikation af hovedarten.

Nedenstående billede er et eksempel på, hvordan en kommunal bevilling kan se ud. Bevillingen er givet til social- og sundhedsudvalget, der så har udmøntet bevillingen på de enkelte konti.   
 
I ovenstående eksempel har kommunalbestyrelsen således bevilliget det enkelte udvalg kompetence til - i samarbejde med forvaltningen - at fastsætte de enkelte institutioners budget. I forlængelse heraf er det af stor betydning, hvilke frihedsgrader der overlades til de enkelte institutionsledere. 

Der er som oftest tale om to muligheder: 

Ordbog til budgetarbejdet

Tidsplan: Kommunerne skal tidligt på året udarbejde en tidsplan for budgetarbejdet.
Budgetvejledning: Kommunerne udarbejder typisk tidligt på foråret en vejledning til, hvordan budgettet skal opstilles. Den indeholder oftest ikke konkrete tal, men principper og budgetregler.
Balance: Forholdet mellem udgifter og indtægter i kommunen.
Rammer: Overordnede beløb, som de enkelte sektorområder skal holde sig inden for.
Budgetanalyser: Kommunernes administrationer udarbejder ofte i løbet af året forskellige notater, som handler om hvordan økonomien på specifikke områder kan effektiviseres. Især på områder hvor økonomien stiger kraftigt.
Benchmarkanalyser/produktivitetsanalyser: Kommunernes administrationer udarbejder nogle gange undersøgelser, som sammenligner udgiftsforskellen mellem forskellige institutioner for at se, om nogle af de dyrere institutioner kan gøres billigere, hvis de tager ved lære af de billige.
Budgetseminar: Kommunalbestyrelsen afholder typisk to budgetseminarer, hvor de diskuterer arbejdet med budgetterne. Administrationen forklarer her politikerne baggrunden for budgetarbejdet og forudsætningerne.
Økonomiforhandlinger: Regeringen forhandler hvert år med KL om det næste års budget. Her lægges de overordnede rammer for det kommende års økonomi i kommunerne.

Hvad er et budget - i regionerne? 

Udgivet: 28-09-2011 | Redigeret: 02-01-2018

 

Indledning

Et budget er en oversigt over alle de forventede indtægter og udgifter.

Budgettet er et internt styringsredskab, men det har også en informationsmæssig opgave, idet regionens borgere, ansatte og andre har mulighed for at se, hvordan politikerne med budgettet har prioriteret regionens opgaver.

Bevillinger og bevillingsniveau

Det regionale budget skal balancere. Det vil sige, at indtægter og udgifter skal være lige store. Typisk vil regionens budget være baseret på et balanceprincip, hvor den samlede økonomi er opdelt i 3 kasser for henholdsvis sundhed, regional udvikling samt social- og psykiatriområdet - og hvor der forudsættes balance mellem udgifter og indtægter inden for hvert område. Typisk vil der også være en fjerde kasse som dækker den tværgående administration. Den tværgående administration finansieres af de tre andre områder.

Man kan derfor sige, at regionerne har 3 selvstændige budgetter. Opdelingen af den regionale økonomi i tre hovedområder betyder, at regionerne ikke har mulighed for at overføre midler mellem de tre områder. Midler fra eksempelvis regional udvikling kan ikke overføres til sundhedsområdet. De tre hovedområder skal således finansiere sig selv.

Budgetterne udarbejdes for de kommende 4 år, således, at de 3 sidste år er overslagsår.

I modsætning til kommunerne, har regionerne ingen skatteindtægter. I stedet får regionerne penge fra staten og fra kommunerne efter nogle centralt bestemte beregningsmodeller.

sundhedsområdet består indtægterne af et kommunalt grundbidrag, kommunale aktivitetsafhængige bidrag, statslige aktivitetsafhængige bidrag samt et statsligt bloktilskud.

På området for regional udvikling består indtægterne af kommunale udviklingsbidrag samt et statsligt bloktilskud.

Social- og psykiatriområdet forudsættes fuldt ud takstfinansieret af kommunerne.

Ved en bevilling forstås en bemyndigelse til at afholde udgifter/omkostninger eller oppebære indtægter i overensstemmelse med de beløbsmæssige og øvrige vilkår, hvorunder en bevilling er givet.

Der findes tre typer af bevillinger, henholdsvis driftsbevillinger, anlægsbevillinger og rådighedsbeløb til anlæg. Bevillingerne er samlet i "bevillingsoversigten" og i "investeringsoversigten".

Bevillingerne bygger på forudsætninger om udgifter, der skal afholdes i løbet af året. Disse forudsætninger beskrives dels gennem den funktionsopdelte kontoplan og personaleoversigten, dels gennem de generelle og specielle bemærkninger til budgettet. Forudsætningerne er desuden fastlagt gennem lovgivning, administrative cirkulærer og lokalt fastsatte bestemmelser.

Kompetencefordeling - organisering og bevillingsmyndighed

Regionsrådet har 41 folkevalgte medlemmer. Rådet vælger en formand, to næstformænd og et forretningsudvalg med 11-19 medlemmer. Forretningsudvalget varetager de funktioner, som efter den kommunale styrelseslov varetages af økonomiudvalget. En sag skal behandles i forretningsudvalget før den kan forelægges regionsrådet. Formanden for regionsrådet er formand for forretningsudvalget. Regionsrådet kan endvidere nedsætte særlige udvalg med forberedende eller rådgivende funktioner.

Regionsrådet er regionernes øverste politiske myndighed, og har som sådan også bevillingsmyndigheden i den regionale økonomi. I praksis gives bevillingen ofte til forretningsudvalget, der således administrerer regionsrådets bevillingsbeslutninger. Regionsrådet funktion er således dels at bevilge økonomiske midler, samt at føre tilsyn med forretningsudvalget eller andre administrative enheder, der har modtaget bevilling.

Bevillingsniveau

Bevillingsmyndigheden er regionsrådet. Der må ikke igangsættes aktiviteter, som medfører udgifter eller indtægter, før regionsrådet har vedtaget en bevilling.

Bevillingsafgivelsen i forbindelse med budgettet er udtryk for regionsrådets fordeling (prioritering) af ressourcer inden for de tre forskellige regionale opgaveområder: sundhed, regional udvikling samt social- og psykiatriområdet. Budgettet angiver dermed størrelsen af det spillerum, der er overladt til forretningsudvalget eller institutionslederne, når de i årets løb skal foretage økonomiske dispositioner på regionens vegne.

Regionsrådet kan vælge mellem et højt/bredt og et lavt/snævert bevillingsniveau. Et højt bevillingsniveau er udtryk for, at regionsrådet har overladt forvaltningen til forretningsudvalget, der således udmønter bevillingen på de enkelte institutioner. Herved er der relativt store frihedsgrader for omplacering af midler inden for den samlede bevilling, og der behøves ikke nødvendigvis indhentes tillægsbevillinger, hvis der på institutionsniveau ønskes omplacering af økonomiske midler mellem forskellige konti.

Omvendt kan et lavt bevillingsniveau tolkes som regionsrådets forsøg på at styre den enkelte institutions økonomi. Regionsrådet har for hver enkelt institution mulighed for at fastlægge bevillingsniveauet. Hvis en institution i modsætning til andre institutioner har fået et lavt bevillingsniveau, taler man ofte om, at institutionen er sat under administration.

Regionsrådet skal som minimum give en bevilling til hver af hovedkonti 1-3 (hhv. sundhed, social og specialundervisning samt regional udvikling) samt en samlet bevilling til hovedkonti 4 og 5.

Budgetbemærkninger

Regionsrådet kan i forbindelse med budgetvedtagelsen beslutte at tilknytte bemærkninger, der har direkte konsekvens for prioriteringerne inden for det enkelte område (jf. om forudsætninger ovenfor).

Bemærkninger deles normalt op i to kategorier: Generelle og specielle.

Generelle bemærkninger

Generelle bemærkninger vedrører, hvad man kan beskrive som eksterne faktorer. Det kan være de overordnede rammer som Indenrigs- og sundhedsministeriet og Danske Regioner har indgået, demografiske faktorer samt forventet ris- og lønudvikling mm.

Specifikke bemærkninger 

Specifikke bemærkninger kan vedrøre regionalpolitiske prioriteringer, såsom eksempelvis mål for ventetider mm., der kan have konsekvenser for det enkelte opgaveområde.

Kontoplan

I forbindelse med strukturreformen har regionerne fået "deres egen" kontoplan. Tidligere havde kommuner og amter samme kontoplan, men grundet opgaveoverførsel fra amter til stat og kommuner samt regionernes manglende mulighed for skatteudskrivning, har regionerne fået en selvstændig kontoplan, der afspejler de 3 centrale områder regionerne varetager.

Det regionale budget er bygget op omkring Indenrigs- og sundhedsministeriets autoriserede kontoplan, også kaldet Den gule mappe.

En kontoplan

Regionernes autoriserede kontoplan er bygget op omkring 16 cifre.
Det første ciffer betegnes hovedkonto, der er defineret ud fra 6 tal (1-6), hvortil der er knyttet en overskrift. 2. og 3. ciffer betegner hovedfunktionen, og 4. og 5. ciffer betegner den enkelte funktion.
Eks.: 1.20.13
1. =  Hovedkonto 1: Sundhed
.20 = Hovedfunktion: Sygesikring mv.
.13  Funktion: Tandlægebehandling
Under denne funktion findes der en række andre cifre, hvor især 15 og 16 er relevante. Ciffer 15 angiver den enkelte institutions hovedarter, dvs. løn, køb af tjenesteydelser m.v. 16. ciffer er en yderligere specifikation af hovedarten.
Den enkelte institution bruger dog sjældent alle 16 cifre. Der benyttes ofte kun de sidste 5 cifre.

Mulighed for omplacering af økonomiske midler i budgetåret

Bevillinger afgives som beskrevet af regionsrådet og kan på administrativt niveau tildeles institutioner eller andre administrative enheder. Bevillingerne vil som hovedregel afstikke en dispositionsramme for varetagelsen af regionens opgaver i budgetperioden.

Når der gives en rammebevilling til den enkelte institution, vil der i bemærkninger hertil være fastsat retningslinier for, hvilket ansvar og hvilket råderum den pågældende institution skal have.

Blandt de spørgsmål som regionsrådet skal tage stilling til, kan nævnes:

 

Institutionernes frihedsgrader

Som beskrevet ovenfor skal regionsrådet tage stilling til, hvordan de enkelte institutioner skal forvalte deres ramme. På institutionsniveau skelnes ofte mellem to typer af friheder:

 

Udgiftsbaserede budgetter eller omkostningsbaserede budgetter?

Regionernes tre hovedområder; sygehusvæsen, social- og psykiatri og udviklingsområdet, har forskellige budgetteringsmodeller.

Sygehusområdet følger den udgiftsbaserede model - dog med mulighed for at forskellige områder kan budgettere efter omkostningsprincipperne. Social- og psykiatri samt udviklingsområdet skal budgettere efter de fastlagte retningslinier i omkostningsbudgettet. Det betyder, at den enkelte institution skal sikre, at indtægterne er større end eller lig udgifterne. Retningslinierne i det regionale budget- og regnskabssystem anviser, at et eventuelt overskud hhv. underskud i institutionens driftsregnskab, modregnes inden for de efterfølgende to års takster. Det er således ikke muligt for institutioner indenfor social- og psykiatri samt regional udvikling, at oparbejde en kassebeholdning til senere brug.

Inden for de seneste år er den offentlige sektor i højere grad gået fra udgiftsbaserede budgetter til omkostningsbaserede budgetter. Omkostningsbaserede budgetter har den fordel at det bliver nemmere og mere gennemskueligt at opgøre eksempelvis de enkelte institutioners enhedsudgifter, hvorved der skabes et bedre sammenligningsgrundlag mellem institutioner, der udbyder ensartet service.

Social- og psykiatriområdet er i forbindelse med strukturreformen overgået til fuld omkostnings- og takstfinansiering. Det betyder, at de enkelte institutioner hvert år skal lave en opgørelse over forventede udgifter - herunder afdrag på drifts- og anlægsinvesteringer. De samlede udgifter fordeles herefter i forhold til eksempelvis antallet af institutionspladser. De enkelte tilbudstakster fastlægges herefter på baggrund af et forventet antal pladser, samt budgetterede omkostninger ved tilbuddet - inkl. udgifter til fælles administration. Det sker efter nærmere aftale om en bereningsmodel i den regionale rammeaftale. Kommuner, der anvender de regionale tilbud, betaler således en takst, der er beregnet ud fra omkostningsbaserede budgetter og efter nærmere aftale om administration, udvikling m.v.

Budgettjekliste 

Udgivet: 28-09-2011 | Redigeret: 02-01-2018

Kommuner og regioners budget kan virke stort og uoverskueligt. Der er dog en række emner, det er vigtigt at få overblik over, når MED-organisationen skal behandle budgetforslaget i kommuner og regioner.

Alle emnerne kan have betydning for arbejdsforholdene og kan også indebære betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og i ansættelsesforholdene. Til emnerne har vi formuleret en række spørgsmål, der skal hjælpe til at få afklaret, om der vil ske væsentlige ændringer for medarbejderne.

I bilaget til checklisten har vi samlet eksempler på spareforslag, der har indgået i behandlingen af budget2011. Spareforslagene er indsamlet fra kommunerne af KREVI og præsenteret i et katalog. Mange af dem vil sandsynligvis indgå i behandlingen af budget2012.

Fremskrivning af budgettet

Begrundelsen for at fremskrive priser og lønninger i budgettet er, at arbejdspladserne skal holdes skadesløse i forhold til de stigninger i omkostningerne, der forventes på varer, tjenesteydelser og løn i det kommende år.

Hvis der ikke fremskrives tilstrækkeligt, vil den enkelte skole ikke kunne købe det samme antal skolebøger til næste år som i år. Og ved utilstrækkelig fremskrivning af lønnen vil der ikke kunne ansættes det samme antal medarbejdere til næste år.

Priser

En del kommuner bruger fremskrivning af priser som en mulighed for at spare. Det gør de ved at fremskrive priserne med mindre end det, Kommunernes Landsforening (KL) har beregnet og beskrevet i sin budgetvejledning.

Nogle kommuner fremskriver ikke eller fremskriver kun delvist, andre kommuner varierer fremskrivningen således, at nogle sektorer får fuld og andre ingen eller kun delvis prisfremskrivning.

De enkelte kommuners måde at håndtere prisfremskrivningen på fremgår oftest af et af de indledende afsnit i bemærkningerne til kommunens budget. Her er forudsætningerne for budgetlægningen beskrevet.

Lønomkostninger

De fleste kommuner fremskriver lønningerne i overensstemmelse med KL's budgetvejledning. Det sikrer, at arbejdspladserne gennemsnitligt har råd til medarbejdernes lønstigninger i det kommende år. Men der kan stadig være en skævdeling mellem arbejdspladser, så snart der er forskelle i lønstigningerne mellem de forskellige personalegrupper.

Ved budgetlægningen kan der yderligere være en skævdeling som følge af den lokale lønfastsættelse. Hele lønnen er jo ikke fastsat centralt. Der er mulighed for lokale lønforhandlinger efter principperne om Ny Løn. Det sker typisk på kommuneniveau for de forskellige overenskomstgrupper. Samtidig styres de fleste kommuners samlede lønudgifter ved brug af lønsumsstyring. Her er ansvaret lagt ud til den enkelte institution eller det enkelte område.

Ny Løn og lønmidler

Der er ikke afsat særlige midler til Ny Løn i OK2011, Men alle "frigjorte" lønmidler indgår i det kommunale økonomiske råderum, og de kan i princippet anvendes til Ny Løn.

Der kan frigøres midler lokalt som følge af fx personaleomsætning, funktionsophør samt ophør af diverse tillæg. Det er de såkaldte tilbageløbsmidler.

Når medarbejdere med fx høj anciennitet eller høje kvalifikationstillæg bliver erstattet af medarbejdere med lavere anciennitet, giver det flere midler til lokal løndannelse. Omvendt kan fx udskiftning af uuddannet med uddannet personale give færre midler til rådighed.

Effektiviseringer, vakancer mv. vil også kunne frigøre midler til den lokale løndannelse, mens udbetaling af overarbejdsbetaling eller kontant honorering af særlige feriedage vil reducere de disponible midler til den lokale løndannelse.

Lønsumsstyring

Kommunen eller institutionerne bør i budgetlægningen - udover den generelle fremskrivning - skønne over deres "reststigning" i lønudgifterne, som skyldes:

Alle disse ændringer kan have store konsekvenser for det samlede lønbudget eller lønsum.

Kommunen eller institutionerne som lønsumsstyrer kan også vælge at budgettere efter en totalramme. Med en totalramme er der mulighed for at overføre midler mellem løn og andre driftsudgifter. Det betyder, at uforbrugte midler afsat til løn kan bruges til at dække et underskud på driftsbudgettet. Det betyder også, at et overskud på driftsbudgettet vil kunne bruges til udmøntning af lokalløn.

Fremskrivning af løn

Når der skal lægges budget for eet år skal man bl.a. være opmærksom på, om der er sket ændringer i de foregående år siden sidste budgetrunde. En ændring i lønnen den 1. oktober 2010, som ikke var forudset i budgettet for 2011, får eksempelvis betydning for lønstigningen fra 2010 til 2011 og vil ændre lønniveauet i de kommende år (2012 og frem).

De enkelte kommuners lønfremskrivning fremgår oftest af ét af de indledende afsnit i budgetbemærkningerne, hvori budgetforudsætningerne for budgetlægningen er beskrevet.

Generelle spørgsmål

Den politiske prioritering

At prioritere er at vælge mellem ønsker og målsætninger; altså at rangordne dem efter den værdi, man tillægger dem. Når man prioriterer noget højt, er der andre ting, man må prioritere lavt. At prioritere er indbegrebet af at bedrive politik. Det er kommunalbestyrelsen/byrådet, der har ansvaret for prioriteringen mellem serviceområderne i kommunen, og for de økonomiske konsekvenser det får.

I budgetforlaget skal du lede efter de steder, hvor der tales om:

Som medarbejderrepræsentant er det vigtigt at forholde sig til prioriteringerne, fordi de kan få konsekvenser for store grupper af medarbejdere. Dels bliver nogle arbejdspladser direkte berørt, dels får prioriteringen indirekte konsekvenser for andre arbejdspladser, som må bidrage med økonomi og ressourcer for at kommunen kan nå målene.

Det vigtigste er at få beskrevet konsekvenserne, især hvordan prioriteringerne bliver finansieret fx gennem besparelser på andre områder. Herefter kan medarbejderne tage stilling til, om man finder prioriteringerne fornuftige, realistiske og rimelige i forhold til kommunens situation og udfordringer.

Eksempler på formuleringer om prioriteringer i budgetmateriale

"Målet er én pc pr. tre elever i alle folkeskoler".

"...fokus på kvalitetsløft i dagpasningen".

"Herved opnås, at alle bibliotekerne har internetcafé inden 2010".

"Gælden skal nedbringes med 30 % over de næste fire år".

"Sygefraværet skal reduceres med 25 % i perioden".

"Ventelisten til plejehjemspladser er væk inden 2011".

"Den forebyggende indsats skal styrkes markant".

"Et rekrutteringsprojekt igangsættes".

"Antallet af anbringelser må ikke stige næste år".

Besparelsesprojekter?

Et besparelsesprojekt har til formål at reducere budgettet eller få flere ydelser for de samme penge.

Et besparelsesprojekt kræver en selvstændig beslutning udover beslutningen om at reducere budgettet. Besparelsesprojekter kan bl.a. være:

Kommunen kan gennemføre rammebesparelser ved at nedsætte budgetrammen fx "Spar 3 % årligt på alle institutioner". Det er her vigtigt at have for øje, hvordan disse besparelser skal tages. Fordeles de samtidig med nedsættelsen af budgetrammen, eller bliver de konkretiseret senere? I forbindelse med en sådan konkretisering spiller ledelsesstruktur og fordelingen af kompetencer en vigtig rolle og vil bl.a. være afgørende for, på hvilket niveau de skal drøftes i MED-organisationen.

Eksempel

(Social udvalgets bidrag, B2009)

A: "Udmøntning af indførelse af håndholdte systemer i hjemmeplejen: Spareramme 2,6 mio. i 2009".

B: "Slutevalueringen viser... at det p.t. ikke er i stand til at honorere kravene (men) døgnplejen har ikke områder under driftsbudgettet, hvor udgiften (ellers) kan reduceres".

C: "Besparelsen vil medføre opsigelse af 9-10. Da besparelsen skal have effekt fra 1.januar, skal der ageres med opsigelser senest pr. juli 2008".

Mulige spørgsmål

Hvordan træffes beslutning om afskedigelser? Hvordan har alternative besparelsesmuligheder været undersøgt?

I bilag til denne vejledning er samlet en liste med nogle af de spareforslag, der blev drøftet i forbindelse med budget2011. Mange af de forslag kan komme op igen i forhold til budget2012. OAO og FTF har til hver gruppe af spareforslag peget på nogle af de konkrete spørgsmål, I kan stille til forslagene i MED.

Læs mere om alternativer til kommunens spareforslag i "Inspirationskatalog" fra FTF og OAO.

Generelle spørgsmål

Budgetopfølgning

I opfølgning af budgettet er det vigtigt at have fokus på hvordan den efterfølgende udmøntning finder sted.

Eksempelvis kan besparelser allerede være indregnet i budgetforslaget, men der kan også blot være tale om en hensigtserklæring.

Nogle rammebesparelser lægges desuden ud til en senere konkretisering. Her er det vigtigt at få klarlagt, hvor kompetencen til at igangsætte sådanne projekter ligger, samt hvordan en eventuel konkretisering og et samlet forløb planlægges herunder den tidsmæssige horisont.

Herudover bør der løbende følges op på budgetresultater og eventuelle under- eller overskud i budgettet, herunder skal kommunerne fremlægge halvårsregnsskab

Ofte vil der være faste regler for overførsel af midler mellem budgetår, fx inden for et bestemt "spænd" (+/- 5 % af budgettet). Det giver institutionen mulighed for at spare op henholdsvis låne fra efterfølgende år. (Nye budgetregler kan dog måske begrænse overførselsadgang fremover).

Kommunen har mulighed for at indefryse institutionens overførte midler fra foregående budgetår. Disse midler skal ikke nødvendigvis fastholdes på området, men kan genbevilges til andre områder.

Kommunen kan også vælge at inddrage (dele af) de overførte midler. Herved genbevilges de ikke.

Eksempel: Budgetforlig

I budgetforslag for 2008 valgte en kommune at reducere budgetterne med 5,4 % på budgetterne i forhold til den almindelige prisfremskrivning.

I budgetforliget blev det dog præciseret, at

Mulige spørgsmål

Skal de generelle områder spare mere, fordi nogle områder "går fri" og skal de "friholdte" områder spare på anden måde? Hvad sker der, hvis besparelsen ikke bliver opnået? Hvordan vil opfølgningen blive organiseret - vil der deltage medarbejderrepræsentanter?

Generelle spørgsmål

Udviklingen i udgiftsbehov

I mange budgetoplæg står der, at der tages hensyn til den seneste befolkningsprognose for den pågældende kommune. Men det beskrives ikke nødvendigvis, hvordan konsekvenserne af den ændrede befolkningsprognose kommer til udtryk.

Med hensyn til børneområdet gælder der for kommunerne, at de enkelte institutioner får et fast kronebeløb pr. barn, men det fremgår ikke, hvordan man justerer antallet af børn i de enkelte institutioner. Med hensyn til ældre har det betydning for andelen mellem ældre og plejepersonale.

Eksempler

Generelle spørgsmål

Nye opgaver

Hver gang kommuner og regioner tildeles nye opgaver, skal de modtage en økonomisk kompensation fra staten. Det følger af "Det Udvidede Totalbalanceprincip" - i daglig tale DUT. Den samlede DUT-kompensation for nye opgaver forhandles løbende mellem staten og KL/Danske Regioner, og alle DUT-sagerne gøres samlet op en gang årligt i forbindelse med økonomiforhandlingerne i juni.

Processen kaldes også for "Lov- og cirkulæreprogrammet", fordi DUT-kompensationen som regel knytter sig til nye opgaver, der følger af nye eller ændrede love, bekendtgørelser eller cirkulærer fra regeringen. DUT-kompensationen kan dog også udspringe af fx politiske aftaler såsom trepartsaftalerne med fagbevægelsen.

Når kommunerne modtager DUT-kompensation for nye opgaver tildeles det som et bloktilskud, akkurat ligesom langt størsteparten af kommunernes tilskud fra staten i forvejen gives som bloktilskud. Dvs. at de ekstra midler ikke er øremærket de nye opgaver. Det er i princippet op til de enkelte kommuner selv at løse sine opgaver - inkl. eventuelle nye opgaver - inden for den samlede økonomiske ramme. Det betyder altså, at en kommune godt kan vælge at løse en ny opgave uden at gøre brug af de ekstra midler, den har modtaget i DUT-kompensation.

For regionerne er omfanget af DUT-sager selvfølgelig noget mindre, da det reelt kun vedrører sundhedsområdet.

I kølvandet på kommunalreformen flyttes en del opgaver på sundheds- og ældreområderne efterhånden fra regionerne til kommunerne. I takt med at patienter udskrives tidligere fra regionale sygehuse til kommunale tilbud stilles større krav til fx døgnberedskab og intensiv pleje i den kommunale hjemmepleje, hvilket vil øge kommunens omkostninger til dette område. Denne opgaveglidning medfører normalt en utilstrækkelig økonomisk kompensation for kommunen.

Eksempel: Flere timer i folkeskolen

I 2006 vedtog Folketinget en ændring af folkeskoleloven, så eleverne fik flere timer i dansk og historie. Efter DUT-forhandling med KL fik kommunerne en samlet DUT-kompensation på ca. 200 mio. kr. årligt når ændringerne er helt gennemført.De enkelte kommuner og folkeskoler skulle således gerne være blevet tildelt flere midler for til gengæld at hæve antallet af timer i dansk og historie.

Generelle spørgsmål

Tværgående puljer

Tværgående puljer har til formål at sikre, at den enkelte institution eller afdeling ikke bliver urimeligt belastet, hvis en medarbejder bliver langtidssyg eller hvis en stor del af personalet samtidigt skal have barselsorlov. Alle kommuner har tværgående puljer - barselsudligningspuljen er fx obligatorisk.

Bruges barselsudligningspuljen som eksempel, vil det typiske være, at der fx overføres 0,7 pct. af den enkelte institutions lønsum til en tværgående pulje. Disse 0,7 pct. kan godt øges eller mindskes fra år til år, men det må afhænge af det aktuelle forbrug fra puljen.

Eksempel: Sygefravær

Kommunen forudsætter, at sygefraværet reduceres med 20 pct. fra 2010 til 2011. Som følge heraf reduceres den centrale sygefraværspulje. Der igangsættes et sygefraværsprojekt. Men hvad bliver konsekvenserne, hvis sygefraværet ikke reduceres?

Generelle spørgsmål

Budget for MED-arbejdet

Som alle andre aktiviteter kan også MED-arbejdet fremgå af det kommunale budget. Der er flere forskellige typer af MED-aktiviteter som med fordel kan være en del af budgettet.

Hovedudvalget

Hovedudvalget kan passende have et beløb afsat til at afholde et årligt seminar eller andre typer af konferencer for hele eller dele af MED-organisationen.

Der kan være afsat midler beregnet for særlige indsatsområder som fx en trivselsundersøgelse, en kompetenceudviklingsplan, en kampagne for fastholdelse eller lignende.

En mulighed er, at der altid afsættes en procentdel pr. medarbejder til MED-arbejdet.

Andre MED-udvalg

SektorMED-udvalg og lokalMED-udvalg kan også have afsat særlige beløb.

MED-uddannelsen

Det bør fremgå af budgettet, at der er afsat midler til den aftalepligtige uddannelse af MED-repræsentanterne, som fx kan være PUF-uddannelser.

Godtgørelse for MED-arbejde

Det bør fremgå af budgettet, at der er afsat midler til frihed i forbindelse med deltagelse i kursus og konferenceaktivitet for MED-repræsentanter.

Det kan fremgå af budgettet, hvis der er særlige aftaler om særlige godtgørelse for frikøb til arbejdet i MED-organisationen bl.a. for næstformænd. Det kan her anbefales, at der er en central pulje, så ikke enkelte institutionernes budgetter belastes ensidigt.

Indtægtssiden

Kommunernes indtægter består af flere elementer end bare skatteudskrivningen.

Der er generelle tilskud og specielle, mere målrettede tilskud. Derudover er der nogle kommuner, der modtager tilskud og dermed indtægter via udligningsordningen, mens andre kommuner derfor har udligning som en udgift.

Når kommunernes skatteindtægter skal indgå i budgettet, er det nødvendigt at få et overblik over, hvor meget indkomsterne stiger, så man ved, hvad der er til rådighed.

Kommunerne kan vælge at skønne selv, såkaldt selvbudgettering, eller vælge statens skøn, såkaldt statsgaranti. Vælges statsgaranti går kommunen glip af indtægterne, hvis udskrivningsgrundlaget stiger mere end skønnet, mens de omvendt er garanteret det skønnede niveau, selv om udskrivningsgrundlaget alligevel ikke stiger som forventet.

Med selvbudgettering er det som navnet siger kommunerne selv, der har ansvaret. Skønnes for lavt får kommunen først merprovenuet langt senere efter budgetårets udløb. Omvendt skal de indbetale et for stort provenu, hvis de har skønnet for højt.

For de kommuner, der "skylder" staten penge i 2012 (som følge af selvbudgettering i 2009) er der i økonomiaftalen for 2012 lavet en særlig ordning, så de ikke selv skal betale det hele tilbage.

I 2009 valgte 19 kommuner selvbudgettering. I 2010 og 2011 har endnu færre kommuner valgt selvbudgettering, men der skal hvert år tages stilling til spørgsmålet.

Kommunerne har også mulighed for indtægter via brugerbetaling. I nogle år har salg af grunde været en god indtægtskilde., men det er vigtigt at holde sig for øje, om kommunen budgetterer med realistiske indtægter fra salg af byggegrunde samt indtægter fra et øget udskrivningsgrundlag - ikke mindst i en krisetid.

Generelle spørgsmål

Ledelsesstruktur

En ændring af kommunens ledelsesstruktur har betydning for både økonomistyring og budget, da det kan påvirke den samlede omkostningsfordeling og ofte samtidig ændre på kompetencefordelingen og niveauinddelingen i kommunen.

Beslutningskompetence spiller eksempelvis en stor rolle i forhold til en efterfølgende konkretisering af budgettet - ikke mindst i forhold til fordeling af besparelser og udrulning af effektiviseringsprojekter.

Det er vigtigt at være opmærksom på, hvor beslutningerne tages og på hvilket niveau, og om der er sket markante ændringer i denne struktur.

Ændringer i ledelsesstrukturen kan give et fingerpeg om kommunens strategiske fokus. Eksempelvis om hvordan kommunen ønsker at prioritere i næste års budget.

De seneste år har skabt stor fokus på ledelsesstrukturer i den kommunale sektor.

Der er sket ændringer i det traditionelle kommunale beslutningshierarki, og der eksperimenteres med forskellige former for centerdannelse og kontraktstyring. Bl.a. på daginstitutionsområdet eksperimenteres der med flere forskellige styringsmodeller fx sammenlagt institutionsledelse, områdeledelse og distriktsledelse.

Også på det overordnede ledelsesniveau sker der store ændringer. Mange har valgt at sammenlægge flere forvaltningsområder og skabe besparelser ved at skære i antallet af underområder inden for den enkelte forvaltning. Nogle kommuner er endda gået så langt, som til at skære et helt forvaltningsniveau væk og gå fra tre til to niveauer i stedet.

Eksempel 1: Områdeledelse på daginstitutionsområdet

En kommune vælger at indføre et ekstra beslutningsniveau mellem de selvstyrende institutioner og forvaltningen - en såkaldt områdeledelse. Områdelederen skal fungere som strategisk og administrativ leder for en samlet gruppe af institutioner med overordnet ansvar for økonomi og personale. Lederen af den enkelte institution har ansvar for den daglige ledelse og pædagogik og forældresamarbejde.

Eksempel 2: Trimmet ledelse og færre beslutningsniveauer

En kommune vælger at "trimme" ledelsen og indføre en ny administrativ struktur. Det betyder, at næsten halvdelen af ledelsen bestående af både direktører og fagchefer afskediges. De syv serviceområder skæres ned til tre og en del fagområder sammenlægges med det argument, at man ønsker at skabe en mere handlekraftig organisation med en større synergieffekt.

En anden kommune vælger at slanke direktionen ved at skære to ud af seks direktører som gives "generationsskifteaftaler". Direktørerne skal herefter beskæftige sig mere med strategi og de brede linjer. Ansvaret for den daglige drift lægges ud til afdelingscheferne. Den tværgående helhedstænkning skal styrke udviklingen i kommunens organisation og fokus på økonomistyringen.

Generelle spørgsmål

 

BILAG: Spareforslag fra Budget2011


KREVI har i foråret 2011 udarbejdet et søgeværktøj ud fra spare- og effektiviseringskatalogerne i 73 af landets 98 kommuner. Værktøjet indeholder 581 spare- og effektiviseringsforslag fra arbejdet med budget2011, som er inddelt på sektorområder.

I dette bilag samler FTF og OAO en række af de forslag, som kan have særlig betydning for medarbejdernes arbejdsforhold i kommunerne og som også kan indgå i drøftelsen af budget2012.

KREVIs materiale samt en mere systematisk gennemgang af forslagene på de enkelte sektorområder kan downloades fra www.oao.dk. Her kan man også se, hvilke kommuner, der har drøftet de forskellige spareforslag.

Tilrettelæggelse af arbejdet

Vær især opmærksom på,

Ændret arbejdstid

Differentieret ansættelse af dagplejere (ugentlig arbejdstid reduceres til 36 timer).

Ny arbejdstidsaftale med skolelærerne (mere undervisningstid gennem lavere "omregningsfaktor").

Rykke mødetiden for de ansatte i hjemme- og hjemmesygeplejen så de møder ind tidligere (kl. 7).

Reducere lønudgifterne ved, at "sæsontilpasse" antallet af ansatte i Vej & Park.

Undgå tillæg for forskudt tid ved at reducere åbningstiden i administrationen og Borgerservice, så der ikke længere er åbent efter kl.17.

Ændrede rammer for folkeskolerne

Større eller "flyvende" distrikter for at sikre større skoleklasser.

Ændre ressourcetildelingsmodellen for at presse til mere undervisningstid, mindre ledelsestid og besparelser på de små skoler.

"Storholdsundervisning" i løbet af skoleåret, hvor klassestørrelsen forøges til 30 elever.

Inkludere flere elever i normalundervisningen.

Opgaveglidning m.v:

Pædagoger i specialundervisningen som supplement til lærere.

Ufaglærte til praktisk hjælp i forbindelse med elever med handicap.

Fra læger til sundhedsplejersker i forbindelse med helbredsundersøgelser.

Fra sygeplejersker til sosu-assistenter bl.a. via "Standardsygeplejeopgaver" (medicindosering, anlæggelse af kompressionsstrømper, insulingivning, blodsukkermåling o. lign.) og ved arbejdstilrettelæggelsen på "sygeklinikker".

Samarbejde på sundhedsområdet

Nye arbejdsgange, bedre beredskab m.v. for at opnå kortere liggetider og færre (gen)indlæggelser på sygehusene.

Vikardækning

"Flyvende vikarkorps", der kan tilkaldes til at løse forskellige opgaver i løbet af en dag på den enkelte institution (specialiserede socoalområde).

Oprette eller at udvide eksisterende interne vikarkorps, da disse vurderes at være billigere end eksterne vikarbureauer.

Fastansatte i stedet for vikarer, som kan erstatte fraværende kollegaer.

Nattevagt

En fælles nattevagtsbetjening mellem fx fire bosteder og på tværs af pjelecentre. ("springervagter").

Sjældnere visitation

Kun visitation hvert andet år. Kompetencen til at foretage mindre justeringer kan evt. overføres til gruppelederne på plejecentrene.

Træning så man kan klare sig længere uden hjælp

Et af de mest gennemgående forslag i landets kommuner (25 af 73 kommuner) var sidste år øget fokus på rehabiliterende træning med henblik på at gøre borgerne mere selvhjulpne. Besparelsen opnås ved, at behovet for hjemmehjælp undgås, udskydes eller reduceres samtidig med, at det antages, at borgerne får større livsglæde.

Oprustning for at spare

Flere medarbejdere i Børne- og Ungerådgivningen med henblik på at understøtte kommunens mål om at opnå en rettidig og forebyggende indsats på socialområdet samt et tættere samarbejde mellem almenområdet og specialområdet.

Et støttecenter for unge mellem 15-22 med varierende støttebehov, der er hjemmeboende eller bosat på eget værelse. Projektets formål er at forebygge antallet af ungeanbringelser.

Initiativer, der skal reducere omfanget af socialt bedrageri, herunder øget normering til ansatte, der skal beskæftige sig med området.

Styrket kommunalt beredskab overfor særlige patientgrupper med henblik på at undgå indlæggelser, bl.a. for KOL-patienter.

Udbygge myndighedsdelen på socialområdet med henblik på bl.a. øget hjemtagning, jf. ny ansvarsfordeling på socialområdet.

Ændringer i administrationen

Reducere omkostningerne til porto, fx ved i højere grad at anvende B-post, ved at erstatte anbefalet post med afleveringsattest og ved at afskaffe frankerede kuverter.

Samle eller ændre på organiseringen, eksempelvis med en fælles administrativ enhed, der skal varetage administrationsopgaverne på børne-, ældre-, og skoleområdet.

Digitalisering som støtte til medarbejderne

Et "elektronisk skrivebord" / hjælpeværktøj med henblik på at optimere - og derved reducere - folkeskolelærernes forberedelsestid.

Et centralt system, der opdaterer og vedligeholder elevcomputerne.

Database på tværs af specialtilbudsinstitutioner, så forskellige typer af materiel (Fx biler, busser, kanoer) kan udlånes på tværs af institutionerne.

Et elektronisk sags- og dokumenthåndteringssystem til personsager på Børne- og Ungeområdet.

Elektronisk jorunalsystem til den kommunale tandpleje.

Tolkebistand via video (jf. projekt på sygehusområdet).

Digitalisere kommunens gade- og byggesagsarkiv.

Øget anvendelse af elektroniske sags- og håndteringssystemer samt øget anvendelse af scannere i administrationen.

Digitalisere betjeningen af byråd, politiske udvalg, råd og nævn med henblik på at reducere udgifter til trykning, forsendelse eller udkørsel med dagsordener til medlemmerne.

Digitalisering af borgerrådgiverens sagsbehandling, så alle sager og dokumenter fremadrettet kun håndteres elektronisk.

Eksternt samarbejde, konkurrence m.v.

Vær især opmærksom på,

Samarbejde, hjemtagning eller udlicitering?

Tværkommunalt samarbejde om drift af specialskoler.

Samarbejde med en nabokommune om special- og nat-funktioner.

Frivillig drift af henholdsvis café og dagcenter på ældreområdet.

Sammenlægge materialegårdene i to kommuner.

Tværkommunalt samarbejde om et fælles vagtkontor for vintertjenesten.

Tværkommunalt samarbejde om administrative opgaver indenfor løn, bogføring og regnskab.

Hjemtagelse af en lang række opgaver, der i dag varetages eksternt af private eller af andre offentlige institutioner, herunder:

Vintertjeneste, specialistopgaver på det tekniske område, uddannelsesvejledning, specialskole-opgaver, genoptræning på rygområdet, psykologydelser, diverse kurser og undervisningsforløb, bl.a. kursustilbud til forældre til børn med ADHD samt generelt ydelser til borgere med specielle behov.

Mindre brug af private tandklinikker (via egenbetaling? Og via ansættelse af specialtandlæge).

Tilbud om vederlagsfri fysioterapi i kommunalt regi (for fysisk handicappede).

Nye udbud indenfor en række områder, specielt:

Tandpleje, plejecentre, medicinpakning, tøjvask, madservice og rengøring på ældreområdet, bygningsvedligeholdelse, grønne arealer, vejvedligeholdelse m.v.

Særligt på det tekniske område overvejer kommunerne at gennemføre mere omfattende udbud og at anvende længerevarende partnerskabskontrakter.

Flere kommuner overvejer at udbyde it-systemer til bl.a. løn, samt at udbyde selve lønadministrationen.

Organisatoriske tilpasninger, lukning og centralisering

Vær især opmærksom på,

·at centralisering af ledelsesopgaverne ofte vil betyde flere medarbejdere pr. daglig leder (eksempelvis 45 hjemmehjælpere i stedet for 35) hvilket kan give et dårligt arbejdsklima for både ledere og medarbejdere,

·at centralisering på tværs af opgaveområde kan gå ud over den faglige kvalitet og ekspertisen på de enkelte opgaveområder,

·at centralisering også kan betyde dårligere samfundsøkonomi og brugerservice, når man på den måde flytter transportudgifter fra kommune til brugerne.

·at ændret styring og ændret ledelsesstruktur bør følge op med en drøftelse af, hvordan MED-strukturen (fortsat) matcher ledelsesstrukturen.

Centralisering af ledelsen på tværs af institutioner

Centraliserer ledelsen af dagplejen frem for distriktsopdeling.

Samdrift af dagpleje og dagsinstitutioner, evt. i fælles områdeledelse.

"Storinstitutioner"/dagtilbudsenheder.

Distriktsledelse ift. en række institutionstyper, fx dagpleje, dagsinstitutioner, fritidshjem, klub, skole og SFO. De tidligere selvstændige ledelser skal i stedet indgå som afdelinger i den nye distriktsinstitution.

Samdrift af små skoler og dagtilbud.

Fælles ledelse og administration på tværs af skolerne og på tværs af sociale institutioner.

Ændret forvaltningstruktur med henblik på færre topchefer og afdelingschefer.

Centralisering og sammenlægning af driften

Centralisering og samling af en lang række driftsopgaver rehabilitering, hjælpemiddeladministration, tandklinikker/børne- og ungetandpleje, produktionskøkkener, boenheder, plejecentre, materielgårde og borgerservice samt færre valgsteder.

Sammenlægning af sundheds- og ældreafdelingen.

Sammenlægning af genoptræning efter sundhedsloven og serviceloven.

En lang række kommuner overvejer, at reducere antallet af ældredistrikter.

Øget centralisering af administrationen på tværs af distrikter og plejecentre, så udgifter til bl.a. bogføring, økonomistyring og personaleadministration kan reduceres.

Oprette sygeklinikker

Flere kommuner arbejder desuden med at oprette en sygeplejeklinik, så en lang række opgaver kan flyttes til klinikken frem for at foregå i borgerens eget hjem.

Ændre eller afskaffe BUM som styringsmodel

Evaluere eksisterende BUM-model på "Vej & Park-området" med henblik på at gøre den mere enkel.

Afskaffe BUM-model som styringssystem på kommunens materielgård, da den vurderes at være for "administrativ tung".

Borgerservice på tværs

Alle borgerhenvendelser via Borgerservice også vedr. teknik og miljø.

Sammenlægge borgerservice med kommunens biblioteker.

Lukning og nedlæggelser

Lukning af dagsinstitutioner: Der er i flere kommuner (25-30 ud af 73) udarbejdet forslag om lukning af daginstitutioner.

Lukning af skoler: 16 af de 73 kommuner overvejede i 2010 at lukke folkeskoler. 3 kommuner overvejede at lukke specialskoler.

Lukning af specialinstitutioner: lukke børnehave for børn med følelsesmæssige og sociale problemer og integrere dem i et normalt børnehavemiljø.

Tilpasning af serviceniveau

Vær især opmærksom på,

Reduceret åbningstid

En række kommuner overvejer - på forskellig vis i og i forskelligt omfang - at reducere åbningstiderne i kommunernes institutioner, herunder indføre en generel ferielukning.

Nogle kommuner overvejer reduktion i telefontid og åbningstid for rådhus og borgerservice.

Reducere åbningstid på/lukning af caféer på pleje/ældrecentre.

Ændre serviceniveau

Indføre et politisk vedtaget serviceniveau for det specialiserede socialområde.

Revisitere samtlige borgere med Borgerstyret Personlig Assistanceordninger.

Forlænget interval mellem tandlægeundersøgelser.

Neddrosle eller helt afskaffe busruter med få passager.

På forsøgsbasis at frakende nattevagt til borgere med sovende nattevagt efter Servicelovens § 96. Borgernes hjælpebehov skal i stedet dækkes gennem punktbesøg og nødopkald.

En ugentlig lukkedag i Borgerservice og/eller reduktion af daglig åbningstid.

Revisitering af hjemmehjælp: En revisitering af hjemmehjælpen forventes at føre til ophør eller reduktion af hjemmehjælp for en gruppe af kommunernes borgere.

Kommuner og regioners budget kan virke stort og uoverskueligt. Der er dog en række emner, det er vigtigt at få overblik over, når MED-organisationen skal behandle budgetforslaget i kommuner og regioner.

Få indflydelse på budgettet - kommuner 

Udgivet: 04-10-2011 | Redigeret: 02-01-2018

Anbefalinger

MED-rammeaftalen om budgetbehandling

Budgetbehandlingen i MED-organisationen skal følge de generelle krav om information og drøftelse i henhold til MED-rammeaftalens §7. Budgetbehandlingen skal desuden leve op til nogle særlige krav:

Information og drøftelse

Når det drejer sig om behandlingen af budgettet er det særligt vigtigt, at det sker på et grundlag, som lever op til kravene til information.

Det betyder fx, at man ikke kan fremlægge et budgetmateriale til behandling på et møde, men må sørge for, at materialet er tilgængelig i god tid inden mødet.

Det betyder også, at der ofte vil være brug for materiale, der er målrettet behandlingen i MED-udvalgene. Ofte vil kommunens budgetmateriale, der er udarbejdet til brug i forvaltningerne, ikke være tilstrrækkeligt.

 

Hvorfor er det vigtigt at have fokus på budgetterne?

Kommunen vedtager hvert år i oktober måned næste års budget. Her beslutter man i realiteten, hvor mange penge, der skal bruges på ældrepleje, børnepasning, administration, teknik og service m.v. samt alle de andre kommunale opgaver.

Langt den største udgift i de kommunale budgetter er lønudgifter. Budgetterne er derfor helt afgørende for de vilkår, de ansatte arbejder under og i sidste ende for kvaliteten af opgaverne.

Budgetterne er omdrejningspunktet i den kommunale opgavevaretagelse - det er her, kommunalbestyrelsen beslutter, om opgaverne opprioriteres eller nedprioriteres, og om der skal oprettes nye stillinger eller skæres ned.

 

Hvordan får man indflydelse på budgetterne?

MED-hovedudvalget skal aftale retningslinjer for behandlingen af budgettet. Det kan være en god ide efter hvert års budgetarbejde at overveje, om der er behov for at ændre på procedureretningslinjen.

Budgetterne er lang tid undervejs. Normalt starter arbejdet med at forberede budgetterne allerede 9-10 måneder, inden de bliver besluttet i oktober.

Der er mange muligheder for at få indflydelse på budgetterne. Allerede i foråret vil der være igangsat et arbejde med input til budgettet på de enkelte sektor- og opgaveområder. Her kan man reagere og stille spørgsmål og komme med forslag.

Budgethjulet

Budgethjulet illustrerer budgetlægningen hen over året i et typisk forløb.

Download budgethjul som PPT-fil eller klik for at se større billede.

Spørgsmål og krav som bør rettes til ledelsen undervejs

1) Vedrørende de første drøftelser af budgettet

Tidsplan (budgetprocedure)(1) skal udleveres til MED-Hovedudvalget, når den behandles politisk, hvilket typisk sker i januar måned. I den forbindelse kan man overveje følgende:

2) Vedrørende effektiviseringer, besparelser og produktivitet i budgettet

3) Vedrørende MED-udvalg og høring

Drøftelserne af det konkrete budget i MED-systemet bør begynde i område-MED-udvalgene.

Man kan i den forbindelse udpege særlige områder, som man ønsker beskrevet. (Hvis der kun angives millionbeløb på driftsbudgettet, kan man som tommelfingerre-gel regne med, at 1 mio. kr. svarer til 3 stillinger.)

4) Vedrørende økonomiforhandlingerne mellem regeringen og KL

Fodnoter

  1. Kommunerne skal tidligt på året udarbejde en tidsplan for budgetarbejdet.
  2. Forholdet mellem udgifter og indtægter i kommunen.
  3. Kommunerne udarbejder typisk tidligt på foråret en vejledning til, hvordan budgettet skal opstilles. Den indeholder oftest ikke konkrete tal, men principper og budgetregler.
  4. Rammer er det overordnede beløb, som de enkelte sektorområder skal holde sig inden for.
  5. Kommunernes administrationer udarbejder ofte i løbet af året forskellige notater, som handler om, hvordan økonomien på specifikke områder kan effektiviseres,  især på områder hvor økonomien stiger kraftigt.
  6. Benchmarkanalyser/produktivitetsanalyser: Kommunernes administrationer udarbejder nogle gange undersøgelser, som sammenligner udgiftsforskellen mellem forskellige institutioner for at se, om nogle af de dyrere institutioner kan gøres billigere, hvis de tager ved lære af de billige.
  7. Pris- og lønfremskrivning: KL udmelder hvert forår en officiel procentsats for pris- og lønfremskrivning. Hvis denne ikke bruges lokalt, kan det være udtryk for en "skjult" besparelse.
  8. Budgetseminar: Kommunalbestyrelsen afholder typisk to budgetseminarer, hvor de diskuterer arbejdet med budgetterne. Administrationen forklarer her politikerne baggrunden for budgetarbejdet og forudsæt-ningerne.
  9. Økonomiforhandlinger: Regeringen forhandler hvert år med KL om det næste års budget. Her lægges de overordnede rammer for det kommende års økonomi i kommunerne.

Få indflydelse på budgettet - regioner 

Udgivet: 04-10-2011 | Redigeret: 02-01-2018

Anbefalinger

Få aftalt de pligtige retningslinier for budgetbehandling (§ 8 stk. 3).
Brug retten til at mødes med den politiske ledelse om budgettet (§ 9 stk. 3).
Aftal også et årligt møde med den politiske ledelse om spørgsmål, som ikke er om økonomi.

Generelt

I forhold til kommunerne, hvor man har ét samlet budget, har man i regionerne i praksis 3 forskellige selvstændige budgetter for henholdsvis sundhed, regional udvikling samt social- og psykiatriområdet.

I det øverste MED-hovedudvalg i regionen diskuteres det samlede overordnede budget (de 3 delbudgetter samt noget tværgående) samt de overordnede problemstillinger vedrørende arbejds- og personaleforhold i regionen.

Herudover har hvert af de 3 områder deres eget MED-udvalg hvor det enkelte områdes budget diskuteres tillige med de øvrige forhold.

MED-rammeaftalen om budgetbehandling

Foruden det generelle krav om gensidig informationspligt og høring gælder der vedr. behandling af budget nogle særlige bestemmelser:

Direktivet om information og høring

Vær opmærksom på, at implementeringen af Direktivet om information og høring betyder, at der er strammet gevaldigt op, både i forhold til informationsforpligtelsen men også på de tidsrammer og kravene til det materiale, der skal vedlægges dagsordenen til MED-møderne. Desuden er der kommet en forhandlingspligt samt mulighed for at sanktionere, hvis de nye bestemmelser ikke overholdes.

Ved behandling af budgettet betyder det fx, at man ikke kan fremlægge et budgetforslag til høring et møde, men i en tilgængelig form forud for mødet.

Hvorfor er det vigtigt at have fokus på budgetterne?

Regionen vedtager hvert år i oktober måned næste års budget samt en rammeaftale for social- og specialundervisningsområdet.

Regionens budget er baseret på et balanceprincip, hvor den samlede økonomi er opdelt i 3 områder for henholdvis sundhed, regional udvikling samt social- og psykiatriområdet - og hvor der forudsættes balance mellem udgifter og indtægter inden for hvert område. Der kan således ikke foretages dispositioner på tværs af de 3 områder.

Budgetterne udarbejdes for de kommende 4 år, således at de 3 sidste år er over-slagsår.

I modsætning til kommunerne, har regionerne ingen skatteindtægter. I stedet får regionerne penge fra staten og fra kommunerne efter nogle centralt bestemte beregningsmodeller.

Sundhedsområdet

På sundhedsområdet består indtægterne af et kommunale grundbidrag, kommunale aktivitetsafhængige bidrag, statslige aktivitetsafhængige bidrag samt et statsligt bloktilskud.

Regional udvikling

På området for regional udvikling består indtægterne af kommunale udviklingsbidrag samt et statsligt bloktilskud.

Social- og psykiatriområdet

Social- og psykiatriområdet forudsættes fuldt ud takstfinansieret af kommunerne.

Lønudgifter

En meget stor del af regionens udgifter på budgetterne er lønudgifter. Budgetterne er derfor helt afgørende for de vilkår, de ansatte arbejder under og i sidste ende for kvaliteten af opgaverne.

Budgetterne er omdrejningspunktet i den regionale opgavevaretagelse - det er her, det besluttes, om opgaverne opprioriteres eller nedprioriteres, og om der skal oprettes nye stillinger eller skæres ned.

Da regionerne ikke har skatteindtægterne, er indtægterne i højere grad end i kommunerne, afhængige af, hvad den årlige økonomiforhandling med regeringen giver af midler til området.

Hvordan får man indflydelse på budgetterne?

Budgetterne er lang tid undervejs. Normalt starter arbejdet med at forberede budgetterne allerede 9-10 måneder, inden de bliver besluttet i oktober. Der er mange muligheder for at få indflydelse på budgetterne. De sendes i høring allerede i foråret - her kan man reagere og stille spørgsmål og komme med forslag.

MED-udvalget skal aftale retningslinjer for høring af budgettet.

Årets gang - Budgetlægning og budgethjul

Før det endelige budget senest vedtages den 15. oktober, har der været arbejdet med budgettet i næsten 1 år. Budgetlægningsforløbet vil variere fra region til region, men typisk kan man opdele budgetlægningen i 4 faser:

Januar - marts

April - juli

August - oktober

November - december

1) Vedrørende de første drøftelser af budgettet

Tidsplan (budgetprocedure) skal udleveres til MED-Hovedudvalget, når den behandles politisk, hvilket typisk sker i januar måned. I den forbindelse kan man overveje følgende:

2) Vedrørende effektiviseringer, besparelser og produktivitet i budgettet

3) Vedrørende MED-udvalg og høring

Drøftelserne af det konkrete budget i MED-systemet bør begynde i område-MED-udvalgene.

Man kan i den forbindelse udpege særlige områder, som man ønsker beskrevet. (Hvis der kun angives millionbeløb på driftsbudgettet, kan man som tommelfingerregel regne med, at 1 mio. kr. svarer til 3 stillinger.)

4) Vedrørende økonomiforhandlingerne mellem regeringen og danske Regioner

Bilag 1: Rammeaftaler på social- og specialundervisningsområdet

Rammeaftaler på socialområdet er et nyt element som blev indført i forbindelse med kommunalreformen med det formål at koordinere videreførelsen af de tidligere amtslige tilbud på social- og specialundervisningsområdet.

Rammeaftalerne indgås mellem regionsrådet og kommunalbestyrelserne i regionen.

Kommunerne har med kommunalreformen fået det fulde myndigheds- og finansieringsansvar på social- og specialundervisningsområdet, og regionerne har tilsvarende fået et leverandøransvar i forhold til kommunerne.

Leverandøransvaret indebærer, at regionerne efter aftale med kommunerne leverer tilbud og at disse tilbud finansieres af kommunerne via takster. Regionsrådene har samtidig en forpligtelse til at tilpasse kapaciteten og kvaliteten i de regionale tilbud.

De regionale forpligtelser over for kommunerne omfatter som hovedregel de tilbud der hidtil har været omfattet af amtsrådenes opgavevaretagelse og forpligtelserne fastlægges i en årlig rammeaftale.

Rammeaftalerne er et koordineringsværktøj inden for hver region, som skal skabe overblik over den samlede efterspørgsel efter pladser, perspektiver for den falige udvikling i regionen mv.

Rammeaftalen skal indeholde beskrivelser af følgende:

1. Erfarings- og udviklingslinier

2. Forslag til nye tilbud

3. Retningslinier for inddragelse af brugere og pårørende i de enkelte tilbud

4. En beskrivelse af, hvordan man håndterer akutte situationer

 

Takster

Rammeaftalerne skal også indeholde takster for alle tilbuddenes pladser. Hele det sociale område er overgået til takstfinansiering, som kommunerne har fået ansvaret for. Det vil sige, at kommunerne køber pladser af hinanden og regionerne. Taksterne skal omkostningsberegnes, hvilket betyder at alle udgifter forbundet med en plads skal indregens i en takst.

For institutioner og tilbud på det særlige sociale område vil finansieringen ske ved en takstfastsættelse. I forbindelse med de årlige rammeaftaler mellem kommunerne og regionerne, skal der aftales takster for brug af de pågældende tilbud.  

Tidsplan for udarbejdelse af rammeaftaler

Rammeaftalerne skal indgås og vedtages hvert år senest den 15. oktober.

Tidsplanerne for hver region beskriver den planlagte proces for arbejdet med rammeaftalerne. Heraf fremgår det, hvilke temadage der arrangeres og hvilke møder der afholdes i hele forløbet frem til den endelige vedtagelse den 15. oktober.  

Tidsplanerne for hver region vil i sagens natur være forskellige, hvorfor den følgende tidsplan derfor er et eksempel på, hvordan en tidsplan kan se ud.

Det er derfor vigtigt, at kigge tidsplanen for din region igennem, for at få et overblik over, hvor og hvornår der kan øves indflydelse på forløbet.  

Januar-marts

Kontaktudvalget drøfter opfølgning og status på rammeaftaler.

Skabelon til kommunale redegørelser udsendes til kommunerne, som arbejder med redegørelserne.

Arbejdsgrupper arbejder med rammeaftalerne.

April-juni

Alle kommuner indsender senest den 1. maj en redegørelse til regionerne om deres forventede forbrug af pladser på det sociale område. Redegørelserne skal omfatte budgetåret og tre overslagsår frem. Redegørelser skal bl.a. indeholde følgende:  

Redegørelserne er grundlaget for rammeaftalerne, som udarbejdes i hver region. Kommuner har indgået hensigtserklæringer for 2008, hvor de tilkendegivet at de vil opretholde forbruget af pladser fra 2007 og 2008. Disse hensigtserklæringer er dog ikke juridisk bindende, men er baseret på tillid.

Når regionerne har modtaget redegørelserne fra kommunerne, udarbejder de et udkast til en rammeaftale som også indeholder en udmelding om de foreløbige takster, som henover sommeren sendes i høring i kommunerne.

Juli-september

Endeligt administrativt udkast til rammeaftalerne foreligger og sendes til kommunerne.

Kontaktudvalgene behandler udkast til rammeaftaler.

Rammeaftalerne behandles politisk i kommuner og regioner.

Oktober-december

Rammeaftalerne vedtages senest den 15. oktober i kommunalbestyrelser og regionsråd.

Det grundlæggende i MED-budgettet 

Udgivet: 04-10-2011 | Redigeret: 02-01-2018

Dette notat præsenterer de grundlæggende regler vedrørende budgettet i MED-Rammeaftalen. Alle tekster er direkte uddrag fra  rammeaftalen.

§ 6 Medindflydelse og medbestemmelse indebærer:

  1. Gensidig pligt til at informere om og drøfte alle forhold af betydning for arbejds-, personale-, samarbejdsog
    arbejdsmiljøforhold,
  2. Medbestemmelse ved fastlæggelse af retningslinjer for tilrettelæggelse af arbejds-, personale-, samarbejds-
    og arbejdsmiljøforhold inden for ledelsens ansvars- og kompetenceområde.

§ 7. Information og drøftelse

Stk. 1.
Grundlaget for medindflydelse og medbestemmelse er, at der er gensidig informationspligt på alle niveauer.

Stk. 2.
Informationen skal gives på et så tidligt tidspunkt, på en sådan måde og i en sådan form, at det giver gode muligheder for en grundig drøftelse, så medarbejdernes/medarbejder-repræsentanternes synspunkter og forslag kan indgå i grundlaget for ledelsens og/eller kommunalbestyrelsens/ regionsrådets beslutninger.

Stk. 3.
Ledelsen skal regelmæssigt give information om fremkomne forslag og trufne beslutninger i kommunalbestyrelsen/regionsrådet.

Stk. 4.
I overensstemmelse med reglerne om information og drøftelse påhviler det ledelsen, at:

a. Informere om den seneste udvikling og den forventede udvikling i virksomhedens eller forretningsstedets aktiviteter og økonomiske situation.

b. Informere og drøfte situationen, strukturen og den forventede udvikling med hensyn til beskæftigelsen i institutionen samt om alle planlagte forventede foranstaltninger, navnlig når beskæftigelsen er truet.

c. Informere og drøfte de beslutninger, som kan medføre betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og ansættelsesforholdene, herunder beslutning om virksomhedsoverdragelse.

Bemærkning bl.a. om skærpet informationspligt:

Informationen skal gives på et passende tidspunkt, på en passende måde og med et passende indhold, således at navnlig medarbejderrepræsentanterne sættes i stand til at foretage en passende analyse og i givet fald forberede drøftelsen.

Informationen skal ske så betids, at den enkelte medarbejderrepræsentant har en reel mulighed for at konsultere sit valggrundlag på en hensigtsmæssig måde. Dette indebærer, at medarbejderrepræsentanterne sikres rimelig tid til at drøfte konsekvenser af et påtænkt omstillingsprojekt med de berørte medarbejdere.

Informationen skal indeholde en belysning af problemstillingernes faktiske omstændigheder, som har betydning for den forestående beslutning i sagen. Hvis der er tale om en kompliceret problemstilling, eller hvis der skal ske en drøftelse i baglandene på baggrund af informationerne forudsættes, at informationen så vidt muligt foreligger i form af tilstrækkeligt skriftligt materiale.

Kravene til informationens indhold og tidspunktet for informationen skal stå i rimeligt forhold til den pågældende sags omfang og karakter, således at kravene til informationen skærpes jo mere omfattende, jo mere kompliceret og jo mere indgribende sagen er for medarbejderne.

Det skal sikres, at drøftelsen sker på et passende tidspunkt, på en passende måde og med et passende indhold. Ledelsen og medarbejderrepræsentanterne kan derfor aftale en nærmere procedure, der sikrer den nødvendige tid til at forberede drøftelsen, herunder gennemføre forhandlingen af spørgsmålet om ændringer i arbejdstilrettelæggelse og ansættelsesvilkår, som omstillinger, udbud mv. indebærer, jf. stk. 5. Der henvises desuden til protokollat vedrørende medarbejdernes inddragelse og medvirken i forbindelse med udlicitering mv., jf. bilag 4.

Stk. 5
Beslutninger i henhold til stk. 4, litra c, som kan medføre betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og ansættelsesforholdene, herunder beslutning om virksomhedsoverdragelse, træffes af kommunalbestyrelsen efter en forudgående forhandling med medarbejdernes repræsentanter i samarbejdsudvalget.

Stk. 6.
For det tilfælde, at beslutninger, som nævnt i stk. 5, indebærer betydelige ændringer for en personalegruppes arbejds- og personaleforhold, og denne gruppe ikke er repræsenteret i samarbejdsudvalget, kan medarbejdersiden eller denne gruppe inden forhandlingen fremsætte krav om, at de suppleres med en tillidsrepræsentant for denne personalegruppe. Et sådant krav skal fremsættes i forlængelse af, at medarbejdersiden bliver bekendt med, at der skal ske en forhandling.

§ 8. Retningslinier

Stk. 3.
Der skal aftales retningslinjer for proceduren for drøftelse af:

1. budgettets konsekvenser for arbejds- og personaleforhold.

§ 9 Hovedudvalget

Stk. 4.
Hovedudvalget mødes - normalt en gang om året - med kommunens politiske ledelse med henblik på drøftelse af den del af budgetbehandlingen, der vedrører budgettets konsekvenser for arbejds- og personaleforhold i kommunen.

Drøftelsen af budgettets konsekvenser for arbejds- og personaleforhold i kommunen foregår med repræsentanter for kommunalbestyrelsen, fx med økonomiudvalget. Kommunalbestyrelsen/ tager stilling til, hvem der repræsenterer den politiske ledelse i dialogen.

I drøftelsen inddrages spørgsmålet om eventuelle konsekvenser i forhold til sammenhængen mellem ressourcer og arbejdsmængde, jf. § 5 i ´Aftale om trivsel og sundhed på arbejdspladserne´.

Drøftelsen bør ske på så tidligt et tidspunkt i budgetbehandlingen, at medarbejderrepræsentanternes synspunkter og forslag kan indgå i grundlaget for kommunalbestyrelsens beslutninger.

Det kan i den lokale aftale fastlægges, fx som led i procedureretningslinjen herom, jf. § 8, stk. 3, hvornår mødet mellem hovedudvalget og den politiske ledelse skal finde sted i forhold til budgetbehandlingen i kommunalbestyrelsen. 

§ 5. Kompetence

Medindflydelse og medbestemmelse udøves inden for det kompetenceområde, som ledelsen har med hensyn til arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. Hvis der opstår tvivl om rækkevidden af ledelseskompetencen, skal ledelsen klargøre grænserne herfor.

§ 4 Form og struktur

Stk. 2

...
Hvor der er en leder med kompetence med hensyn til arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold, fx en økonomisk kompetence eller indstillingsret/kompetence med hensyn til ansættelser og afskedigelser, skal der være en formaliseret mulighed for, at medarbejderne kan få medindflydelse og medbestemmelse. Med formaliseret menes fx, at der er aftalt et udvalg, personalemøder eller et løbende samarbejde mellem lederen og den enkelte medarbejderrepræsentant.

At strukturen skal matche ledelsesstrukturen betyder, at strukturen skal tænkes sammen med og svare til eller afspejle ledelsesstrukturen.

§ 21. Håndhævelse af forpligtelserne i § 7, stk. 4 - 6

Stk. 1.
Såfremt en af parterne ikke overholder sin forpligtelse i henhold til § 7, stk. 4 - 6, kan den anden part fremsætte
anmodning om, at forpligtelsen overholdes. Anmodningen skal fremsættes skriftligt, og så snart den anden part bliver bekendt med, at forpligtelsen ikke er overholdt.

Stk. 4.
I tilfælde af, at parterne er enige om, at forpligtelserne i henhold til § 7, stk.4 - 6 ikke er overholdt, kan de selv fastsætte størrelsen og anvendelsen af en eventuel godtgørelse.

Budgetinspiration til krisetider 

Udgivet: 04-10-2011 | Redigeret: 02-01-2018

Indledning

FTF og OAO har samlet et katalog med alternative forslag, som kan bringes på bordet, når kommunerne kommer med deres spareforslag. Forslagene kan indgå i drøftelserne af kommunens budget, særligt i HovedMED-udvalget.

Det er klart, at vi ikke bare uden videre kan acceptere reduktioner i personalet. Kommunerne er meget presset på økonomien med regeringens nulvækst og skattestoppet.Mange kommuner har allerede meldt besparelser ud. Stilles man over for disse, kan det her katalog bruges som inspiration til at se, om der er andre måder at komme ud af klemmen på i den enkelte kommune, som ikke allerede har været overvejet.

Kataloget supplerer det øvrige materiale OAO og FTF har lavet til hovedMED-udvalgene i kommuner og regioner.

Baggrund

Kommunerne er - ligesom resten af den offentlige sektor - under pres: Der er opstillet nye sparemål, der er udmeldt "nulvækst" trods stigende behov, og der er om få år mangel på arbejdskraft.

For mange kommuner har det resulteret i underskud på driftsbudgetterne i både 2010 og 2011, og mange kommuner arbejder i øjeblikket på at finde nye besparelser til 2012.

Der er flere veje ud af krisen i den offentlige sektor: Øge skatteindtægterne, øge beskæftigelsen eller spare på udgifterne.

Vi kan ikke anbefale, at man forsøger at løse problemerne gennem besparelser. Men besparelser og omprioriteringer er allerede på dagsordenen i mange kommuner. Samtidig er realiteten, at den enkelte kommune er bundet af både udgiftsloft og skattestop, og kun i begrænset omfang kan øge indtægterne alene.

Kommunerne er samtidig forpligtet af love og aftaler, der kan gøre det vanskeligt at spare: Serviceloven skal eksempelvis sikre, at borgere med særlige behov for hjælp og støtte får hjælpen ud fra en individuel vurdering. Besparelser på dette område er derfor svære at gennemføre, uden at kommunerne kommer på kant med lovgivningen.

Anbefaling

Det er jer i det enkelte HovedMED-udvalg, der skal vælge strategi:

Et MEDudvalg kan lade besparelser og omprioritering komme ovenfra - med fare for at de bliver uhensigtsmæssige og urealistiske.

Eller I kan gå konstruktivt ind i en drøftelse af beslutningerne, og være med til at præge dem i en mere hensigtsmæssig retning.

Hvis I går ind i en nærmere drøftelse af muligheder for at spare på budgetterne, anbefaler vi at bruge vores katalog som inspiration.

Vi anbefaler samtidig, at I prøver at veje fordele og ulemper mod hinanden, når I vælger strategi: Hvad skal der til, for at vi ønsker at medvirke? Hvilke spilleregler har vi brug for, så slut-resultatet kan blive bedre? Hvordan kan en fælles indsats fra medarbejderne sikre, at vi ikke kun får besparelser men også bedre kvalitet og arbejdsvilkår? Se evt. på det som en "handel", hvor medarbejdersiden får indflydelse på vanskelige beslutninger, som vil blive gennemført uansat hvad. Og arbejdsgiversiden får kvalificeret beslutningerne.

I MED-udvalget kan I også slå på, at kommunerne skal forsøge at tænke langsigtet, når de skal spare. Det er en dårlig idé at fyre medarbejdere, der bliver mangel på igen om få år. Og i sidste ende er der ofte ikke meget at spare for de offentlige kasser ved at fyre. Fx koster det næsten lige så meget at have en ledig pædagog i form af dagpengeudgifter og færre skatteindtægter, som det koster at have en pædagog ansat i et dagtilbud.

Det er også vigtigt at sikre, at medarbejderne fremover er kvalificerede til at løse de ændrede/nye opgaver, de måtte står tilbage med. Det kræver, at arbejdsgiverne tilbyder den nødvendige oplæring og kompetenceudvikling. MED-udvalget bør også drøfte det, jf. aftalen om kompetenceudvikling.

Husk også, at Aftalen om trivsel i § 5 indeholder en bestemmelse om, at man i MED-systemet skal drøfte sammenhængen mellem opgaver og ressourcer. Hvis vi mister ressourcer, hvad er det så for nogle opgaver, vi ikke skal lave længere? Det er et vigtigt redskab at holde fast i, når sparerunderne ruller frem.

Vi anbefaler, at I selv arbejder videre med forslag og ideer. Kun gennem en kvalificering fra de medarbejdere, der i det daglige arbejder med opgaverne, er det muligt at finde frem til de bedste løsninger.

Læs mere om de enkelte forslag

Mindre sygefravær

Det er en god ide at se på sygefraværet, ikke kun når der skal findes besparelser.

En indsats overfor sygefravær kan øge trivsel og arbejdsglæde, øge produktiviteten samt fastholde kvalificerede medarbejdere - både på kort og på langt sigt.

Hvordan nedbringer vi sygefraværet?

Eksperter og praktikere peger på behov for en helhedsorienteret indsats. Det kræver mere viden om sygefravær og inspiration til, hvordan man kan fastholde medarbejdere og mindske sygefraværet på mange forskellige måder.

Når en medarbejder bliver sygemeldt skal hun have den nødvendige hjælp til at komme igennem sygdomsforløbet og ikke miste tilknytningen til arbejdspladsen. Det kan eksempelvis ske gennem en delvis raskmelding.

Øget trivsel og bedre psykisk arbejdsmiljø kan mindske sygefraværet. En lang række faktorer er afgørende for trivsel på arbejdspladsen, såsom udviklingsmuligheder, sociale relationer, ledelsens indsats/ansvar og arbejdsvilkår.

Med Aftalen om trivsel og sundhed på arbejdspladserne er der kommet er der kommet et godt grundlag for at arbejde med sygefravær.

Aftalen omhandler bl.a. trivselsmålinger, sundhedsfremme, sygefravær og indsats mod vold, mobning og chikane.

Kommunen/regionen skal mindst hvert 3. år gennemføre en måling af medarbejdernes tilfredshed og trivsel, herunder af det psykiske arbejdsmiljø. HovedMED skal aftale retningslinjer for indhold og opfølgning på målingerne.

HovedMED skal også aftale retningslinjer om sundhed og disse skal indeholde konkrete sundhedsfremmeinitiativer, fx tilbud om psykologhjælp, fysioterapi og massage.

Sygefravær kan også mindskes ved at have fokus på en høj hygiejne på arbejdspladserne. Alene bedre håndhygiejne giver færre sygedage hos personalet.

Hertil kommer, at en relativ lille investering i bedre rengøring vil føre til et bedre indeklima og mindre smittefare, der samlet vil resultere i færre sygedage.

Eksempel: Ny strategi i Københavns kommune

Kommunen valgte, som led i implementeringen af den nye sygefraværsreform, at sætte fokus på sin egen rolle som arbejdsgiver.

Et tæt samarbejde mellem personalejurister, arbejdsmiljøkonsulenter, HR- og økonomimedarbejdere har sammen med konsulenter fra jobcentret udviklet kommunens fraværsindsats i lys af reformen.

Der er på den måde lavet en samlet strategi for at bruge de nye krav:

Eksempel: "Fra fravær til nærvær" i Fredensborg

Et fald i sygefraværet har givet Fredensborg Kommune en besparelse, der svarer til 3,8 mio. kr.

Nærvær har været sat på dagsordenen hos alle ledere og medarbejdere, der alle har medvirket til at ændre kulturen omkring fravær.

Sygefraværet er faldet fra 5,63% til 5,40 %. Det lyder ikke af alverden, men omregnet svarer det til 3,8 mio. kr. Og heri er ikke engang medregnet sparede sygedagpenge og vikarudgifter.

Projektet indeholdt flere elementer, der tilsammen ændre fraværskulturen, bl.a.:

Fordele

For den enkelte medarbejder er det en fordel, at der er en dialog omkring sygefraværet, og at arbejdspladsen gør, hvad der er muligt for at få medarbejderen tilbage på arbejde.

Erfaringen viser, at jo længere en medarbejder er sygemeldt, jo vanskeligere er det at genoptage arbejdet. Det kan i sidste ende betyde en opsigelse af medarbejderen.

Ulemper

Hvis ikke arbejdet er forankret ud fra fastlagte retningslinjer i hovedMED-udvalget er der en risiko for, at der kan ske en mistænkeliggørelse af den syge medarbejder.

Indsatsen må heller ikke føre til, at den sygemeldte føler sig overvåget og truet til at komme på arbejde.

Anbefalinger

Der skal fokus på sygefraværet bl.a. ved at bruge "Aftalen om trivsel og sundhed".

HovedMED-udvalget skal fastlægges retningslinjer for, hvordan der skal arbejdes med sygefravær på arbejdspladserne i kommunen.

Er der retningslinjer, vil det være en god ide, at de får et eftersyn og evalueres; f.eks. om de er tilstrækkeligt operationelle til at sikre såvel identificering, som håndtering og forebyggelse af stress, vold og mobning.

Arbejd for at man ikke høster den forventede gevinst - fx ved at skære ned på vikarkontoen - før man ved, om indsatsen faktisk virker.

Forenkling af regler og procedurer

Afbureaukratisering og regelforenkling kan være vejen til at fjerne regler, indberetninger og kontrolkrav, som stjæler medarbejdernes tid i hverdagen. Det kan frigøre ressourcer hos medarbejderne, så de kan bruge mere tid på kerneopgaverne.

Regeringen har lavet et afbureaukratiseringsprogram, der skal reducere omfanget af regler fra Folketinget og ministerierne. Men kommunerne kan også gøre meget for selv at forenkle deres interne regler og procedurer til gavn for medarbejdere og ledere - og for kvaliteten i arbejdet.

Der kan være et stort potentiale i forenkling og afbureaukratisering.

FTF's medlemmer i den offentlige sektor bruger eksempelvis iflg. en undersøgelse fra 2009 ca. 60 mio. timer om året på dokumentationsopgaver. Hvis blot en fjerdedel kunne fjernes, ville det frigøre ressourcer hos medarbejderne svarende til ca. 9.000 fuldtidsstillinger.

Også undersøgelser på de enkelte opgaveområder viser, at mange medarbejdergrupper bruger alt for meget tid på bureaukrati og meningsløse dokumentationskrav. Det gælder eksempelvis socialrådgiverne i jobcentrene og social- og sundhedsassistenterne i hjemmehjælpen.

Eksempel: Ugepakke fra forvaltningen

I København Kommunes Børne- og Ungdomsforvaltning har man indført "ugepakker", hvor alle opgaver og information fra forvaltningen til skoler og daginstitutioner samles.

Tidligere blev de 750 institutioner bombarderet med henvendelser, så de har nu bedre mulighed for at planlægge arbejdet med at indberetninger og svar til forvaltningen. Samtidig tvinger det også forvaltningen til at prioritere i henvendelserne til institutionerne.

Resultatet har været, at mængden af information i ugepakkerne er reduceret. Man har en målsætning om, at informationsmængden halveres. Institutionerne har derfor fået bedre overblik over bestillingerne og reduceret den tid, de må bruge på administrativt arbejde.

Fordele

Mere tid til kerneopgaverne.

Bedre kvalitet og mere velfærd for pengene.

Fokus på kun den nødvendige dokumentation og kontrol, der gavner kvaliteten.

Ulemper

Risiko for, at der ikke i praksis kan frigøres de ressourcer, som man beregner - dermed bliver det en reel besparelse/kvalitetsforringelse med risiko for afskedigelser mv.

Borgeres og medarbejderes rettigheder kan blive truet, hvis man fjerner for mange regler.

Anbefalinger

Pres på for at kommunen selv tager initiativ til at forenkle interne regler, krav og procedurer.

Medarbejderne skal inddrages tæt i forenklingen - de ved ofte bedst, hvor skoen trykker.

Sæt konkrete og enkle målsætninger op - somKøbenhavns Kommune gør med "ugepakkerne".

Arbejd for, at man ikke høster gevinsterne, før man ved om forenklingerne faktisk også frigiverressourcer.

Få en forankring i MED-udvalget og få klare spilleregler for medarbejdernes rolle i forenklingsarbejdet

Brug medarbejdernes viden til nytænkning og udvikling

Der er forskellige muligheder for at sætte medarbejdernes viden i spil. Én af mulighederne er at arbejde med "medarbejderdrevet innovation".

Innovation og udvikling af den offentlige service kan komme fra flere forskellige ting: Det kan være ved hjælp af ny teknologi og forskning, det kan være medarbejderne selv, der får ideerne, eller det kan være ved at inddrage borgere, brugere og private virksomheder.

Det handler om at omsætte gode ideer til praksis. Målet er at gøre tingene på en smartere og mere effektiv måde, eller at forbedre selve de ydelser, som borgerne modtager.

Som led i innovation og udvikling bør man også se udviklingen af medarbejdernes kompetencer og herunder hvordan MUS og udviklingsplaner kan indgå.

Arbejder man med at indføre ny teknologi som et middel til at frigøre ressourcer og forbedre kvaliteten, er det også meget vigtigt at inddrage medarbejderne. Det er medarbejderne, der har den nødvendige viden om ydelser og arbejdsgange, og hvad der kan forbedre dem - og det er dem, der skal bruge teknologien i det daglige.

Eksempel: Innovation på en specialinstitution i Halsnæs Kommune

I Halsnæs Kommune er man i gang med et innovationsprojekt på en specialinstitution for fysisk og psykisk handicappede.

Baggrunden er, at højt sygefravær, problemer med at rekruttere og fastholde medarbejdere, samt en udvikling i arbejdsopgaverne mod mere pleje og mindre pædagogisk arbejde, har sat specialinstitutionens pædagogiske arbejde under pres.

Kernen i projektet er, at medarbejderne involveres aktivt i et innovationsforløb. Det skal udvikle den pædagogiske metode. Det skal samtidig skabe en bedre hverdag med mere trivsel for beboerne og mindre stress for medarbejderne på institutionen.

Blandt aktiviteterne i projektet er uddannelse af et par af medarbejderne til "innovationsagenter". De skal gennemføre innovationsprocesserne på institutionen. Der afholdes også medarbejderdage og nogle af medarbejderne vil føre logbøger over dagligdagen.

Projektet har fået 1,2 mio. kr. i støtte fra puljen til medarbejderdreven innovation, som blev igangsat ved trepartsaftalerne i 2007.

Fordele

Innovation og ny teknologi kan udvikle og effektivisere arbejdsgange og ydelser. Det er ekstra vigtigt, når besparelserne ruller frem.

Medarbejderdreven innovation kan gavne både kvaliteten og medarbejdertilfredsheden.

Der er mulighed for at finansiere udviklingen gennem støttepuljer.

Ulemper

Risikerer at blive rene "konsulentprojekter" uden reel inddragelse af medarbejderne.

Kan være et modeord, der bruges og misbruges i alle mulige projekter, som medarbejdere og ledere ikke kan se sig selv i.

Teknologi kan fremmedgøre medarbejderne, hvis det indføres uden deres inddragelse.

Anbefalinger

Det er vigtigt, at medarbejderne har både frihed og rum og de nødvendige kompetencer til at gennemføre nye ideer - fx ved frikøb gennem de forskellige støttepuljer og via kompetenceudvikling.

Sørg for, at medarbejderne inddrages systematisk og "fra neden". Det kan skabe en bedre kultur, hvor alle kan og tør stå frem med de gode ideer.

Fasthold at innovationsprojekter skal udvikle kerneopgaverne. Undgå flyvske projekter uden relevans for det daglige arbejde.

Bedre arbejdsgange

Der er mange fordele ved en bedre arbejdstilrettelæggelse og bedre arbejdsgange: Medindflydelse på eget arbejde, øget trivsel, mindre spildtid, bedre prioritering af opgaverne o.s.v.

Det er en almen opfattelse i finansministeriet og blandt kommunerne, at effektiviseringsgevinster i 2010 i stor udstrækning vil komme gennem ændring af arbejdsgange.

Et af de redskaber som især regionerne har benyttet sig af er "LEAN," som er en særlig måde at se på hvordan man kan gøre tingene smartere. Det er ét af de redskaber, kommunerne kan anvende.

Besparelserne ved effektiviseringer er ikke nødvendigvis at spare på personaleressourcerne, men også at opgaven løses hurtigere. F.eks. færre medicineringsfejl eller hurtigere sagsbehandling reducerer omkostninger til sygedagpenge, kontakthjælp eller borgerudgifter.

Som led i forbedring af arbejdsgange bør der være fokus på medarbejdernes trivsel i processen og på, at der vil blive fulgt op med måling og evaluering af processen gennem APV og trivselsmålinger.

Det er også vigtigt, at medarbejdere sikres nødvendig oplæring og kompetenceudvikling og at det sker gennem brug af MUS og af individuelle udviklingsplaner, jf. Aftalen om kompetenceudvikling.

Eksempel: Sygedagpengesager

KL mener, at kommunerne vil kunne spare mange penge, hvis de kommuner, som har flest udgifter pr. sygedagpengesag blev hurtigere til at sætte sagerne i gang og afslutte dem.

Kommunerne har meget varierende udgifter pr. sag - mellem 6.000 og 13.000 kr. pr. sag.

KL fremhæver Slagelse Kommune, hvor der er sparet 26 mio. kr. ved hurtigere opfølgning, milepæle og afslutning på sygedagpengesager.

Fordele

Bedre arbejdsgange kan medføre mindre spildtid for både medarbejdere og brugere, færre fejl og fejl-rettelser og et mere ensartet kvalitetsniveau. Det betyder bedre kvalitet og effektivitet og samtidig et bedre arbejdsmiljø.

Ulemper

Der kan være tale om en standardisering af opgaverne. Medarbejderne får mindre indflydelse på eget arbejde, og det er sværere at tage individuelle hensyn til brugerne.

Anbefaling

Ændring af arbejdsgange skal bygge på inddragelse af alle de berørte medarbejdere.

Medarbejdernes viden er en forudsætning. Hvis det skal blive en succes, kræver det samtidig, at gevinsten ikke kun går til besparelser.

Sikring af de nødvendige kompetencer m.v. samt sikring af arbejdsmiljøet undervejs er yderligere forudsætninger.

Det vigtigt, at der ikke slækkes på selve den faglige indsats og den individuelle vurdering.

Digitalisering i kommunerne

Kommunerne kan spare både tid og penge ved at digitalisere og kommunikere med borgerne via Nettet. Fx udgifter til brevpapir, porto og pakning mv. Iflg. en undersøgelse fra Center for Digital Forvaltning er personlige henvendelser 30-60 gange dyrere for det offentlige end en digital henvendelse.

I dag har 83 % af alle husstande en Internetopkobling i hjemmet og derved mulighed for at kommunikere elektronisk med det offentlige.

Men modsat er det måske de sidste 17% der har mest brug for hjælp fra kommunen?

Eksempel: Selvbetjening på kommunens hjemmeside i Næstved

Næstved stoppede den 1. januar 2009 med at sende papirblanketter til borgerne. Borgeren bliver henvist til selvbetjeningsløsningerne på kommunens hjemmeside.

Antallet af elektroniske blanketter er steget med 50 pct. og de digitale indberetninger med 100 pct. Det sparer kommunen tid og penge, og borgeren bliver vænnet til at bruge nettet i kontakten med kommunen.

Argumenterne var, at kommunen hermed sparede tid og penge. Blanketter fra nettet bliver valideret, og bliver derfor mere korrekt udfyldte. Desuden sender det et klart signal til borgerne om, at de godt kan vende sig til at skulle betjene sig selv mere på nettet i fremtiden.

Næstved kommune har også beregnet, at kommunen kan spare 2 mio. kr. ved at sende elektronisk post i stedet for papirpost.Kommunen sender dog fortsat papirblanketter til ældre og såkaldt "svage" borgere.

Eksempel: "Pladsanvisning online" i Aalborg

Ålborg Kommune lancerede i januar 2007 den digitale "Pladsanvisningen Online".

70 procent af ansøgningerne om daginstitutionsplads sker i dag elektronisk, mens antallet af personlige og telefoniske henvendelser er faldet.

Kommunen har igennem den digitale løsning skabt markant bedre service for borgerne samtidig med, at man har effektiviseret den interne forvaltning.

Fordele

Kommunen sparer penge og tid (papir, pakning mv.)

Noget af den frigjorte arbejdskraft kan anvendes andetsteds eller til forbedret service, eksempelvis i forhold til mere ressourcetunge sager.

Større fleksibilitet og tidsbesparelse for borgerne

Fejl kan hurtigere rettes.

Mindre papirforbrug er vel også en gevinst for miljøet.

Ulemper

Der er en gruppe mennesker, som ikke har PC og Internetopkobling - i dag knap 20 pct. af befolkningen.

Også blandt dem med Internetopkobling er der nogen, som ikke er i stand til at bruge de digitale selvbetjeningsløsninger.

En fuldkommen omstilling til elektronisk post vil i praksis ikke være mulig, hvis man skal tilgodese alle borgeres behov for kommunikation. Det er med andre ord nødvendigt at kører et digitalt og et "manuelt" postsystem side om side.

Hvis hele arbejdskraftbesparelsen, blot bliver brugt til at fyre medarbejdere vil der mangle motivation og lyst til at udvikle opgaver og service.

Anbefalinger

Medarbejderne skal deltage i udviklingen af de digitale løsninger for at sikre kvaliteten.

Strategier for udvikling og anvendelse af ny teknologi er et anliggende for MED-udvalgene.

Gevinsterne skal vejes op mod de udgifter, der fortsat vil være overfor de "svage" borgere.

Centralisering - på den gode måde

Regeringen og KL har gjort meget ud af, at kommunerne kan spare mange penge ved at centralisere. Det gælder specielt de administrative opgaver, herunder regnskab og bogholderi, og gerne på tværs af kommuner, regioner og stat.

Vi mener ikke det nødvendigvis er tilfældet, og at fordele og ulemper må vejes op mod hinanden i hvert enkelt tilfælde.Centralisering i tværgående centre og opdeling af både ansvar og udførelse af opgaverne på flere myndigheder er en risikabel vej at gå, og beslutningerne herom bygger på et meget spinkelt grundlag.

Der er dog opgaver, hvor det ofte vil være en fordel at centralisere intern i den enkelte kommune. Det gælder eksempelvis for opgaver, hvor det ellers kan være svært at opbygge tilstrækkelig ekspertice og at opnå stordriftsfordele. Men ofte er det bedst at opgaverne bliver i samme "koncern" og ansvaret ikke bliver fordelt på flere.

Kommunerne bør samtidig overveje, hvem der løser opgaverne mest hensigtsmæssigt. Det er næppe særligt effektivt, når folkeskolelærere og daginstitionsledere selv skal løse administrative opgaver, de ikke er uddannet til. Øget centralisering giver ikke automatisk færre opgaver til de decentrale institutioner.En undersøgelse fra Regeringen og KL har vist, at 54 pct. af ressourceforbruget indenfor lønadministrationen fortsat finder sted decentralt, til trods for, at administrationen er "centraliseret" (jf. Deloitte 2010: 63).

KL peger også på, at det må komme an på en konkret vurdering:"Der kan ikke opstilles et enkelt svar på, om løsningen af de administrative opgaver skal foregå centralt eller decentralt. Men kommunerne må løbende forholde sig til, om opgaverne kan placeres mere optimalt, og om medarbejderne har de nødvendige kompetencer og redskaber til at løse opgaverne, der hvor de er placeret."(KL 2009: 40).

Eksempel: Kommunal rengøringsenhed i Middelfart

Et godt eksempel på en centralisering, der gav mening for såvel økonomien som for de berørte medarbejdere, kan findes i Middelfart.

Her har et kommunalt rengøringsselskab gjort medarbejderne mere synlige, kompetente og tilfredse samtidig med at enheden har sparet kommunen for 4 millioner kr.

Beslutningen om at oprette rengøringsselskabet blev truffet i 2006 efter en analyse af rengøringen i de tre sammenlægningskommuner, der i dag udgør Middelfart kommune.

Analysen blev udarbejdet sammen med de faglige organisationer, hvor medarbejderrepræsentanter fra 3F deltog i en intern arbejdsgruppe sammen med en række andre interessenter.

Eksempel: Centralisering på ældreområdet i Ringkjøbing-Skjern

Ringkjøbing-Skjern kommune har samlet 1604 ideer sammen fra medarbejderne i kommunen.

Fra ældreområdet er kommet nogle ideer om øget centralisering af ældrecentrene i kommunen. Argumentet er, at små enheder både er dyrere, og at kvaliteten ofte er dårligere. Det skyldes at de små enheder har en tendens til at isolere beboerne eksempelvis uden mulighed for, at der kan skabes rammer for at mødes på tværs af personlige interesser og muligheder.

Fordele

Der kan være store udgifter forbundet ved at have spredt administration og opgaver ud på flere adresser i kommunen. Centralisering kan skabe "stordriftsfordele".

Det kan give mulighed for et kompetenceløft hos medarbejderne, så de kan få karakter af specialister.

Større enheder giver mulighed for mere differentierede og målrettede tilbud til brugerne.

Ulemper

En opsplitning kan give koordinerings- og ledelsesproblemer. Dermed kan det være en barriere for en effektiv og fleksibel opgavevaretagelse.

Svært at fastholde kvaliteten af opgaverne, hvis man splitter udførelse, ansvar og brugerkontakt op.

Hvis netop variation i opgaverne afspejler forskelle i behov og prioritering vil en centralisering nemt medfører dårligere kvalitet samlet set.

Centralisering af administrationen er ikke ensbetydende med, at alle administrationsopgaver decentralt forsvinder.

Der er mange omkostninger forbundet med en centralisering, ikke mindst hvis den sker på tværs af den øvrige ledelse og organisering af opgaverne.

Anbefalinger

Start med kommunens egne muligheder for at opnå stordriftsfordele ved at omorganisere og centralisere på alle relevante opgaveområder.

Foreslå en konkret stillingtagen: Omkostninger ved centralisering skal måles op mod de fordele, der kan være ved placeringen for brugere og borgere - og for medarbejderne - fx i forhold til rekruttering og fastholdelse.

Energibesparelser

Mange kommuner har investeret i energibesparelser de sidste år, men der er stadig penge at hente - og så gavner det miljøet!

Både stat, regioner og kommuner er bundet af cirkulærer og aftaler om energirenoveringer.Reglerne er formuleret i et cirkulære fra 2005.

Alle offentlige institutioner kan dog godt vælge at gøre mere end det, de er bundet til af aftaler og regler. Og det er ofte en god forretning.

Kommunerne har automatisk låneadgang til energibesparelser iflg. låneregler og -aftaler. I den forbindelse er Energistyrelsens bekendtgørelse om energimærkning særligt fremhævet som grundlag for at finde frem til egnede investeringer og lån.

Der er hjælp at hente mange steder, men der er også brug for at få nogle eksperter selv. Det kan være nødvendigt med en centralisering af ansvar og kompetencer for at sikre viden på området.

Eksempler: Bygningsrenovering i Viborg

Viborg kommune har i et sparekatalog for 2011-2014 peget på, at det stadig er muligt at hente penge ved renoveringer i henhold til energimærkningen af kommunens bygninger.

Forskere på DTU har i 2008 beregnet, at man i gennemsnit kan spare 1,30 kr. for hver 1 kr. man investerer i offentlige bygninger. Det betyder med andre ord, at det er en god forretning for mange offentlige institutioner at investere i energibesparelser.

Ofte er det en god ide at starte med se på belysningen. 32 % af elforbruget i den offentlige sektor går til belysning og i kontorbygninger endda mere end 40 %.

Mange maskiner bruger også for meget energi. En stationær pc bruger eksempelvis fire gange så meget strøm som en bærbar pc - iflg. ELsparefonden.

Fordele

Det er ofte muligt at finde pengene på en anden måde, netop fordi de kan tjene sig selv ind igen.

En energiinvestering betyder mindre driftsudgifter allerede fra første år. Det betyder, at investeringer i den ene "ende" af kommunen kan finansierer nye investeringer i den anden "ende", hvis man laver en turnusplan for gennemførelsen

Det er meget lettere at låne til energibesparelser end til andre anlægsudgifter.

Energibesparelser kan godt være til gavn for både kommunens økonomi, klimaet og for arbejdsmiljøet.

Ulemper

Det kan være nødvendigt med øgede udgifter i første omgang.

Skal pengene findes på lønbudgettet er det svært at få medarbejderne med til at tænke energibesparelser i dagligdagen.

Det kan være vanskeligt at vurdere mulighederne - det kræver undersøgelser og ekspertviden.

Anbefalinger

Se på organisering og beslutningskompetence, så der kommer gang i ændringerne - Det er ofte en god ide at centralisere bygningsdrift og fjerne budgettet til vedligeholdelse fra de decentrale institutioner.

De enkelte institutioner kan godt være ansvarlige for energiforbruget indenfor bygningen, eksempelvis for El-forbruget (men med mulighed for både rådgivning og finansiering af de nødvendige investeringer).

Der skal være mulighed for at få del i gevinsten for både institutionen og medarbejderne. På den måde sikre man størst effekt.

Ofte vil der være behov for at starte med at afdække det faktiske besparelsespotentiale i den enkelte institution, afhængig af bygningsstand, vedligeholdelse, anvendelsesgrad m.v.

Se nærmere på bygningens ventilation og isolering i ydervægge og vinduer. Er der behov for renovering også udover energimærkningens påpegning af umiddelbart rentable investeringer?

Se nærmere på belysning og anvendelsen af energisparepærer - er der tænd og sluk-ur? Er der tænkt på det rigtige arbejdslys? Bliver dagslyset udnyttet med fleksibel belysning?

Se nærmere på, hvad institutionen ellers bruger energi til: IT, kopiering, stationære pc'ere, maskiner..? Hvad siger El-sparefonden?

Husk besparelser på vandforbruget. Kommunen betaler også for vandet.  

Sundhed og mere forebyggelse

Kommunerne bør arbejde endnu mere med sundhed og forebyggelse, ikke mindst hos ældre. Det skyldes flere ting:

Der er god samfundsøkonomi i sundhedsfremme og forebyggelse. Det vil ofte være muligt at finde på initiativer, der har en umiddelbar effekt på kommunens udgifter - og samtidig have et bredere og mere langsigtet mål om sundhedsfremme.

Problemet er nogle gange, at gevinsten af en indsats først viser sig på længere sigt, eller at gevinsten ikke kommer den myndighed, der skal betale, direkte til gode.

Eksempler: "Længst muligt i eget liv" i Fredericia

I Fredericia Kommune har man foretaget et "paradigmeskift" på ældreområdet med fokus på bl.a. træning og forebyggelse.

Kommunen har eksempelvis "byttet" hjemmehjælps-timer til rengøring ud med træning for de ældre. I stedet for at visitere til hjemmehjælp er de ældre i første omgang blevet tilbudt et rehabiliteringskursus, så den ældre i højere grad kan klare sig selv.

Drivkraften i ændringerne har været kompetenceudvikling af medarbejderne, så de kan varetage de nye opgaver.

Initiativer med træning og forebyggelse er et led i kommunens strategi for "længst muligt i eget liv", der omfatter en lang række projekter på ældreområdet.

I et pilotforsøg kunne 82% af deltagerne bagefter helt undvære eller i hvert fald klare sig med langt mindre hjemmehjælp.

Eksempel: Tidlig opsporing af diabetes i Greve

I Greve Kommune har man siden 2005 arbejdet med tidlig opsporing af diabetes 2.

Erfaringerne er, at en tidlig indsats helt kontant er en god forretning for kommunen. De merudgifter, der er til kompetenceudvikling m.v. er umiddelbart tjent ind gennem mindre udgifter til diabetes.

Projektet har bl.a. omfattet et uddannelsesforløb for kommunens 650 medarbejdere i hjemmeplejen.

Fordele

Sundheds og mere forebyggelse betyder en langsigtet og meningsfuld udvikling af opgaverne på ældreområdet

Det er muligt at kombinere medarbejderudvikling med samlede besparelser som følge af mindre behov, og dermed give mere kvalitet for pengene.

Ulemper

Det er en forudsætning, at der bliver investeret i kompetenceudvikling og ofte også andre ændringer - sker det ikke falder projektet til jorden.

Særligt svage brugergrupper kan blive presset (for meget) og ender derfor med en dårligere service.

Bedre indkøb

Indkøb af varer og tjenesteydelser er en væsentlig post for de offentlige budgetter. Og i mange år har det været et dogme, at ydelser er billigere at købe end at varetage selv.

Udliciteringer har sparet mange kommuner penge, men der mangler systematisk dokumentation for, at kvalitet, serviceniveau og medarbejderforhold ikke samtidig er blevet dårligere.

Men der er god grund til at kikke på, hvad der købes og til hvilken pris. Undersøg eller omkostningsberegn, om opgaverne kan varetages bedre og billigere i eget regi.

Eksempel: Fælles indkøbsaftaler

Staten har i SKI arbejdet med at forhandle købsaftaler med leverandører. Ved at være en stor indkøber kan man naturligt nok få gode priser på leverancerne. Mange kommuner har i de seneste år-10er decentraliseret det økonomiske ansvar til de enkelte institutioner og dermed også, hvor der foretages indkøb.

Ved at lave kommunale eller fælleskommunale indkøbsaftaler kan der sandsynligvis spares store beløb på indkøb af varer.

Eksempel: Interne vikarbureauer i region Hovedstaden

Eksterne vikarbureauer har været benyttet i udstrakt grad på hovedstadens hospitaler. I sommeren 2009 gik Region Hovedstaden over til at bruge vikarer fra deres eget nyoprettede interne vikarbureau. Vikarerne bliver mere kontinuerligt brugt på de samme afdelinger. Derved kender vikarerne bedre de afdelinger, i hvert tilfælde mere end hvis de kom fra forskellige eksterne bureauer. Afdelingerne behøver derved ikke at bruge uforholdsmæssig meget tid på at sætte vikarerne ind i arbejdet og rutiner.

Ved oprettelsen af de interne vikarbureauer er der forventet en besparelse, fordi vikarbureauernes timepris er højere end regionens eget vikarbureaus timepris, da den også skal dække bureauets administrative udgifter m.m.

Eksempel: Benytte de kommunale brandvæseners kompetencer

I Silkeborg kommune har det kommunale brandvæsen Silkeborg Brand og Redning overtaget opgaver vedr. kommunens bilpark. I flere år har de stået for service og reparation af bilerne. Men nu har kommunen sparet på, at brandvæsnet også kører ud og henter biler, som tidligere blev hentet af Falck.

Brandvæsnet bruger også deres "ventetid" på f.eks. at vedligeholde dagplejens legetøj og hjælpemidler.

Silkeborg Brand og Redning har udnyttet de kompetencer, de ansatte har ud over at kunne slukke brande og redninger. Og derved sparet kommunen en række udgifter. Samtidig har de flere fuldtidsansatte frem for deltidsansatte brandmænd.

Eksempel: Kommunerne og staten bruger et milliardbeløb på konsulenter

Den danske konsulentvirksomhed lever godt af deres offentlige kunder. I 2009 stod de for omkring en tredjedel af konsulentbranchens samlede omsætning. Det er rigtig mange penge og en revision og gennemgang af hvad man bruger konsulentfirmaerne til og til hvilken pris åbner et stort potentiale for besparelser. Det kan være rigtig fornuftigt at stille sig spørgsmålet: Hvad er nytteværdien af at bruge konsulentbureauer til at hjælpe med at løse opgaver frem for at løse opgaverne i eget regi?

Spørgsmålet er om det meget store beløb ville være givet bedre ud ved at ansætte personale til at varetage en del af opgaverne.

Dog er der nok ingen tvivl om, at der i mange situationer er brug for ekstern specialist viden, hvor det ikke giver mening selv at have den viden i egen organisation.

Fordele

Interne løsninger er ofte både bedre og billigere. Det gælder eksempelvis for interne vikarordninger.

Interne løsninger kan bedre tænke på tværs af opgaver og ressourcer. Brandslukning foregår heldigvis ikke hele tiden og det giver eksempelvis tid til andre opgaver i kommunen.

Ulemper

Man skal passe på med at overdrive de mulige besparelser, der er ved interne løsninger, eksempelvis vikarordninger.

Opgaverne skal løses med den nødvendige ekspertice, herunder i forhold til håndtering af sikkerhed og sundhed ved indkøb. Det kræver investeringer i kompetenceudvikling og uddannelse for at sikre det.

Procedureretningslinje for budgettet 

Udgivet: 16-08-2012 | Redigeret: 02-01-2018

Indledning

Formålet med dette notat er, at give inspiration til hvordan en procedureretningslinje for budgettets konsekvenser for arbejds- og personaleforhold kan se ud. Det er en god idé at tilpasse procedurerne til kommunens/regionens MED-arbejde generelt, så det giver mest mening i forhold til andre opgaver i MED-systemet. Brug eventuelt årshjulet når der skal fastlægges en tidsplan for drøftelser i MED-systemet. 

Det er Hovedudvalgets opgave at aftale procedureretningslinjerne.  De skal være skriftligt udformet, så det er klart for kommunens/regionens medarbejdere, hvad der er aftalt. 

Anbefalinger 

  • Procedureretningslinjen kan bygges op omkring forløbet i den kommunale budgetbehandling (budgetårshjulet), så tidsplanen bliver kendt.
  • Retningslinjerne kan fastlægge budgetbehandlingen i de forskellige sektorer og niveauer. 
  • Indgå eventuelt retningslinjer på sektorniveau
  • Hovedudvalget skal kunne fremsætte forslag til budget for MED-området. 
  • Brug retten til at mødes med den politiske ledelse om budgettet. 
  • Brug retten til at få beskrevet konsekvenser for arbejds- og personaleforhold i henhold til Aftalen om trivsel og sundhed på arbejdspladserne (§5)

Eksempel

1. Formål

Formålet med procedureretningslinjen er, at fastlægge hvordan og hvornår MED-systemet drøfter budgettets konsekvenser for arbejds- og personaleforhold.

Medinddragelsen skal give medarbejderne mulighed for at påvirke de dele af budgettet, der har konsekvenser for arbejds- og personaleforhold. Det sker blandt andet ved at sikre, at medarbejdernes synspunkter og erfaringer fremgår af beslutningsgrundlaget på det politiske niveau. 

2. Procedure

Generelt

Budgetlægning og budgetændringer i løbet af året, som har betydning for arbejds- og personaleforhold, skal drøftes i MED-systemet på alle relevante niveauer, så medarbejdernes synspunkter kan indgå i beslutningsgrundlaget.

Hvert år skal der fastlægges en tids- og aktivitetsplan for budgetproceduren på alle niveauer i MED-systemet. Det sikrer at alle niveauer bliver inddraget. Den skal være færdiggjort inden februar, og den kan med fordel følge den kommunale budgetbehandling (budgetårshjulet). 

Ledelsessiden skal udarbejde noter til alle budgetforslag, der har arbejds- og personalemæssige konsekvenser. Disse skal klarlægge hvilke følger forslaget har på arbejds- og personaleforhold, herunder hvilke personalegrupper, der bliver berørt. 

Oplæg, forslag og andet materiale skal fremlægges senest 14 dage inden et møde, så medarbejderrepræsentanterne har mulighed for at konsultere deres bagland. Kun i helt særlige tilfælde kan tidsfristen afviges.

Når budgettet er vedtaget skal alle MED-udvalg orienteres og præsenteres for hovedtallene.

HovedMED

Hovedudvalget beslutter i januar hvor mange møder, udvalget skal holde med økonomi- og planudvalget, samt hvad der skal drøftes på møderne. 

Hovedudvalget drøfter økonomiudvalgets samlede budgetforslag inden byrådets 1. behandling. Hvis der forventes væsentlige ændringer mellem 1. og 2. behandling af budgettet, skal disse også drøftes i HovedMED.     

Hovedudvalget deltager derudover i byrådets budgetseminarer, hvor de bringer eventuelle forslag og bemærkninger fra Område- og LokalMED samt fra institutionsniveauet til drøftelse. 

Område- og Lokaludvalg

Område- og Lokaludvalg i MED-systemet drøfter budgettets konsekvenser for arbejds- og personaleforhold, når ledelsen på det pågældende niveau behandler budgettet. Drøftelsen skal foregå inden budgettet præsenteres for fagudvalgene. 

Der skal også ske inddragelse på institutionsniveau, så medarbejdernes bemærkninger og forslag bliver viderebragt til videre behandling af budgettet. Resultatet af drøftelserne skal indsendes skriftligt til Hovedudvalget. 

3. Evaluering

Retningslinjerne evalueres hvert andet år

4. Ændringer

Ændringer af procedureretningslinjen skal drøftes I Hovedudvalget og på de øvrige niveauer i MED-systemet med henblik på at aftale en ny retningslinje.

Retningslinjerne er gældende indtil parterne er enige om, at de skal ændres. Hvis den ene part anmoder om ændringer, skal der indenfor en 3måneders periode forhandles om ændringer i procedureretningslinjerne. 

Eksempel på tidsplan

IDÉ- OG AFKLARINGSFASEN  

Primo januar

Udsendelse af budgetvejledning og øvrige retningslinjer til OmrådeMED m.fl.

4. februar
Afdelingerne afleverer forslag til investeringsoversigt, mængdeændringer og andre særlige driftsmæssige forhold.

23. februar
Udvalgets drøftelse af fokusområder.

1. marts
Udsendelse af materiale til OmrådeMEDs 1. budgetmøde, herunder HovedMEDs foreløbige kommentarer.

14. marts
Institutionerne afleverer budgetmateriale til økonomikontoret

15. marts
OmrådeMEDs 1. budgetmøde skal drøfte:

  • Direktørens notat til "foreløbigt budgetoplæg" og evt. større problematikker på området. 
  • Udvalgets foreløbige drøftelser af politikområderne
  • HovedMEDs foreløbige kommentarer til budgetoplæg 
  • Foreløbig status for institutionernes behandling af budgetmateriale, herunder bemærkninger fra Lokale MED/P-møder

30. marts
Udvalgets drøftelse af foreløbig økonomioversigt og eventuelle problemfelter. Orientering om direktørens udkast "foreløbigt budgetoplæg" og notat omkring eventuelle større problematikker på området. 

31. marts
Direktøren afleverer "foreløbigt budgetoplæg" på rammerne samt notat om evt. større problematikker indenfor områderne. Kopi til OmrådeMED med  mulighed for skriftlige bemærkninger senest den 10 april. 

12. april
Direktionens indledende drøftelser med institutionerne.

27. april
Udvalgets drøftelse af fokusområder. Kopi af oplæg til OmrådeMED inden mødet og senest den 20. april.

Økonomiudvalget udmelder budgetrammer for 2012 i 2012-prisniveau. Kopi til OmrådeMED sammen med oplæg til 2. budgetmøde.

OmrådeMEDs 2. budgetmøde med drøftelse af de generelle budgetrammer med fokus på ændringer i forhold til aktuelle budget.

10. maj
Noter og oplæg om eventuelle konsekvenser for medarbejdergrupperne, herunder oversigt over, hvilke personalegrupper, der vil kunne blive berørt (afhængigt af udmøntningen på institutionsniveau). 

Ledelsen informerer endvidere om forventningerne til det videre forløb og herunder om eventuelle udestående/uafklarede spørgsmål.

25. maj

Udvalgets indledende drøftelser/behandling på baggrund af rammeudmeldingen. Opfølgnings-materiale fra 2. budgetmøde i MED-områdeudvalget fremsendes til udvalget sammen med øvrige dagsordensmateriale med kopi til HovedMEDudvalget.

HØRINGSFASEN

22. juni
Økonomiudvalget vurderer eventuel ændring i finansieringsgrundlaget (regeringsaftalen) og herunder behov for rammeregulering (lov og cirkulæreprogrammet). 

Ledelsen fremsender umiddelbart efter mødet en redegørelse til MED-områdeudvalget via HovedMED-udvalget om eventuelle konsekvenser for medarbejderne. MED-områdeudvalget har mulighed for at bede om et ekstraordinært møde i henhold til forretningsordenen til drøftelse af denne redegørelse. 

10. august
Socialudvalget drøfter konsekvenserne af en eventuel ændret udmelding fra Økonomiudvalget og det foreløbige budgetoplæg, herunder eventuelle bemærkninger fra OmrådeMED (eller øvrige MED-udvalg).

15. august
OmrådeMEDs 3. budgetmøde med drøftelse af budgetoplægget inden udvalgets endelige behandling.

24. august
Udvalgets endelige behandling af budgetforslaget. Eventuelle bemærkninger fra MED-områdeudvalget fremsendes til udvalget inden mødet og senest 2 dage før.  

Der kan opstå behov for ekstraordinære udvalgsmøder, ligesom institutionsledere og MED-områdeudvalg kan blive inddraget på andre tidspunkter afhængigt af de økonomiske forudsætninger, herunder ved ekstra møder i OmrådeMED.

IMPLEMENTERINGSFASEN

15. november
OmrådeMED’s 4. budgetmøde med drøftelse af opfølgning på budgettet. 

Materiale med ledelsens redegørelse af konsekvenserne for medarbejderne af det vedtagne budget, herunder redegørelse for eventuelle spørgsmål, der efterfølgende skal afklares på områdeniveau, fremsendes til OmrådeMED senest den 1. november.

Lønsumsstyring 

Udgivet: 17-10-2011 | Redigeret: 02-01-2018

Hvad er lønsumsstyring og hvordan bliver det indført i kommuner og regioner?


Op til begyndelsen af 1990'erne styrede kommunerne lønudgifterne gennem normeringsaftaler. Centralt i kommunen blev budgettet fastlagt på baggrund af normeringsaftaler, sygdom, barsel, overarbejde, anciennitetsudvikling m.m. Lederens opgave var at overholde normeringen og de indgåede aftaler og overenskomster om løn- og ansættelsesforhold. Lønnen var centralt fastsat og kunne slås op i en løntabel. Lokalt koncentrerede man sig om normeringerne.

I dag er de fleste kommuner overgået til lønsumsstyring. Formålet har været at give institutioner og afdelinger øgede frihedsgrader for herigennem at bruge ressourcerne mere optimalt - herunder bruge de løninstrumenter, der ligger i principperne om Ny Løn.

Lønsumsstyring er mange ting. I nogle kommuner medfører lønsumsstyring, at bindinger mellem løn og øvrige driftsudgifter er ophævet og at man dermed er overgået til "totalrammestyring". I andre kommuner har man ikke mulighed for overførsel mellem løn- og driftskonti. Der er med andre ord tale om et spænd mellem på den ene side den klassiske normeringsstyring af lønnen og på den anden side totalrammestyringen.

Når to kommuner derfor begge erklærer, at de arbejder med lønsumsstyring, er der ofte stor forskel på, hvad der ligger bag denne styring, hvilket ofte medfører nogen forvirring om begrebet lønsumsstyring. Afgørende forhold for, hvor på "styringsskalaen" kommunen befinder sig, er bl.a.:

 

Fastlæggelse af arbejdspladsens lønbudget

Kommunen fastlægger - ideelt set - sammen med lederen det samlede lønbudget, som er bestemt af arbejdspladsens opgaver samt af KTO-forliget og de mellem organisationerne og kommunale arbejdsgivere indgåede overenskomster og aftaler om løn- og ansættelsesforhold.

Hvor er det så, at man lokalt kan gøre en indsats for at sikre, at der afsættes de lønmidler på arbejdspladsens budget, som svarer til overenskomstresultatet? Der er en række vigtige områder, hvor der kan sættes ind.

Hvilke løndele skal medtages i lønsummen?

For det første skal alle lønudgifter, som skal indgå i arbejdspladsens budget og som vil være genstand for kommunens lønsumsstyring, bestemmes. Lønbudgettet består grundlæggende af mange dele, jævnfør figur 1.

Der skal tages stilling til, hvilke af de nævnte løndele der skal medtages i lønsummen. Endvidere bør der tages stilling til, hvorvidt lederlønnen skal være en del af lønsummen eller om den skal budgetteres centralt i kommunen.

For det andet er det vigtigt, at der foretages en hensigtsmæssig opdeling i lønmidler der udløses centralt og lønmidler, hvor ansvar og kompetence ligger på arbejdspladsen. Såfremt ikke alt medtages eller forudsætningerne ikke holder, bliver konsekvensen, at lederen efterfølgende risikerer at skulle finde midler til diverse uforudsete, ikke budgetterede lønudgifter.

For det tredje er det vigtigt at være opmærksom på, at der kan optræde afvigelser mellem budget og regnskab som følge af fx anciennitetsstigninger, der er anderledes end forudsat, tjenestemandsstillinger der bliver besat af overenskomstansatte, udbetaling af ikke-afholdte feriefridage m.m. Det er et område, hvor kommunerne altid under budgetteringen har skønnet over afvigelser. Nu kompenseres der ikke længere automatisk for sådanne uforudsete udgifter.

Kommunerne har god øvelse i skøn over afvigelser. Det nye er, at afvigelserne skal håndteres på den enkelte arbejdsplads. Det er især vanskeligt på de mindre arbejdspladser, fordi disse har mere snævre økonomiske rammer.

Overgang til lønsumsstyring

I det tilfælde, hvor en institution overgår fra normeringsstyring til lønsumsstyring, skal man bestemme udgangspunktet med den grundlæggende lønsum. Her er skitseret 3 forskellige "grundmodeller" for overgangen:

Model 1 - ud fra kommunens gennemsnit pr. medarbejdergruppe

Budgettering på grundlag af den kommunale gennemsnitsløn for hele den pågældende personalegruppe i kommunen. Den model giver en række problemer i en overgangsperiode, fordi en arbejdsplads med relativt mange på slutløn vil ligge over kommunens gennemsnit. Der bliver ikke midler til decentral udmøntning på den arbejdsplads, såfremt der ikke indføres en overgangsordning, så arbejdspladsens lønsum først reduceres ved personaleomsætning over en årrække, indtil gennemsnittet for kommunen er nået.

Model 2 - ud fra arbejdspladsens gennemsnit pr. medarbejdergruppe

Budgettering på grundlag af gennemsnitslønnen for personalegruppen på arbejdspladsen. Det vil sige, at arbejdspladsen for den pågældende faggruppe fastholder den aktuelle gennemsnitlige lønsum. Det vil gøre det svært for arbejdspladser, der ligger på et lavt gennemsnit, fordi det anciennitetselement, som ligger i mange overenskomster vil sprænge lønsummen eller i bedste fald ikke efterlade et økonomisk råderum for decentral udmøntning.

Model 3 - ud fra samlet lønsum

Budgettering på grundlag af samtlige personalegruppers lønsum på arbejdspladsen. Modellen er uden tvivl administrativt indbydende. Den lægger også op til størst fleksibilitet, fordi lederen nu mere frit kan erstatte forskellige personalegrupper med andre under hensyn til, hvor en lønkrone gør bedst nytte. Man må regne med, at kommunen vil fastholde centrale lønmidler som buffer og til anvendelse ad hoc.

Normeringsovervejelser er stadig nødvendige. Hvad skal der præsteres på arbejdspladsen, og hvordan ser den tilsvarende personalesammensætning ud. Det hænger sammen med den samlede målsætning for arbejdspladsen.

Fremskrivning af arbejdspladsens lønbudget

På baggrund afden aftalte lønsum på den enkelte lønsumsstyrede arbejdsplads, fremskriver kommunen typisk lønsummen med den af KL udmeldte fremskrivningsprocent. Den vil efterfølgende blive justeret i forhold til den faktiske lønudvikling på landsplan. Det er først og fremmest reguleringsordningens størrelse, som ikke kendes på budgetteringstidspunktet.

Eksempelvis hvis der tages udgangspunkt i resultatet fra OK-08 (med forbehold for det endelige afstemningsresultat og godkendelse):

a) Den samlede omkostningsramme for OK-08 er kendt: 12,80 pct. inkl. skøn over reguleringsordningerne over 3 år.

Det samlede resultat på 12,80 pct. afspejler en forventning om høje lønstigninger på det private arbejdsmarked. Skulle det imidlertid vise sig, at de private lønstigninger bliver lavere end forventet, vil de kommunale lønstigninger - via reguleringsordningen - blive reduceret tilsvarende.

Den samlede budgetvirkning i kommunerne for OK-08 er inkl. skøn for reguleringsordningerne dog kun på 12,34 pct. over de 3 år. Budgetvirkningen udtrykker hvor meget den samlede aftalte omkostningsramme reelt koster.

Når de samlede årlige budgetvirkninger bliver mindre end 12,80 pct. skyldes det populært sagt, at lønstigningerne først gives i april og oktober måned og dermed ikke belaster kommunens budget hele de pågældende år.

Udgiften fordeler sig også forskelligt på de enkelte overenskomstår og ikke mindst på de forskellige personalegrupper, afhængigt af resultatet ved organisationernes egne forhandlinger.

b) KL udarbejder en budgetvejledning til brug for kommunerne, som for de enkelte budgetår tager højde for, hvornår og i hvilket omfang forligets lønudgifter udmøntes.

c) Den enkelte kommune efterprøver KL's budgetvejledning på kommunens specifikke personalesammensætning og øvrige personaleforhold.

d) Overenskomstresultatets økonomiske konsekvenser opgøres på de enkelte personalegrupper. Det er her, det er nødvendigt at følge godt med, fordi OK-08's samlede ramme på 12,80 pct. kun som et rent tilfælde vil være i overensstemmelse med omkostningen for en enkelt personalegruppe. Forklaringen er, at ikke alle personalegrupper har fået det samme resultat ved de specielle forhandlinger. Alle får de generelle lønstigninger m.v. men der er forskelle på de enkelte arbejdspladser som følge af forskellig personalesammensætning.

e) De i OK-08-forliget afsatte midler til lokal forhandling fordeles mellem kommunens personalegrupper - men ikke nødvendigvis med lige meget til hver. Denne fordeling mellem personalegrupperne vil på den ene side være bestemt af de centralt indgåede aftaler om funktions- og kvalifikationsløn og på den anden side være bestemt af kommunens løn- og personalepolitik.

Fra a) til e) drejer det sig for leder og tillidsrepræsentant om at forhindre, at arbejdspladsens nye lønbudget bare kommer dumpende ned fra kommunens økonomiafdeling med besked om, at såvel KTO-forliget, de enkelte overenskomster, midler til Ny Løn samt øvrige reguleringer under ét er indregnet i lønbudgettet. En overordnet drøftelse af lønbudgettet kan sætte fokus på problemstillingen.

For at sikre arbejdspladsen midler til lokal udmøntning er det vigtigt, at lønfremskrivningen foretages i overensstemmelse med de centrale aftaler, der indgår i såvel KTO-forliget som ved organisationernes specialforhandlinger. Det bør fremgå eksplicit af arbejdspladsens lønbudget, hvordan KTO-forliget og specialforhandlingerne indgår i lønfremskrivningen.

Der er således forskel på hvilken procent der bør fremskrives med på en folkeskole med mange lærere og på en daginstitution med mange pædagoger og pædagogmedhjælpere, fordi disse personalegrupper ikke nødvendigvis har fået/får samme resultat ved overenskomstforhandlingerne.

Styring af arbejdspladsens lønbudget

Et andet problem på den enkelte arbejdsplads er herefter at holde styr på, hvad der er af midler til udmøntning til personalet.

Både ledelse og TR har brug for en løbende opgørelse af de lokale rådighedsmidler for således at kunne forhandle løn lokalt. Regnskabet over midlerne til rådighed er i princippet enkelt:

  1. der tilføres nye midler
  2. der tilføres genanvendelige midler ved personaleomsætning og midler fra engangsvederlag, overgangstillæg, midlertidige tillæg m.v.
  3. der forbruges midler som følge af centralt aftalte tillæg
  4. der forbruges midler som følge af anciennitet
  5. der kan forbruges midler ved personaleomsætning

a. Tilførsel af nye midler

Lønbudgettet tilføres nye midler til lokal udmøntning. Ved OK-08 er der for de enkelte organisationer aftalt udmøntning pr. 1. april 2009. Kommunen er imidlertid ikke forpligtet til at anvende disse midler for hver enkelt personalegruppe, ligesom den naturligvis også kan anvende mere. Der er hverken "loft eller gulv", det vil sige hverken et maksimums- eller et minimumsbeløb. Det er op til kommunen at afsætte præcis de midler, som den enten finder passende i forhold til de forskellige personalegrupper eller som man fra organisationernes side kan få forhandlet sig frem til.

Ledere og organisationsrepræsentanter skal derfor være på forkant med kommunens lønpolitik, herunder afsættelsen af midler til lokal udmøntning. Lederen må endvidere forudsætte, at det fremgår af arbejdspladsens lønbudget, hvilke nye midler der tilføres til lokal udmøntning, såfremt man skal gøre sig håb om at styre disse midler og udmønte disse i overensstemmelse med løn- og personalepolitikken.

b. Tilførsel af genanvendelige midler

Med en passende grad af personaleomsætning øges lederens muligheder for at tilpasse lønudgifterne til budgettet. Først og fremmest vil det anciennitetsbestemte kvalifikationstillæg tilføre genanvendelige midler. Det samme vil overgangstillæg samt andre tillæg gøre i en overgangsperiode. Endvidere er engangsvederlag og midlertidige tillæg, der udløber, genanvendelige og frigør derfor midler til andre.

c. Forbrug af midler ved central aftale

Aftales der ved de enkelte organisationers specialforhandlinger nye tillæg ("skal"-tillæg) for kvalifikation og funktion eller aftales der grundlønsforbedringer, er der også centralt tilført personalegruppen midler til dette. Disse midler bør indgå i reguleringen af lønbudgettet på den enkelte arbejdsplads sammen med den øvrige regulering, idet disse tillæg skal udmøntes jævnfør overenskomstens bestemmelser. Det kan imidlertid være vanskeligt præcist at vurdere omkostningen på de enkelte arbejdspladser. Det er indtrykket, at kommunerne i praksis anvender mere overordnede nøgletal. Men det er vigtigt, at lønbudgettet mere præcist indregner de faktiske omkostninger. Ellers kan arbejdspladsen komme i den situation, at en centralt indgået aftale skal finansieres over midlerne til lokal udmøntning.

d. Forbrug af midler ved anciennitetsforløb

Nogle overenskomster opererer med centralt aftalte kvalifikationstillæg efter et vist antal års beskæftigelse hvorfor en vis automatik i lønfastsættelsen bevares. Voksende anciennitet i personalegruppen udløser automatisk lønstigninger. Det udgjorde i det gamle system en "restlønsudvikling" som kommunerne budgetterede med. En variant heraf er de såkaldte garantitrin som nogle overenskomster opererer med. Hvis en medarbejder ikke i kraft af opnåede funktions- og kvalifikationstrin har nået et bestemt løntrin inden for en bestemt årrække, "fyldes" der op til garantitrinnet. Har medarbejderen opnået det garanterede løntrin ved egen hjælp, opnås der ikke yderligere løntrin. Der bør således tilføres midler i overensstemmelse med de faktiske lønudgifter der følger af at overholde overenskomstens centrale bestemmelser.

e. Forbrug af midler ved personaleomsætning

Når der efter personaleafgang skal ansættes nye medarbejdere kan lederen i princippet rekruttere i overensstemmelse med lønbudgettet, det vil sige ansætte en medarbejder, der lønmæssigt ligner den afgåede. I dette tilfælde vil der hverken blive forbrugt eller blive tilført midler. Ansættes der en "billigere" medarbejder, frigøres der midler, mens en "dyrere" medarbejder omvendt vil trække på midlerne.

 

 

MED-organisationens opgaver

MED-organerne skal ikke forhandle løn. Det er organisationernes opgave. Men MED-organerne skal drøfte grundlaget - lønsumsstyringen. Det skal indgå i budgetbehandlingen, og der skal derudover være en drøftelse om lønpolitikken i det øverste MED-organ.lønnen aftales lokalt - samtidigt er kommunen ikke forpligtet til at udmønte en bestemt del. Derfor kan det være fristende for den enkelte kommune, ikke at udmønte noget eller kun udmønte meget lidt. Der har været eksempler på det - også i tiden med lokalløn og decentral løn..

En del af

I aftalen om Ny Løn er det aftalt, at der afholdes en årlig drøftelse i det øverste medindflydelses- og medbestemmelsesudvalg. Her drøftes kommunens overordnede lønpolitik, herunder kommunens samlede lønudvikling blandt andet set i forhold til den centralt aftalte finansiering af den decentrale lønudvikling.

Under hensyn til hele formålet med Ny Løn bør midlerne til lokal udmøntning fremgå eksplicit af lønbudgettet og løbende ajourføres.