Kort om udbud og udlicitering 

Udgivet: 23-05-2012 | Redigeret: 24-01-2017

Kort om udbud og udlicitering til MED-Hovedudvalg                       

Her er en opsamling om udbud og udlicitering. Den er specielt rettet til MED-Hovedudvalgene, men kan også bruges som en kort introduktion til udlicitering for andre tillidsvalgte. 

Du kan læse mere om processen trin for trin og om arbejdsdelingen mellem MED og de faglige organisationer i ”Opgaver om udbud” fra OAO og FTF, som du finder i boksen til højre.  


OAO og FTF anbefaler: 

  • Kontakt den/de faglige organisation(er), som har forhandlingsretten for de/den medarbejdergruppe, der kan blive direkte berørt af et udbud, så snart I hører om kommunens planer. Det kan eksempelvis være i forbindelse med budgetbehandlingen.

  • Kig på jeres procedureretningslinje for omstilling i henhold til MED-rammeaftalens §8, stk 3 – og sørg for, at den bliver brugt i det videre forløb.

  • Tag vare om de direkte berørte medarbejdere. Vær især opmærksom på, at der fra starten bliver skabt så trygge rammer, som muligt. Selv rygter om en udlicitering skaber ofte utryghed og usikkerhed om fremtiden. 

Hvad er udlicitering?

I hele den offentlige sektor bliver der talt om både udlicitering, udbud, privatisering, partnerskaber, offentlig-privat samspil m.m. 

Begreberne bliver desværre ofte brugt i flæng, og begrebsforvirringen kan give usikkerhed og utryghed. Du kan læse mere om begreberne i ordlisten i notatet "Ordbog om udbud og udlicitering" under Udbud på denne side, hvis du har brug for at finde ud af, hvad der er op og ned.

Hvad er forskellen på udbud og udlicitering? 

Et udbud er, når kommunen på baggrund af et udbudsmateriale inviterer eksterne leverandører til at deltage i en konkurrence om levering af en bestemt ydelse. Man taler også om konkurrenceudsættelse.

Udliciteringer er, når en kommune overdrager en opgave til en ekstern leverandør, som kommunen alternativt kunne have løst selv. Det sker i reglen efter en udbudsrunde, og et udbud kan altså ende med en udlicitering.

Ved en udlicitering er det stadig kommunalbestyrelsen, der har ansvaret for at stille ydelsen til rådighed for borgerne. Det er altså alene produktionen og leveringen af ydelsen samt arbejdsgiveransvaret, der er overladt til leverandøren. Det overordnede ansvar for ydelsen, herunder hvilken kvalitet og hvilket omfang en serviceydelse skal have, bliver fastholdt i kommunen. Kommunen skal også fortsat finansiere ydelsen, kontrollere den, behandle klagesager mv.

Mange bruger ordet ”konkurrenceudsættelse” i stedet for både udbud og udlicitering. Vi har valgt at holde fast i ”udlicitering”. Det synes vi bedst beskriver, hvad det er, vi taler om. 

Konkurrenceudsættelse er ideelt set noget andet og mere end udlicitering. Konkurrenceudsættelse bør indebære en reel mulighed for at beholde opgaven i eget regi, men i realiteten ender konkurrenceudsættelse meget ofte med en udlicitering. Ikke fordi den offentlige sektor ikke er konkurrencedygtig, men fordi man ikke får mulighed for at vise det. 

Hvem bestemmer hvad om udlicitering?

Kommuner og regioner har i dag stor frihed til at bestemme, hvilke opgaver, de vil udlicitere. Der er dog nogle opgaver, som kommunen ikke må udlicitere. Det drejer sig om myndighedsopgaver som fx tildeling af kontanthjælp eller tildeling af en plejehjemsplads.

Kommunerne har dog været bundet af krav fra regeringen. Specielt af de måltal for konkurrenceudsættelse, der har været fastlagt i de årlige økonomiaftaler. Det er usikkert, hvordan de regler bliver fremover. 

Kommunen skal til gengæld udarbejde en udbudsstrategi. Og kommunen kan vælge også at fastholde eller udbygge en egentlig udbudspolitik

I en udbudsstrategi skal kommunen ifølge den kommunale styrelseslov beskrive en strategi (handlingsplan) for anvendelsen af udbud/konkurrenceudsætning. I en udbudspolitik kan kommunen nærmere fastsætte politik, rammer og retningslinjer for, hvordan man vil anvende udbud. Her kan kommunen beskrive vilkår for medarbejderne, sociale klausuler m.v.

Når kommunen skal beslutte at udlicitering eller udbyde en bestemt opgave er det normalt kommunalbestyrelsen, der på et møde træffer den endelige beslutning. Hvis der er tale om at indgå en flerårlig kontrakt kan beslutningen ikke uddelegeres. 

Beslutning om at igangsætte en proces, der måske kan ende med en udlicitering kan derimod godt træffe på et andet niveau – både politisk og administrativt. 

Jeres procedureretningslinje skal afspejle beslutningskompetencen i jeres kommune. Den skal blandt andet sikre en drøftelse på rette niveau i MED, jf. §8, stk. 3 i MED-rammeaftalen. 

Kommunens personalepolitik, tryghedspolitik m.m. skal medvirke til at skabe tryghed ved omstilling. Det gælder ikke mindst ved udbud og udlicitering, hvor der er risiko for fyringer,  arbejdsgiverskift, ændrede løn- og ansættelsesforhold samt fysiske flytninger og ændrede arbejdsopgaver. I god tid inden kommunen fremlægger nye planer for udbud og eventuel udlicitering bør HovedMED drøfte, hvordan kommunens politikker kan skabe tryghed ved sådanne omstillinger og ændringer. 

Udbud trin for trin til MED-Hovedudvalgene

Udgivet: 09-05-2012 | Redigeret: 24-01-2017

Udbud trin for trin til MED-Hovedudvalgene

Der er en række faser i et udbudsforløb, som det er godt at kende til.

Her gennemgår vi (OAO/FTF) kort de enkelte faser og kommer med nogle anbefalinger til opgaver for MED i den videre proces med udbud og udlicitering. 

Du kan læse mere om udbud og udlicitering i Kort om udbud og udlicitering og i Opgaver i forbindelse med udbud, der beskriver arbejdsdelingen mellem MED og de forhandlingsberettigede organisationer. Notaterne finder du i boksen til højre.

Faser og anbefalinger:  

  1. Politisk afklaring. I den første fase overvejer politikerne hvilke områder, de vil udbyde. Kommunen skal udarbejde en udbudsstrategi. Og kommunen kan vælge også at fastholde eller udbygge en egentlig udbudspolitik. Kommunen har pligt til at orientere og inddrage MED-organisationen allerede i denne fase i henhold til MED-aftalen og kommunens procedureretningslinje for omstilling. Enkelte overenskomster har også krav om inddragelse inden en endelig beslutning om udbud, ligesom alle organisationer har en forhandlingsret, de kan anvende, når de får kendskab til planer om udlicitering.

  2. Planlægning. Før kommunen kan gå i gang med at udarbejde udbudsmaterialet, skal der lægges en tidsplan. Der skal også tages stilling til udbudsform, og om det skal være et EU-udbud. Hvis der skal laves et kontrolbud, skal rammerne for det overvejes. Det er vigtigt, at inddragelsen af de berørte medarbejdere følger den retningslinje for omstilling, der er aftalt i henhold til §8 i MED-rammeaftalen (læs mere i inspirationsnotat 7a). 

  3. Udbudsmaterialet. I denne fase skal udbudsmaterialet udarbejdes. Udbudsmaterialet skal indeholde en såkaldt kravspecifikation og en afklaring af udbudsform og tildelingskriterier m.m.. I kravspecifikationen er der en grundig beskrivelse af den ydelse, som kommunen vil sende i udbud samt en beskrivelse af de vilkår, der skal overholdes (kontraktvilkår). Kommunen skal også beregne følgeomkostningerne ved udbuddet. Medarbejderrepræsentanter bør deltage i arbejdet med udbudsmaterialet. Så vidt muligt i selve arbejdet og alternativt ved at drøfte rammer og indhold i relevante MED-udvalg. Det er vigtigt, at alle personalegrupper bliver inddraget i udarbejdelsen af udbudsmaterialet, så kravene til leverandøren kan blive så præcise som muligt.

  4. Udbudsrunden. Udbudsrunden omfatter offentliggørelse af udbudsmaterialet og kommunens udarbejdelse af et kontrolbud. Kommunen skal i sit kontrolbud indregne de totale omkostninger ved selv at udføre opgaven. Der er ret præcise regler for beregning af kontrolbud, men alligevel er der mange konkrete spørgsmål at afklare. Medarbejderne bør deltage i denne afklaring.

  5. Valg af leverandør. Når kommunen vælger leverandør, skal det ske på en fair og gennemsigtig måde. Hvis en ekstern leverandør vinder udbuddet, skal kommunen beskrive forholdet mellem kommunen og leverandøren i en udbudskontrakt. Udbudskontrakten bør drøftes i relevante MED-udvalg som en del af udbudsmaterialet.

  6. Overdragelse. Efter valg af leverandør skal de nærmere rammer for overdragelsen af opgaverne på plads. Denne fase omfatter forhandling med de involverede organisationer, når der er tale om virksomhedsoverdragelse, varsel og forhandling af eventuelle vilkårsændringer for alle berørte medarbejdere, samt information i henhold til både MED-aftale og Lov om virksomhedsoverdragelse. Mange praktiske spørgsmål skal formodentlig også afklares i denne fase mellem udbyder og leverandør. Husk at inddrage de forhandlingsberettigede organisationer i god tid inden overdragelsen skal finde sted. 

  7. Drift og kvalitet. Udbudsforløbet slutter ikke ved indgåelsen af en kontrakt. Kommunen har stadig ansvaret for ydelsen og skal bl.a. kontrollere kvaliteten af ydelsen samt behandle eventuelle klagesager. Politikerne skal også overveje, hvad der skal ske, når kontrakten udløber. Både status og evaluering samt genudbud er vigtige emner at drøfte i relevante MED-udvalg, også selvom de direkte berørte medarbejdere forlader kommunen.  

Udbudsstrategi og kvalitetskontrakter 

Udgivet: 17-10-2011 | Redigeret: 24-01-2017

Indledning og anbefaling

I 2009 blev der vedtaget nye krav om udarbejdelse af en kommunal og regional "udbudsstrategi" og kommunale "kvalitetskontrakter". Kravene erstatter de tidligere regler om servicestrategi og udbudspolitik.

Dette notat gennemgår hovedtrækkene i lovkravene. En mere dybdegående vejledning og inspiration til udarbejdelsen kan findes i "Inspiration til en udbudsstrategi" og "Inspiration til arbejdet med kvalitetskontrakter" (Se "Læs mere"-boksen.

Bemærk, at kravet om kvalitetskontrakter kun er gældende for kommunerne, mens kravet om udarbejdelsen af en udbudsstrategi både er gældende for kommuner og regioner.

Begge lovkrav skal kombineres med de krav om medindflydelse, der følger af MED/SU-aftalerne. Det betyder, at der skal laves en procedureretningslinje for medinddragelsen i forbindelse med udbud og der kan laves en retningslinje for indhold, fx i form af en tryghedsgaranti.

MED/SU-aftalernes betydning for arbejdet med både udbudsstrategi og kvalitetskontrakter vil derfor også blive gennemgået.

Lovbestemmelse om udbudsstrategi og kvalitetskontrakt

De samlede bestemmelser om udbudsstrategi og kvalitetskontrakter fremgår af lovbekendtgørelse nr. 581 af 24/06/2009 (den kommunale styrelseslov) samt af lovbekendtgørelse nr. 693 af 03/07/2009 (regionsloven).

Den samlede lovbestemmelse i styrelsesloven, der omhandler både kvalitetskontrakter og udbudsstrategi er gengivet i bilag 1.

Ændringerne betyder, at kommunerne ikke skal lave en opfølgningsredegørelse på de service-strategier, der fremover bliver erstattet af kvalitetskontrakter.

Det fremgår af styrelsesloven, at Indenrigs- og Sundhedsministeriet kan fastsætte nærmere regler for både kvalitetskontrakter og for udbudsstrategiens udformning og indhold. Disse regler og vejledninger kan nu findes i ministeriets Vejledning om kommunal kvalitetskontrakt og opfølgningsredegørelse samt Vejledning om kommunal og regional udbudsstrategi og opfølgningsredegørelse.

Lovkravene til en udbudsstrategi

Udbudsstrategien er knyttet til kommunalbestyrelsens funktionsperiode og de nye krav betyder, at alle kommuner og regioner senest ved udgangen af 2010 skal have vedtaget en (ny) udbudsstrategi.

I den kommunale styrelseslov og i regionsloven er der krav om, at kommunalbestyrelsen og regionsrådet vedtager en udbudsstrategi, der:

Derudover skal kommunalbestyrelsen og regionsrådet, senest inden udgangen af 3. kvartal i det næstkommende valgår, offentliggøre en opfølgningsredegørelse på udbudsstrategien.

Kravene til en udbudsstrategi skal ses i sammenhæng med de målkrav, der er stillet til kommunerne om øget konkurrenceudsættelse. Kravene, der indgår i økonomiaftalerne med KL, er udmøntet i et måltal for konkurrenceudsættelsen - IKU Kommunerne skal samlet set nå en "konkurrenceudsættelsesgrad" på 26,5 % i 2010. Der er ikke tilsvarende mål for regionerne, men også her er der krav om øget konkurrenceudsættelse.

I modsætning til de gamle regler er hovedvægten i de nye lovkrav lagt på mål for øget udbud og udlicitering, men uden ret mange krav til proces og procedurer.

Det betyder imidlertid ikke, at kommunen ikke stadig kan have en udbudspolitik, men derimod, at kommunalbestyrelsen og regionsrådet i høj grad selv bestemmer, hvordan den vil udforme sådan en politik.

Lovkravene til en kvalitetskontrakt

Kravene til en udbudsstrategi skal for kommunerne ses i sammenhæng med kravene om en "kvalitetskontrakt".

På samme måde som med udbudsstrategien er der frihed til, at kommunen i høj grad selv kan fastsætte indholdet af kvalitetskontrakten. Dog er der krav om, at en kvalitetskontrakt som minimum omfatter:

MED-aftalen og krav til kvalitetskontrakter og udbudsstrategi?

Som nævnt skal lovkravene til udbudsstrategien og kvalitetskontrakterne kombineres med de krav om medindflydelse, der følger af MED-aftalerne. Det kan ske på flere måder:

I MED-rammeaftalen § 9.3 står:

"Hovedudvalget mødes - normalt en gang om året - med kommunens politiske ledelse med henblik på en drøftelse af den del af budgetbehandlingen, der vedrører budgettets konsekvenser for arbejds- og personaleforhold i kommunen".

I Aftalen om trivsel og sundhed på arbejdspladserne § 5 står:

"I tilknytning til kommunens budgetbehandling skal ledelsen - i det øverste medindflydelsesorgan - redegøre for budgettets konsekvenser for arbejds- og personaleforhold, herunder eventuelle konsekvenser i forhold til sammenhængen mellem ressourcer og arbejdsmængde."

Det årlige møde med den politiske ledelse er en naturlig anledning til også at drøfte kommunens opfølgning på kvalitetskontrakterne og sammenhængen mellem de ressourcer, der indgår i budgettet og de mål i kvalitetskontrakten, der er opstillet for de enkelte områder.

Aftalerne stiller også krav til medindflydelse i forhold til udbudsstrategien. Det sker på tre måder:

Fastlæggelse af SKAL-retningslinjer om rationalisering og omstilling

I MED-rammeaftalens § 8, stk. 3 står:

"Der skal aftales retningslinjer for proceduren for drøftelse af [...] større rationaliserings- og omstillingsprojekter."

Kravet om en procedureretningslinje omfatter bl.a. udbud og udliciteringer, der gennemføres i henhold til kommunen eller regionens udbudsstrategi.

Fastlæggelse af KAN-retningslinjer

Ifølge TR-/SU-aftalens § 16, stk. 1 og MED-rammeaftalens § 8, stk. 1 kan der fastlægges indholdsmæssige retningslinjer, hvis der er enighed mellem parterne.

Retningslinjer kan omfatte alle forhold som er relevante ved udbud, jf. oplistning i aftalerne. Det kan ske i form af:

Udliciteringsprotokollatet

I protokollatet til MED og SU-aftalerne om medinddragelse i forbindelse med omstilling og udbud er bl.a. præciseret:

At "hensigten med en tidlig inddragelse er at give medarbejderne den fornødne tid til at drøfte de arbejds- og personalemæssige konsekvenser ved udbud [...] får rimelig tid til at drøfte et påtænkt omstillingsprojekt med de berørte medarbejdere".

Bemærk også, at protokollatet peger på muligheden for at nedsætte en projektgruppe.

Hvad med udfordringsretten?

Den kommunale styrelseslov og regionsloven indeholdt tidligere en bestemmelse om privates udfordringsret (§ 62a og 62b). Denne bestemmelse er nu fjernet. Den gamle bestemmelse skal ikke forveksles med den nye "udfordringsret", der handler om muligheden for at foreslå ændringer af regler og procedurer (afbureaukratisering).

Bilag

Den samlede lovbestemmelse i styrelsesloven, der omhandler både kvalitetskontrakter og udbudsstrategi:

§ 62. Kommunalbestyrelsen skal i en kvalitetskontrakt vurdere, hvordan kvaliteten i den kommunale opgavevaretagelse kan udvikles. I kvalitetskontrakten skal kommunalbestyrelsen opstille kvantificerbare mål for hvert serviceområde i kommunen. Kvalitetskontrakten skal offentliggøres.

Stk. 2. Indenrigs- og socialministeren kan fastsætte nærmere regler om kvalitetskontraktens indhold, udformning og offentliggørelse.

§ 62 a. Kommunalbestyrelsen skal hvert år senest samtidig med vedtagelsen af årsbudgettet og de flerårige budgetoverslag redegøre for, hvordan kommunalbestyrelsen følger op på kommunens kvalitetskontrakt efter § 62. Redegørelsen skal offentliggøres.

Stk. 2. Indenrigs- og socialministeren kan fastsætte nærmere regler om indhold, udformning og offentliggørelse af redegørelsen om opfølgningen på kvalitetskontrakten.

§ 62 b. Kommunalbestyrelsen skal inden udgangen af funktionsperiodens første år i en udbudsstrategi vurdere, på hvilke kommunale driftsområder kommunalbestyrelsen påtænker at anvende udbud, og hvordan anvendelsen af udbud kan øges. Udbudsstrategien skal offentliggøres.

Stk. 2. Indenrigs- og socialministeren kan fastsætte nærmere regler om udbudsstrategiens indhold og udformning.

§ 62 c. Kommunalbestyrelsen skal inden udgangen af 3. kvartal i det år, hvori valg til kommunalbestyrelser finder sted, redegøre for, hvordan kommunalbestyrelsen følger op på kommunens udbudsstrategi efter § 62 b. Redegørelsen skal offentliggøres.

Stk. 2. Redegørelsen efter stk. 1 skal indeholde oplysninger om udbud af opgaver, der er gennemført i den pågældende valgperiode, samt oplysninger om varetagelsen af de opgaver, som kommunen efter en udbudsforretning fortsat udfører for sig selv.

Stk. 3. Indenrigs- og socialministeren kan fastsætte nærmere regler for redegørelsens indhold og udformning.

Inspiration til en udbudsstrategi 

Udgivet: 17-10-2011 | Redigeret: 24-01-2017

Indledning

Her er samlet en oversigt over hvad der kan indgå i en kommunal eller en regional udbudsstrategi. Notatet indeholder en kort oversigt over de lovkrav, der er til en udbudsstrategi. Derudover giver notatet en række forslag til krav i forbindelse med udbud, som tidligere indgik i kommunernes udbudspolitikker.
FTF og OAO anbefaler, at kommuner og regioner fortsat lader sig inspirere af de gamle krav og bruger forslagene til at udbygge de nye lovkrav til en udbudsstrategi.

Forslagene kan bruges på mindst to måder:

  1. De kan indgå i udbudsstrategien som et supplement til en procedureretningslinje ved større rationaliseringsprojekter, herunder udbud, i henhold til § 8, stk. 3 i MED-aftalen.
  2. De kan indgå som en del af en aftale om trygheds-, løn- og arbejdsmiljøgaranti ved udbud.

Forslagene er et supplement til vejledningen om udbudsstrategi og kvalitetskontrakt og kan bruges af både regioner og kommuner. De kan også fungere som inspiration til at indføre tilsvarende tiltag på de statslige arbejdspladser.

Lovkrav til en udbudsstrategi

En udbudsstrategi skal sikre, at kommunen og regionen tager konkret stilling til brugen af udbud i opgavevaretagelsen og at dette bliver synliggjort for borgere og medarbejdere. Derfor er der krav om, at en udbudsstrategi indeholder:

Kravene til udbudsstrategien vedrører altså primært strategiens form, mens der er en udstrakt grad af frihed for kommunen og regionen til at fastlægge selve indholdet.

Udbudsstrategien skal vedtages af kommunalbestyrelsen eller regionsrådet inden udgangen af funktionsperiodens første år. Det betyder, at alle kommuner og regioner skal have vedtaget en udbudsstrategi første gang inden udgangen af 2010.

Efter vedtagelsen skal strategien offentliggøres, så den bliver tilgængelig for både borgere og medarbejdere i kommunen/regionen. Opfølgningsredegørelsen skal offentliggøres inden udgangen af tredje kvartal i det år der er valg.

Krav til udbudsprocessen

Når der skal træffes beslutning om hvorvidt en offentlig opgave skal udbydes, er det vigtigt at sikre det bedst mulige beslutningsgrundlag. Dette afsnit præsenterer nogle anbefalinger til, hvordan udbudsstrategien kan sikre beslutningsgrundlaget ved at fastlægge en række overordnede proceskrav:

  1. Krav til forberedelse og beslutningsgrundlag før et udbud
  2. Krav til gennemførelse af et udbud
  3. Krav til opfølgning på et udbud

En del af proceskravene for udbudsprocessen skal samtidig fastlægges i en procedureretningslinje i henhold MED-aftalen § 8, stk. 3.

De anbefalinger, der vil blive præsenteret i det efterfølgende er altså udtryk for krav, som det er vigtigt at få fastlagt for processen omkring udbud. Det kan betyde, at proceskravene i visse tilfælde allerede vil være omfattet af procedureretningslinjen, men i andre tilfælde vil der være behov for at uddybe denne ved hjælp af udbudsstrategien.

Krav til forberedelse og beslutningsgrundlag før et udbud

Udbudsstrategien bør stille klare krav til forberedelsen af en beslutning om at udbyde en offentlig opgave. Kravene bør omfatte en foranalyse af den opgave der skal udbydes, herunder alternativer til udbud, samt en aktiv inddragelse af de berørte medarbejdere.

Målet med at udbyde en kommunal eller regional opgave er at undersøge, om et privat alternativ er bedre end den offentlige opgavevaretagelse. For at vurdere om en opgave er egnet til udbud, er det derfor nødvendigt at foretage en foranalyse, der kan kortlægge, hvordan man løser opgaven i dag. Foranalysen skal samtidig belyse om det bedre kan betale sig at udvikle opgaveløsningen internt i kommunen/regionen frem for at udbyde den.

Der bør altså som hovedregel ikke træffes beslutning om udbud af en driftsopgave, før der internt er arbejdet med udvikling af opgavevaretagelsen. Det kan eksempelvis være efter kommunens generelle strategi for arbejdsgangsanalyser (LEAN) eller andre udviklingsstrategier, der er vedtaget i kommunen/regionen for udvikling af driftsområderne.

Et konkret eksempel på dette arbejde kan findes i Greve Kommunes udbudspolitik:

"Derudover skal undersøges alternativer til udbud og udlicitering. Her kan der være tale om udbygget mål- og rammestyring, intern kontraktstyring, omlægning af afdelings- og ledelsesstrukturer, ledelses- og kvalitetsudvikling m.m."
(Greve Kommunes udbudspolitik 2005)

Et internt arbejde med at udvikle og analysere opgaveområdet kan være nødvendigt for at fastlægge hvilke nye krav til opgaveløsningen, der eventuelt skal med, inden der træffes beslutning om et udbud. Derudover skal foranalysen fastlægge hvilke konsekvenser en udlicitering vil få for den øvrige opgavevaretagelse, herunder varetagelsen af kontrol-, evaluerings- og udviklingsopgaver på området.

Her bør de berørte medarbejdere inddrages aktiv. En aktiv inddragelse omfatter blandt andet, at medarbejderne, på baggrund af foranalysens resultater, skal have mulighed for at drøfte de arbejds- og personalemæssige konsekvenser ved et udbud.

Rammerne for personaleinddragelsen skal, i henhold til MED-aftalens § 8, stk. 3, fastlægges i en procedureretningslinje.

Københavns Kommune er et eksempel på en kommune, der i udbudspolitikken har henvist til en aftale om medarbejderinddragelse i forbindelse med udbud:

"Københavns Kommune har ved aftale i 1999 mellem KTO og de (amts)kommunale arbejdsgivere fastlagt procedurer for medarbejdernes inddragelse og medvirken ved omstilling, udbud og udlicitering.
Aftalen er et supplement til de eksisterende samarbejdsudvalgs- og medindflydelsesregler. Samarbejds- og medindflydelsessystemet har en central rolle i forbindelse med omstilling af kommunens virksomhed, herunder ved overvejelse om udbud af opgaver.

Personalet i den institution, som berøres af et udbud, skal inddrages i processen. Inddragelse skal ske før, der tages endelig beslutning om at udbyde en opgave. Personalet skal have mulighed for at drøfte de arbejds- og personalemæssige konsekvenser, så medarbejdernes synspunkter og forslag kan indgå i beslutningsgrundlaget for, om en opgave skal udbydes.

Når det er besluttet at udbyde en opgave anbefales det, at der nedsættes en projektgruppe med deltagelse af repræsentanter for ledelsen og alle berørte medarbejdere. Projektgruppen kan gennemgå relevante forhold omkring institutionens egen opgaveløsning. Projektgruppen kan endvidere drøfte kravspecifikation i udbudsmaterialet, betingelser for og tilrettelæggelse af udarbejdelsen af kontrolbud, personaleforhold o.l."
(Københavns Kommunes udbudspolitik 2006)

Det er vigtigt at bemærke, at en inddragelse af medarbejderne, ifølge MED-aftalen, både omfatter:

  1. Pligt til at informere medarbejderne om udbud
  2. Pligt til at drøfte de forhold der bliver informeret om

Informationsforpligtelsen gælder både før og efter den endelige beslutning om udbud er truffet. Det betyder for det første, at medarbejderne skal inddrages så tidligt i processen, at synspunkterne kan indgå i det endelige beslutningsgrundlag og for det andet, at medarbejderne skal informeres løbende igennem hele processen. Ifølge Esbjerg Kommune indebærer en løbende information i henhold til MED-aftalens § 7, stk. 4, blandt andet:

"Det er vigtigt at gøre sig klart, at alene muligheden for udlicitering vil påvirke trygheden i personalegruppen. En del af usikkerheden vil kunne reduceres ved at informere medarbejderne, jfr. MEDaftalens § 7, stk. 4 og løbende undervejs. Det er essentielt, at medarbejderne modtager den nødvendige information (både om opgaveændringer og om begrundelser) direkte fra ledelsen før f.eks. presse eller fagforeninger."
(Esbjerg Kommunes udbudspolitik 2007)

I tilknytning til informationsforpligtigelsen er der også i henhold til MED-aftalen § 6, en pligt til at indgå i en drøftelse, om de forhold der bliver informeret om. Det betyder, at begge parter skal være indstillet på at indgå i en dialog, som kan kvalificere beslutningsgrundlaget. Udbudsstrategien kan præcisere hvilke forhold der bør indgå i drøftelserne, som det f.eks. er tilfældet i Høje-Taastrup Kommunes udbudspolitik:

(Høje-Taastrup Kommunes udbudspolitik 2006)


En måde at sikre information og drøftelse med medarbejderrepræsentanter kan være at nedsætte en projektgruppe ved udbud.

Den endelige beslutning om at sende en opgave i udbud bør træffes på så oplyst et grundlag som muligt. Derfor kan udbudsstrategien præcisere, at den endelige beslutning skal træffes på baggrund af et samlet, skriftligt beslutningspapir.

Et beslutningspapir kan sikre, at både foranalysens resultater og medarbejdernes vurdering af konsekvenserne ved en udlicitering, indgår i beslutningsgrundlaget. Beslutningspapiret bør bl.a. indeholde følgende (jf. de krav, der senere vil blive gennemgået i forbindelse med udbudsmaterialets indhold):

Derudover bør der også stilles krav om en vurdering af det økonomiske grundlag for opgavevaretagelsen, herunder sammenhæng mellem mål og rammer. Det er særligt vigtigt, ikke mindst af hensyn til arbejdsmiljøet, at forventningerne til opgaveudførelsen er afstemt med de ressourcer, der er til rådighed.

Krav til gennemførelsen af et udbud

Efter kommunen/regionen har truffet en beslutning om at sende en opgave i udbud, skal det relevante MED-udvalg informeres herom. Udvalget skal have mulighed for atter at drøfte de konkrete arbejds- og personalemæssige konsekvenser, således at medarbejdernes synspunkter og forslag også kan komme med i det udbudsmateriale, der skal danne grundlag for selve udbudsrunden.

Ved at træffe beslutning om at sende en opgave i udbud, har man ikke på forhånd lagt sig fast på en udlicitering, men kun ønsket at vurdere, om et privat alternativ er bedre end den offentlige opgavevaretagelse. Valget af udfører, bør altså aldrig være givet på forhånd. Udbudsstrategien bør derfor præcisere, at det er en forudsætning for en optimal løsning, at kommunen/regionen, så vidt muligt, benytter sig af muligheden for at afgive et kontrolbud.

Et kontrolbud giver kommunen/regionen mulighed for at sammenligne det private bud med udførelsen i eget regi. Et kontrolbud er altså ikke et tilbud i konkurrenceretslig forstand, men derimod et internt arbejdsredskab. Mulighederne ved at anvende et kontrolbud ("eget bud") fremgår blandt andet af Lejre Kommunes udbudspolitik:

"En kontrolberegning giver alene anledning til, at pris og kvalitet af den eksisterende opgaveløsning sammenholdes med kravene i udbudsmaterialet og eksterne bud på opgaven. Et eget bud er derimod en anledning til at redefinere og udvikle opgaveløsningen i et forsøg på at finde mere optimale og økonomiske måder at håndtere opgaven på."
(Lejre Kommunes Udbudspolitik, 2007-2010)

Efter en ændring i styrelsesloven (§62 d) og tilsvarende i regionsloven skal kommuner og regionerne nu følge de regler, Indenrigs- og Sundhedsministeriet opstiller for kontrolbud. Det betyder i praksis, at kommunerne skal følge "Vejledningen om Omkostningskalkulation i Budget og Regnskabssystemet" (kapitel 9) samt bekendtgørelse og vejledning om kommuners og regioners beregning og afgivelse af kontrolbud fra Indenrigs- og Sundhedsministeriet.

Eftersom afgivelsen af kontrolbud udgør en væsentlig del af beslutningsgrundlaget, kan der være behov for at fastsætte nærmere regler for anvendelsen af kontrolbud i egen udbudsstrategi. Også her giver Lejre Kommune et konkret eksempel på kommunens politik vedrørende brugen af kontrolbud:

"Hvis den berørte virksomheds ansatte beslutter at udforme et eget bud i forbindelse med en udbudsrunde, vil den pågældende virksomhed desuden blive tilbudt ekstern konsulentbistand til at understøtte og kvalitetssikre processen. Lejre Kommune ønsker at præsentere kommunens virksomheder for dette tilbud for at sikre, at de på lige fod med eventuelle private udførere har mulighed for at byde kvalificeret ind i Lejre Kommunes udbudsrunder med professionelle og velgennemarbejdede bud på håndteringen af en given opgave."
(Lejre Kommunes Udbudspolitik 2007-2010)

Krav til opfølgning på et udbud

Når kommunen/regionen har valgt en tilbudsgiver, skal det relevante MED-udvalg informeres, således at udvalget i det fornødne omfang kan drøfte konsekvenserne. Derudover skal de direkte berørte og involverede medarbejdere løbende orienteres om arbejdet med udliciteringen.

Arbejdet stopper nemlig ikke med valg af leverandør. Ved alle typer af omstillinger, herunder ved udlicitering, bør der ske en evaluering af konsekvenser for såvel borgere, brugere som berørte medarbejdere.

Derfor bør udbudsstrategien også beskrive rammerne for opfølgning på kvaliteten af ydelserne. Der kan både tages stilling til, hvordan man vil organisere arbejdet med opfølgningen i samarbejde med leverandørerne, samt hvad man vil måle. Her bør kommunen/regionen udarbejde en standardskabelon, der altid som minimum bør følges i denne evaluering.

Kommunen/regionen bør endvidere sikre en samarbejdsorganisation med leverandørerne, der muliggør arbejdet med en evaluering samt løbende opfølgning. I samarbejdsorganisationen skal der være plads til medarbejderrepræsentanter, jf. MED-aftalens forslag til procedureretningslinje ved omstilling.

I Gentofte Kommunes udbudspolitik fra 2003 er et eksempel på opfølgning på udbudskontrakten:

"Når en opgave har været i udbud, skal kommunen følge op på, om opgaveudføreren lever op til kontrakten, herunder de angivne kravspecifikationer. Opfølgningsfrekvensen skal være fastlagt i kontrakten med som udgangspunkt ét årligt opfølgningsmøde. Såfremt der er behov for løbende at følge op på grund af opgavens kompleksitet eller følsomhed i forhold til kommunens borgere, aftaler parterne en anden møde- og opfølgningsfrekvens. Kommunen fastlægger forud for alle udbud, hvilke former for opfølgning der yderligere skal anvendes, f.eks. om kontrollen består i en gennemgang af opgaveudøverens egenkontrol eller om der skal udfærdiges bruger- eller borgerundersøgelser."
(Gentofte Kommunes udbudspolitik 2003)

Indholdsmæssige krav

Dette afsnit fokuserer på hvordan udbudsstrategien kan og bør fastlægge en række indholdsmæssige krav til brugen af udbud i kommuner og regioner. De indholdsmæssige krav omfatter både krav til kvaliteten og udførelsen af den udbudte opgave, og krav til sikring af vilkårene for de medarbejdere, der bliver berørt af en udlicitering.

Bemærk derfor, at de anbefalede krav, der præsenteres i det efterfølgende, er vigtige at få fastlagt i udbudsstrategien, fordi de bør gælde uanset hvilken leverandør, der vinder udbudsrunden.

I visse tilfælde vil kravene allerede være omfattet af kommunen/regionens ret-ningslinjer for personalepolitiske vilkår for omstilling. Men i andre tilfælde vil der være behov for at uddybe de eksisterende retningslinjer eller vedtage nye supplerende retningslinjer i forbindelse med et konkret udbud - og her kan udbudsstrategien være til hjælp.

Ved at stille indholdsmæssige krav til et udbud kan udbudsstrategien være med til at sikre, at den udbudte opgave fortsat vil leve op til de økonomiske, kvalitets- og personalemæssige krav som kommunen eller regionen stiller og som blev fastlagt ved hjælp af foranalysen. Kravene bør være udgangspunkt for alt arbejde med udbud og udlicitering og er derfor relevante både i forhold til:

  1. Indholdet af udbudsmaterialet
  2. Valg af leverandør
  3. Indholdet af udbudskontrakten

Krav til indholdet af udbudsmaterialet

Inden en opgave skal sendes i udbud skal der udarbejdes et udbudsmateriale, som indeholder en beskrivelse af den ydelse, der skal leveres - en såkaldt kravspecifikation. Udbudsmaterialets indhold bør afspejle både foranalysens resultater mht. beskrivelse af opgavens udførelse og kvalitetsniveau og medarbejdernes synspunkter på baggrund af drøftelser i MED-udvalgene.

De specifikke krav og mål til den fremtidige opgavevaretagelse bør som minimum vedrøre:

Et godt eksempel på en kommune, der har opstillet krav til indholdet af udbudsmaterialet er Københavns Kommunes udbudspolitik fra 2006:

"Der skal i udbudsmaterialet stilles krav til virksomhederne vedrørende personalemæssige forhold.

Leverandøren skal ved overtagelse af personale indgå i de kommunale kollektive overenskomster, indtil overenskomsten udløber eller opsiges i overensstemmelse med overenskomstens opsigelsesbestemmelse. Hvis medarbejderne efter kommunens overenskomst får højere løn, end den der er aftalt efter leverandørens overenskomst, skal det overførte personale sikres den nuværende løn i hele kontraktperioden.

Leverandøren skal forestå efter- og videreuddannelse af overtaget personale, elevuddannelse mv. svarende til kommunens ansvar.

Leverandøren skal som en betingelse for at få opgaven påtage sig et socialt ansvar, hvis udstrækning er afstemt med opgavernes karakter og mængde. Ansvaret skal modsvare kommunens tilsvarende opgaver i relation til skånejob, fleksjob, revalidering, jobtræning mv.

Leverandøren skal efterleve eller kunne dokumentere, at leverandøren efter en samlet vurdering kan modsvare Københavns Kommunes personalepolitikker, herunder det psykiske og fysiske arbejdsmiljø."
(Københavns Kommunes ud-budspolitik 2006)

Krav til valg af leverandør

Valget er leverandør bør ikke udelukkende foretages på baggrund af økonomiske krav. Derimod bør udbudsstrategien opstille retningslinjer for, hvordan også ikke-økonomiske krav til leverandørerne fastlægges. Retningslinjerne bør bl.a. vedrøre, hvordan kommunen/regionen vil sikre, at krav til bl.a. personalepolitik, arbejdsmiljø og vil blive efterlevet, uanset hvem der varetager opgaverne.

Kravene kan udmøntes enten ved prækvalifikation, hvor virksomheder søger om godkendelse til at byde på en opgave eller tildelingskriterier, som afgør valget af leverandør blandt tilbudsgiverne. Både ved prækvalifikation og det endelige valg af leverandør bør der bl.a. lægges vægt på følgende:

Udbudsstrategien bør altså sikre, at der allerede i forbindelse med valget af leverandører, opstilles krav, der kan sikre de medarbejdere, som overgår til den private leverandør.

Krav til indholdet af udbudskontrakten

Sikring af opgavens kvalitetsniveau og personalevilkår ved en udlicitering stopper dog ikke ved valget af leverandør. Det er helt afgørende, at udbudsstrategien også tager stilling til indholdet af de kontraktvilkår, der opstilles, uanset valget af leverandør.

Ved opstilling af kontraktvilkår bør der særligt lægges vægt på følgende:

Udbudsstrategien kan også tage stilling til, hvorvidt kontrakterne skal have en social dimension ved at anvende sociale klausuler. En social klausul er et krav, indskrevet i kontrakten, om, at den private leverandør skal påtage sig en social forpligtelse, enten for at fastholde medarbejdere eller for at integrere personer, der i dag er uden for arbejdsstyrken.

Høje-Taastrup Kommune definerer i sin udbudspolitik, hvad sociale klausuler i udbud betyder for dem:

"Ved udbud af driftsopgaver og serviceydelser kan der stilles en række særlige krav til tilbudsgivernes medansvar for det rummelige arbejdsmarked. Sociale klausuler er krav indskrevet i en udbudskontrakt, som kan medvirke til at fastholde medarbejdere på arbejdsmarkedet, integrere nye medarbejdere eller forebygge nedslidning. Kravet indebærer en nærmere angivet social forpligtelse for den leverandør, der får opgaven efter et udbud. "
(Høje-Taastrup Kommunes udbudspolitik 2006)

Anvendelsen af sociale klausuler skal desuden ske i henhold til KTO-rammeaftalen om socialt kapitel, og indebærer derfor en mulighed for medarbejderne til at sikre sig indflydelse på den mere konkrete udformning.

I KTO-rammeaftalen fremgår det af § 3:

"Med henblik på at fremme en fælles forståelse og holdning finder årligt en generel og overordnet drøftelse sted i det centrale udvalg for medarbejderindflydelse med henblik på fastlæggelse af retningslinjer for beskæftigelse af personer med nedsat erhvervsevne og ledige".



 

 

 

Ordbog om udbud og udlicitering  

Udgivet: 09-05-2012 | Redigeret: 24-01-2017

Ordbog om udbud og udlicitering

Her er en ordbog med de mest almindelige ord og begreber, der bliver brugt, når kommunerne drøfter konkurrenceudsættelse, udbud, udlicitering m.m.

Ordbogen supplerer det materiale FTF og OAO i øvrigt har lavet om udbud og udlicitering. Det kan du finde i boksen ude til højre. 

Ordbog


”A- eller B-tjenesteydelser” i EU-udbud: For tjenesteydelser skal der skelnes mellem ”A- og B- tjenesteydelser” i EU-udbudsreglerne. Forskellen er, at A-ydelserne skal i et EU-udbud, mens dette ikke er tilfældet for B-tjenesteydelser (i henhold til bilag IIA og IIB i udbudsdirektivet). 

A-tjenesteydelser omfatter bl.a. vedligeholdelse af maskiner, landstransport, edb-tjenesteydelser, rengøring, kloakering og affaldsbortskaffelse. Alle de tjenesteydelser skal i EU-udbud, hvis værdien af tjenesteydelsen er over en bestemt tærskelværdien (for kommuner og regioner ca. 1,5 mio. kr). 

B-tjenesteydelser er alle andre tjenesteydelser, end dem, der er opregnet i Bilag A. B-tjenesteydelser skal ikke i EU-udbud. Daginstitutionsområdet er fx ikke udbudspligtigt. Offentlige udbud er desuden underlagt en annonceringspligt, hvis opgaven overstiger 500.000 kr, men annonceringspligten stiller ikke bestemte krav til proceduren. 

EU-udbudsregler og tildelingskriterier: Der er fire forskellige udbudsformer efter EU-direktivet, dvs. fire måder at udbyde en opgave på. Lidt firkantet kan man sige, at forskellen mellem udbudsformerne er, hvor mange, der får lov at byde på opgaven. Man skelner mellem: Offentligt udbud, Begrænset udbud, Udbud med forhandling og Konkurrencepræget dialog. 

Kommunen kan vælge mellem to forskellige tildelingskriterier: 1) ´Laveste pris´ eller 2) ´det økonomisk mest fordelagtige bud´. Valg af tildelingskriterium skal oplyses af kommunen allerede i udbudsmaterialet. 

Et tildelingskriterium er ikke det samme som et udvælgelseskriterium. Et udvælgelseskriterium spiller kun ind på et tidligere tidspunkt i processen. Udvælgelseskriteriet bruger udbyderen i en prækvalifikation til at udvælge hvem, der skal give tilbud på opgaven.

At kommunen ikke kan tage fx sociale hensyn, hvis tildelingskriteriet er ´laveste pris´ er dog kun et udgangspunkt. Kommunen kan nemlig – helt lovligt – i udbudsmaterialet kravspecificere ydelsen på en måde, der kræver overholdelse af en række sociale hensyn, fx ansættelse af en række personer på særlige vilkår. Kommunen kan på denne måde lægge vægt på laveste pris i forhold til de leverandører, der opfylder dette krav. 

Hvis tildelingskriteriet er ´det økonomisk mest fordelagtige bud´, tager kommunen også hensyn til andre kriterier end prisen. Det skal stå i udbudsmaterialet, hvilke andre kriterier, som kommunen ønsker at lægge vægt på ved udvælgelsen. Kommunen skal angive, hvordan den vil vægte de relevante kriterier. Dette skal sikre størst mulig gennemskuelighed. 

Forsyningsvirksomheder er underlagt en række særlove og direktiver. Særligt for vand- og kloakforsyning betyder det, at både ansvar for opgaven og leveringen af ydelserne skal være overladt til en selvstændig virksomhed. Der er enten et bruger-ejet I/S eller et kommunalt ejet A/S. For medarbejderne ligner overdragelsen til et nyt selskab en udlicitering.

Frit Valg. Frit valg har siden 2002 været et flagskib i bestræbelserne på at gøre de offentlige ydelser mere markedsorienterede. For at der skal være noget at vælge imellem, skal der være forskellige offentlige og private leverandører, der tilbyder ydelser til borgerne. Frit valg for brugerne kan på den måde flytte driftsansvaret til en eller flere private leverandører, men uden at der sker en samlet overdragelse af opgaver og medarbejdere. Valg af private leverandører kan dog eventuelt ske via et udbud. 

Funktionsudbud: De offentlige udbydere anvender i stigende grad såkaldte ”funktionsudbud”. Ved et funktionsudbud stilles krav til funktionalitet og effekt, eksempelvis: Parken skal kunne bruges til boldspil hele sommeren. Dette kan ses i modsætning til traditionelle kravspecifikationer, hvor udførelsen af opgaven bliver specificeret, eksempelvis: Græsset skal slåes mindst hver 14. dag og må aldrig være mere end xx cm. højt. Der kan være både fordele og ulemper ved at anvende funktionsudbud. Det kan fx være vanskeligt at stille krav, der kan sikre arbejdsforhold og arbejdsmiljø, hvis der udelukkende stilles funktionskrav. Omvendt kan det give større plads til innovation i opgaveløsningen, hvis fokus er på effekt og resultater frem for processer og metoder.

”In-house”: Der er ingen klar retspraksis for, hvornår eksempelvis en selvejende institution lever op til ”in-house” begrebet (det vil sige juridisk være en del af kommunen). Men så længe 1) institutionens aktiviteter hovedsageligt udføres for den kommune, den selvejende institution kontrolleres af (virksomhedskriteriet) og 2) så længe kommunen og udøver samme kontrol med den selvejende institution, som med kommunens egne institutioner (kontrolkriteriet), er den selvejende institution formodentlig ”in-house” og dermed ikke omfattet af udbudsreglerne. 

Det skal bemærkes, at der også eksisterer statslige selvejende institutioner (gymnasier, produktionsskoler m.v.), men de adskiller sig fra de kommunale selvejende institutioner på en række områder, bl.a. ved at de ikke har en driftsoverenskomst med staten. De er alene derfor klart ”in-house”. 

Intern omstilling, herunder kontraktstyring kan anvendes som alternativ til udlicitering, men er ikke i sig selv en udlicitering. Kommunen kan bruge forskellige styringsværktøjer til intern omstilling, fx for at opnå en mere effektiv produktion i kommunen. Det afgørende ved intern omstilling er, at det stadig er kommunen, der har arbejdsgiveransvaret. Styringsværktøjer til intern omstilling dækker bl.a. over internt ”virksomhedsmodeller”, mål- og rammestyring, intern kontraktstyring, BUM-model, områdeledelse, Lean osv. Læs mere på oao.dk under intern omstilling.

Kommunalt fællesskab. To eller flere kommuner kan samarbejde om at løse fælles opgaver i et kommunalt fællesskab. Et fællesskab har ofte form af et interessentskab (I/S), hvilket er en selvstændig juridisk forvaltningsenhed, hvis det er oprettet i henhold til Styrelseslovens §60, og altså ikke en del af kommunen. Overdragelsen af opgaven til et kommunalt fællesskab har på mange punkter karakter af udlicitering set ud fra et medarbejdersynspunkt. 

Kontrolbud: Hvis en kommune fx ønsker at sende en rengøringsopgave i udbud, kan kommunen udarbejde et kontrolbud for at vurdere, om det kan betale sig at udlicitere opgaven. Et kontrolbud er på den måde et internt arbejdsredskab i kommunen. Klagenævnet for Udbud, som er den myndighed, der behandler klager over udbud, har defineret begrebet `kontrolbud` sådan: 

"Et kontroltilbud fra en udbyder er ikke et tilbud i henseende til EU`s udbudsregler, men er blot en teknik for udbyderens vurdering af, om det er hensigtsmæssigt at udlicitere den pågældende opgave. 

Et kontrolbud bliver også omtalt som udbyders ”eget bud” på opgaven. Nogle bruger også betegnelsen ”kontrolberegning”. Det er ikke sikkert, at der er nogen forskel mellem kontrolbud, eget bud og kontrolberegning. I nogen tilfælde betegner kontrolberegning dog en beregning over de nuværende omkostninger og ikke de omkostninger, der er forbundet ved i kontraktperioden at løse opgaven selv.

Der eksisterer ikke nogen pligt til at udarbejde et kontrolbud. Men det er altid lovligt at udarbejde et kontrolbud, så længe det bliver angivet i udbudsannoncen. 

At udarbejde et kontrolbud er en kompliceret affære, som skal leve op til en række betingelser. Det fremgår bl.a. af en vejledning fra Indenrigsministeriet. Reglerne betyder blandt andet, at et kontrolbud skal omfatte de ”samlede langsigtede gennemsnitsindtægter og -omkostninger ved den udbudte opgave”. Beregningen skal indeholde alle omkostninger til opgaven fordelt over hele kontraktperioden og ikke kun de nuværende udgifter i budgettet. I opgørelsen af omkostninger skal der derfor indregnes såvel direkte som indirekte omkostninger. Til de direkte omkostninger hører bl.a. løn, overarbejde/merarbejde, tjenester og befordring, køb af materialer, reparations- og vedligeholdelsesudgifter, husleje, el, varme, vand og forsikringer. Til de indirekte omkostninger hører bl.a. lokaleudgifter, kontorudgifter (telefon, porto, kontorartikler m.v.), indirekte lønomkostninger (kantinetilskud, efteruddannelse), it-udgifter, udgifter til ledelse og administration m.v., beregnede tjenestemandspensioner, forrentning af drifts- og anlægskapital og afskrivning af anlægsaktiver. 

Hvis et kontrolbud er det bedste bud kan udbuddet annulleres. Det er helt lovligt at annullere udbudsprocessen på det grundlag. Vælger kommunen at annullere udbudsprocessen er konsekvensen, at kommunen selv viderefører opgaven. Kommunen skal ikke skrive kontrakt med den afdeling i kommunen, der skal forestå opgaven. Gjorde man det, ville det betyde, at man skrev kontrakt med sig selv, og det kan man ikke. Vær opmærksom på, at en "kontrakt" ikke er det samme som "kontraktstyring". 

Kravspecifikation: En kravspecifikation er en beskrivelse af den ydelse, der bliver sendt i udbud. Eller som det ofte anføres ”en beskrivelse af genstanden for kontrakten”. 

Beskrivelsen skal være grundig. Det er nemlig præcis den ydelse, der efterfølgende skal leveres til kommunen – hverken mere eller mindre. Det betyder, at det kan være kompliceret og tidskrævende at udforme en kravspecifikation. Et godt råd er derfor at tage udgangspunkt i, hvad der leveres i dag og udforme kravspecifikationen derefter. 

En kommune har stor valgfrihed, når den skal udforme en kravspecifikation. Enten 1) kan den i kravspecifikationen fastlægge detaljerede tekniske specifikationer (som binder tilbudsgiverne en del) eller også 2) kan den begrænse sig til at anføre generelle funktionelle krav (som åbner op for tilbudsgivernes egne løsninger). 

I praksis vil det ofte være en kombination af tekniske specifikation og mere overordnede funktions- eller resultatkrav. Det skyldes blandt andet, at det kan være svært at styre alle aspekter af kvaliteten alene gennem funktionskrav, herunder miljø- og arbejdsmiljøhensyn. 

Hvis en kommune eksempelvis vælger at fastlægge detaljerede tekniske specifikationer for en rengøringsydelse, beskrives eksempelvis hvilke klude, hvilke mopper og hvilken type rengøringsmiddel, der skal anvendes til opgaven. Hvis en kommune derimod vælger at anføre generelle funktionelle krav, beskriver den blot i udbudsmaterialet, at der skal være rent på et bestemt niveau eller efter en bestemt standard. 

Offentlig-Privat aktieselskab er en styreform under OPP, hvor en kommune danner et aktieselskab sammen med en privat virksomhed. Et offentlig-privat aktieselskab er en selvstændig juridisk enhed og altså ikke en del af den offentlige sektor. Et aktieselskab ledes af en bestyrelse, hvor medarbejderne har mulighed for at være repræsenteret. 

Offentlig-Privat Innovation (OPI) Hovedvægten er denne gang lagt på udvikling og innovation af de opgaver, man samarbejder om. OPI kan omfatte ikke-kontraktligt samarbejde eller ”rene” udviklingskontrakter, der ikke medfører udlicitering af driftsopgaver. Men innovation kan også indgå i en udlicitering, som i øvrigt bygger på funktionskrav eller på anden måde åbner op for forskellige opgaveløsninger. Når man taler om ”velfærdsinnovation” handler det om innovation af de serviceydelser, der bliver leveret fra den offentlige sektor.

Offentlig-Privat Partnerskab (OPP) er en samlende betegnelse, der dækker over forskellige forpligtende samarbejder mellem offentlige og private parter. OPP kan udformes som en kontrakt eller et aktieselskab og bruges typisk ved større bygge- og anlægsprojekter, fx en skole, et hospital eller en ny motorvej. Design, finansiering, byggeri, drift og vedligeholdelse udbydes som en samlet opgave ved et OPP-projekt. Det centrale ved OPP er, at parterne har et fælles ansvar over for projektet, og at OPP ofte er kendetegnet ved meget lange kontraktperioder op til 30 år. 

Partnering er en form for OPP, der især er brugt på vejområdet. Partnering er kendetegnet ved kontrakter, hvor kommunen stiller krav til funktion i stedet for til, hvordan opgaven skal løses. Der er ofte tale om lange kontraktforhold på 15-20 år. 

Privatisering betyder, at en opgave totalt og permanent bliver overdraget til en privat leverandør. Den offentlige myndighed overdrager altså både ansvaret, finansieringen og udførelsen af ydelsen til den private part og har ikke længere ansvaret for, om og hvordan opgaven bliver løst. Der er to variationer af privatisering: Den ene kendes fra staten, der gennem 1990`erne bl.a. privatiserede TeleDanmark og Københavns Lufthavne. Tilsvarende på de kommunale opgaveområder ved salg af el-selskab. 

Koncessioner og forpagtninger, fx af en kiosk er en anden variation af privatisering. Og det gælder eksempelvis også når dagplejeren mere eller mindre frivilligt bliver privat og afregner direkte med sine brugere udenom kommunen, men alligevel er underlagt en regulering og eventuelt et tilsyn. Tilsvarende er der tale om privatisering, når brugerne ved hjælp af frit-valgsregler har mulighed for at gå direkte til private, eksempelvis private sygehuse eller privatskoler, som ikke er underlagt regional eller kommunal kontrol og styring. Selskabsdannelsen på forsyningsområdet er også en privatisering i den forstand, at ansvaret for opgaverne ikke længere ligger i kommunen. 

Selvejende institutioner. Mange selvejende institutioner er underlagt en driftsaftale/driftsoverenskomst med én bestemt kommune og er dermed reelt en del af kommunen. Andre anvender kontraktlignende aftaler mellem kommune og institution. Når selvejende institutioner er en integreret del af en kommune, vil der ikke være tale om udlicitering.  Og de vil ikke være omfattet af regler om udbud og konkurrence. I få tilfælde vil selvejende institutioner dog være så løsrevet fra kommunerne, at de vil høre ind under en brede definition af udlicitering. 

Servicepartnerskaber er en særlig variation af offentlig-privat partnerskab, hvor hovedvægten er lagt på drift af serviceydelser – typisk velfærdsydelser – og ikke på en samlet ”pakke” med både drifts- og anlægsopgaver tænkt sammen.  

Traditionel udlicitering er, når en kommune efter en udbudsrunde overdrager en ydelse, fx rengøring af kommunens bygninger, til en ekstern leverandør, som regel en privat virksomhed. 

”Vandtætte skotter?” ved kontrolbud: B-siden i MED-udvalget kan både deltage i den gruppe, der udarbejder kontrolbuddet og i den gruppe, der bestemmer, hvem der skal have opgaven. Det forudsætter dog, at der ikke er et personsammenfald. Det kan altså ikke være én og samme person, der varetager begge opgaver på vegne af medarbejderne. Der kræves således ikke generelt ”vandtætte skotter", men alene ift. personer.

Virksomhedsoverdragelse: Når en offentlig arbejdsplads bliver udliciteret fra én arbejdsgiver til en anden er der tale om virksomhedsoverdragelse. Men Lov om lønmodtageres retsstilling ved virksomhedsoverdragelse gælder kun hvis tre betingelser er opfyldt: 1) For det første skal der skiftes arbejdsgiver; 2) for det andet skal overførslen være aftalt, og 3) for det tredje skal overførslen vedrøre en virksomhed. De tre betingelser giver i praksis en masse fortolkningsproblemer. 

For at virksomhedsoverdragelsesloven gælder ved genudbud (2. gangsudlicitering), skal de samme betingelser være opfyldt som ved en 1. gangsudlicitering. Hvis kommunen beslutter sig for at hjemtage en opgave gælder virksomhedsoverdragelsesloven ligeledes under samme betingelser som ved 1. og 2. gangsudliciteringer. 

Hvis loven gælder, skal den nye arbejdsgiver give de ansatte de individuelle rettigheder, som de havde hos kommunen i henhold til kollektiv overenskomst og aftaler. Men vilkårene kan ændres, typisk ved udgangen af overenskomstperioden. 

Hvis loven ikke gælder, fordi betingelserne ikke er opfyldt, kan udbudskontrakten suppleres med en bestemmelse om, at virksomhedsoverdragelseslovens regler skal følges ved overtagelsen. I så fald er de ansatte stillet som om loven gjaldt. Det er også muligt at beskytte medarbejderne udover den dækning loven giver. Eksempelvis kan man stille krav om, at beskyttelsen gælder i hele kontraktperioden.  

Udbudskontrakt: Hvis en ekstern leverandør vinder et udbud skal forholdet mellem udbyder (kommunen) og leverandøren beskrives i en udbudskontrakt. Udbudskontrakten vil normalt indgå som del af udbudsmaterialet, og den skal derfor være på plads inden udbuddet starter. 

En udbudskontrakt kan blandt andet stille krav til medarbejdervilkår samt til sociale klausuler. 

Det kan sikres, at virksomhedsoverdragelsesloven altid gælder. Det kan også sikres, at de berørte medarbejderes løn- og ansættelsesvilkår er sikret i hele kontraktperioden. 

Endelig kan der stilles krav til sociale klausuler hos den nye leverandør. Det kan f.eks. være et krav om at ansætte et bestemt antal medarbejdere på særlige vilkår eller at formulere en etnisk ligestillingspolitik.

For så vidt angår arbejdsmiljøet har udbyder ansvar for, at der bliver taget hensyn til sikkerheden og sundheden ved opgavens udførelse. Derfor skal kommunen specificere i udbudsmaterialet, hvilke krav man vil stille til arbejdsmiljøet. Det følger af bekendtgørelse fra Arbejdstilsynet. 

Udbudsregler: Når en kommunalbestyrelsen vælger at udbyde et bestemt område, skal de overholde en række specifikke regler, der gælder for udbud. (Et udbud betyder, at en kommune skal give flere leverandører mulighed for at byde på en bestemt opgave. Det kan være rengøring på en kommunes skoler, snerydning etc. )

Mange udbud i den offentlige sektor skal følge reglerne i EU-udbudsdirektivet. Det regelsæt omfatter tre typer opgaver, nemlig bygge- og anlægsopgaver, tjenesteydelses- og indkøbsopgaver.  Der findes ligeledes regler om udbud i tilbudsloven og i et udbudsdirektiv for forsyningsområdet.

Som eksempel på en bygge- og anlægsopgave kan nævnes opførelse af en svømmehal. Som eksempel på en tjenesteydelsesopgave kan nævnes rengøring på en skole.

Opgaver i forbindelse med udbud i kommuner og regioner

Udgivet: 08-05-2012 | Redigeret: 24-01-2017

Indhold

OAO og FTF har her en oversigt over opgaver om udbud for kommunen/regionen, for MED og for de forhandlingsberettigede organisationer.  Vi ønsker på den at sætte fokus på opgaverne i de enkelte trin i et udbudsforløb.

Fase 1: ”Fredstid”

Fase 2: Politisk afklaring – udbudsstrategi

Fase 3: Igangsætning

Fase 4: Planlægning

Fase 5: Udbudsmaterialet

Fase 6: Udbudsrunden

Fase 7: Valg af leverandør

Fase 8: Overdragelse

Fase 9: Drift

Fase 10: Genudbud/hjemtagning?

 

Fase 1: ”Fredstid”

Der er behov for at tage emnet op før en politisk afklaring om udbud.

Opgaver for kommunenOpgaver for MEDOpgaver for organisationerne
Generelle strategier og politikker, herunder beskæftigelsespolitik og intern personalepolitik. HovedMED aftaler retningslinjer for proceduren for drøftelse af større omstillingsprojekter, derunder udbud og udlicitering, jf. MED-rammeaftalens §8, stk 3. HovedMED drøfter kommunens personalepolitik i forbindelse med udbud, herunder generelt for overdragelse af medarbejdere henholdsvis fastholdelse af medarbejdere i forbindelse med et udbud. Aftaler spilleregler og kontakt mellem de faglige organisationerne og MED.

 

Fase 2: Politisk afklaring – udbudsstrategi

Her overvejer politikerne hvilke områder, de vil udbyde.

Opgaver for kommunenOpgaver for MEDOpgaver for organisationerne
Kommunen skal udarbejde en udbudsstrategi. I en udbudsstrategi skal kommunen beskrive en strategi (handlingsplan) for anvendelsen af udbud/konkurrenceudsætning. Kommunen kan udarbejde en egentlig udbudspolitik. I en udbudspolitik kan kommunen fastsætte rammer og retningslinjer for, hvordan man vil anvende udbud. Her kan kommunen beskrive vilkår for medarbejderne, sociale klausuler m.v. HovedMED skal drøfte udkast til udbudsstrategi. Resultatet skal indgå i beslutningsgrundlaget.

HovedMED kan inddrage alle niveauer i MED-organisationen i en drøftelse af, hvilke opgaver, der er udpeget som ”udbudsegnede” på deres område, og hvilke alternativer, der kan være til udbud netop på deres område. HovedMED kan desuden drøfte generelle mål og rammer for kommunens udbud, herunder anvendelsen af sociale klausuler (beskæftigelses- eller uddannelsesmæssige forpligtelser m.v.). HovedMED kan aftale retningslinjer i henhold til §8, som dækker de emner, der alternativt indgår i kommunens udbudspolitik.
Alle organisationer har en forhandlingsret i henhold til deres hovedaftale. Den kan de anvende, når de ønsker at drøfte kommunens generelle politik på området, herunder eksempelvis anvendelsen af sociale klausuler.

Udbudsstrategien vil også nogle gange blive sendt i ekstern høring, hvor de faglige organisationer kan afgive høringssvar.

 

Fase 3: Igangsætning

Her træffer kommunen beslutning om at igangsætte en omstilling, der kan ende med en udlicitering.

Opgaver for kommunenOpgaver for MEDOpgaver for organisationerne
Hvis der er tale om en flerårlig aftale om udlicitering skal kommunalbestyrelsen træffe den endelige beslutning.

Kommunalbestyrelsen kan uddelegere kompetencen til at igangsætte en udbudsproces til det administrative niveau. Men typisk vil der være en politisk behandling forud for et konkrete udbud.
Forud for en konkret udbudsproces skal der være en drøftelse på rette niveau i MED-organisationen. Hvis beslutningen bliver taget af kommunalbestyrelsen skal det være i HovedMED-udvalget.

Hvis beslutningen bliver taget på lavere niveau, skal det være det udvalg, hvor den ansvarlige ledelse sidder.

Hvis drøftelsen sker på HovedMED-niveau skal Hovedudvalget forud for drøftelsen sikre, at de direkte berørte medarbejdere har haft mulighed for at drøfte og komme med bemærkninger til deres repræsentanter i MED.
Enkelte overenskomster har krav om inddragelse inden en endelig beslutning om udbud.

Alle organisationer har en forhandlingsret i henhold til deres hovedaftale, de kan anvende, når de får kendskab til planer om udlicitering.

 

Fase 4: Planlægning

Her er truffet beslutning om at se nærmere på mulighederne for et udbud på et bestemt område.

Opgaver for kommunenOpgaver for MEDOpgaver for organisationerne
Projekt- og tidsplan for det videre arbejde, herunder: Opgaveafgrænsning og målformulering – eksempelvis ”udbud af én af kommunens plejecentre”. Udbudsform, og herunder om det skal være et EU-udbud. Tildelingskriterier og mål, herunder sociale klausuler. Organisering af det videre arbejde - eksempelvis styregruppe, udbudsgruppe og kontrolbudsgruppe?

Oplæg til politisk beslutning.
HovedMED skal nu sikre, at kommunens procedureretningslinje bliver fulgt. Det videre arbejde i MED vil afhænge meget af det konkrete indhold i retningslinjen.

MED-organisationen skal ud fra retningslinjen drøfte medarbejderdeltagelsen i projektorganisationen og hvordan MED i øvrigt bliver involveret undervejs.

Herunder hvordan medarbejderne får mulighed for både at drøfte udbudsmaterialet og et eventuelt kontrolbud.

SektorMED og/eller lokalMED drøfter konsekvenserne for det videre arbejde, herunder opgaveafgrænsning.

SektorMED og/eller LokalMED bør også drøfte alternativer i forhold til de konkrete mål og opgaveafgrænsningen, herunder udfordringer, problemer eller muligheder ved de forskellige alternativer. MED-organisationen kan bede ledelsen belyse konsekvenserne af de valg, der undervejs bliver truffet.
Organisationerne kan eventuelt være behjælpelige i det videre arbejde, gerne via en samarbejdsaftale med kommunen. Organisationerne kan eksempelvis hjælpe med udarbejdelsen af udbudsmaterialet og/eller et kontrolbud. Ofte har de faglige organisationer erfaringer fra området i andre kommuner. Det kan være en stor fordel for kommunen på den måde at få ”gratis” konsulentbistand.

De faglige organisationer må modsat afgøre, hvordan og hvor meget de ønsker og har mulighed for at blive involveret. Det kan både være et strategisk-politisk valg og et ressourcemæssigt valg. Det er under alle omstændigheder kommunens ansvar at afgive kontrolbud.

 

Fase 5: Udbudsmaterialet

I denne fase skal udbudsmaterialet udarbejdes.

Opgaver for kommunenOpgaver for MEDOpgaver for organisationerne
Udbudsmaterialet skal indeholde en kravspecifikation om både rammer og indhold for den ydelse, der er i udbud, herunder håndtering af medarbejderne samt sociale klausuler.

Kommunen bør også se på krav til opfølgning og kontrol m.v. Dette for senere at kunne beregne følgeomkostningerne ved udbuddet.
Medarbejderrepræsentanter bør så vidt muligt deltage direkte i arbejdet med udbudsmaterialet.

Alternativt skal relevante MED (typisk et lokalMED) drøfte rammer og indhold undervejs, og som minimum forud for, at materialet går videre til endelig godkendelse.

Det er vigtigt, at MED sikre, at alle personalegrupper, der bliver berørt af resultatet, bliver inddraget i uudarbejdelsen af udbudsmaterialet, så kravene til leverandøren kan blive så præcise som muligt.
Jf. punkt 4 om eventuel samarbejdsaftale med kommunen.

 

Fase 6: Udbudsrunden

Udbudsrunden omfatter offentliggørelse af udbudsmaterialet og kommunens udarbejdelse af et kontrolbud.

Opgaver for kommunenOpgaver for MEDOpgaver for organisationerne
Kommunen sørger for offentliggørelse og annoncering.

Kommunen skal i sit kontrolbud indregne de totale omkostninger ved selv at udføre opgaven. Det er der ret præcise regler for, men alligevel er der mange konkrete spørgsmål at afklare.
Det er vigtigt at medarbejderne deltager i afklaringen af de spørgsmål, der opstår om kontrolbuddet. Nogle af spørgsmålene kan dog være meget tekniske og vil kræve en inddragelse af de faglige organisationer eller af anden ekstern bistand. Kommunen kan evt. stille ekstern bistand til rådighed for MED-repræsentanterne.

Bemærk at reglerne bliver fortolket sådan, at de personer, som har deltaget i arbejdet med udbudsmateriale og kravspecifikation ikke kan deltage i arbejdet med kontrolbuddet. Der er dog ikke noget til hindre for, at de direkte berørte medarbejdere er repræsenteret i begge de grupper, der står for opgaverne.
I nogle tilfælde deltager organisationerne i udarbejdelsen af kontrolbuddet, jf. punkt 4, eller de har måske ligefrem hovedansvaret. Hvis der er tilfældet, sker det på vegne af kommunen svarende til kommunens muligheder for at anvende eksterne konsulenter.

 

Fase 7: Valg af leverandør

Her indstiller forvaltningen typisk til beslutning i kommunalbestyrelsen på et lukket møde.

Opgaver for kommunenOpgaver for MEDOpgaver for organisationerne
Når kommunen vælger leverandør, skal det ske på en fair og gennemsigtig måde, men der er krav om at behandle de indkomne tilbud fortroligt. Grundlag og præmisser er fastlagt i udbudsmaterialet.

Hvis en ekstern leverandør vinder udbuddet, skal kommunen indgå en udbudskontrakt med leverandøren. Udbudskontrakten skal drøftes i relevante MED-udvalg som en del af udbudsmaterialet allerede i den fase.
Relevante MED-udvalg skal informeres umiddelbart efter valg af leverandøren.

En drøftelse forud for valget kan blandt andet omfatte en drøftelse af de kriterier og den vægtning, der bliver brugt til at pege på en leverandør.

Drøftelsen kan også bruges til at behandle, hvilke konsekvenser de forskellige tilbud vil have for de berørte medarbejdere, herunder i forhold til fysisk placering, teknologi og opgaveløsning i øvrigt samt tilbudsgivernes tilbagemeldinger på eventuelle personalepolitiske spørgsmål. Her kan drøftelsen ske på baggrund af en delvis fremlæggelse af tilbudsmaterialet.

MED-udvalget har også mulighed for at drøfte de enkelte tilbud i fortrolighed, men kan så ikke i den situation konsultere baglandet – de øvrige kollegaer og organisationerne. (NB: kan vi blive skarpere på dette punkt).
Vilkår i forbindelse med udliciteringen, som fremgår af tilbudsmaterialet, kan drøftes med tillidsrepræsentanter forud for beslutningen. Det skal ske i fortrolighed.

De faglige organisationer har ikke krav på at få udleveret materialet, udover hvad der er mulighed for at få via aktindsigt.

 

Fase 8: Overdragelse

Efter valg af leverandør skal de nærmere rammer for overdragelsen af opgaverne på plads.

Opgaver for kommunenOpgaver for MEDOpgaver for organisationerne
Varsel og forhandling af eventuelle vilkårsændringer for alle berørte medarbejdere, så længe kommunen fortsat har arbejdsgiveransvaret.

Information i henhold til både MED-aftale og Lov om virksomhedsoverdragelse.

Praktiske spørgsmål skal formodentlig også afklares med leverandøren.

Kommunen er medansvarlig for, at de forhandlingsberettigede organisationer bliver inddraget i god tid inden en overdragelse. Det følger af både aftaler og lovgivning (VOL).
Relevante MED-udvalg skal informeres i henhold til både MED-aftale og Lov om virksomhedsoverdragelse.

Herunder skal relevante MED-udvalg holdes orienteret om afklaring af de praktiske spørgsmål, som kan opstå i denne fase mellem udbyder og leverandør. Ikke mindst for at sikre information af alle medarbejdergrupper på området og ikke kun de direkte berørte, som til gengæld skal orienteres og inddrages direkte.
Forhandlingspligt, når der er tale om virksomhedsoverdragelse og/eller ændringer af løn- og arbejdsforhold i øvrigt.

Typisk vil der ved virksomhedsoverdragelse blive tale om en tilpasningsforhandling med den nye arbejdsgiver om overgang til den nye overenskomst, sådan at man fra starten lever op til loven og alle kollektive eller individuelle aftaler.

 

Fase 9: Drift

Udbudsforløbet slutter ikke ved indgåelsen af en kontrakt. Kommunen har stadig ansvaret for ydelsen.

Opgaver for kommunenOpgaver for MEDOpgaver for organisationerne
Kontrollere kvaliteten af ydelsen efter nærmere aftale i kontrakten.

Behandle eventuelle klagesager fra brugere og borgere.

Overveje, hvad der skal ske, når kontrakten udløber.
Både status og evaluering er vigtige emner at drøfte i relevante MED-udvalg

Også selvom de direkte berørte medarbejdere forlader kommunen.
Opgaverne vil meget afhænge af resultatet og de rammer, der er aftalt for en eventuel ny arbejdsgiver, herunder overenskomstdækningen (offentlig eller privat overneskomst)

 

Fase 10: Genudbud/hjemtagning?

Opgaver for kommunenOpgaver for MEDOpgaver for organisationerne
Forud for udløb af kontrakten skal kommunen tage stilling til, om opgaven helt eller delvist skal udbydes igen, eller om kommunen skal hjemtage opgaven.

Hvis kommunen genudbyder starter hele processen forfra. Hvis kommunen vælger at hjemtage kan det godt ske uden genudbud.
Beslutning om genudbud eller hjemtagning skal forud for beslutningen drøftes i relevante MED-udvalg. Ved et genudbud skal der tages stilling til, om det nye udbud er omfattet af procedureretningslinjen for omstilling. Det vil afhænge af de mulige konsekvenser for de nuværende kommunalt ansatte og ikke af konsekvenserne for dem, der løser opgaven i dag hos en privat leverandør. Ved hjemtagning skal der tilsvarende tages stilling til konsekvenser for de nuværende ansatte. Også for de forhandlingsberettigede organisationer starter processen her forfra.

Konsekvenser af udbud og udlicitering 

Udgivet: 09-05-2012 | Redigeret: 24-01-2017

Konsekvenser af udbud og udlicitering?

Her kan du læse om de vurderinger af udbud og udlicitering, som ofte indgår i den lokale debat, når en kommune skal beslutte, om en opgave skal i udbud. 

FTF og OAO anbefaler, at 

  • HovedMED tilsvarende drøfter mulige konsekvenser i forbindelse med kommunens udbudsstrategi og forud for beslutning om konkrete udbud, når indstilling til beslutning skal drøftes i hovedMED.

  • HovedMED tilsvarende inddrager konsekvenserne ved alternativer til udbud og udlicitering i drøftelserne og 

  • HovedMED i drøftelserne er særlig opmærksomme på de anbefalinger til en god proces og et godt resultat, som vi har samlet sidst i dette inspirationsnotat. 

Hvordan vil det gå med økonomi og kvalitet?  

Vi anbefaler, at I får igangsat en grundig drøftelse af mulige konsekvenser ved udlicitering forud for beslutning om udbud. På den måde kan I måske åbne op for en drøftelse af alternative og mindre indgribende muligheder for at forbedre opgaveløsningen. 

De vigtigste spørgsmål omkring en udlicitering handler for de fleste politikere om økonomi og kvalitet: Kan det samlet set betale sig at udlicitere? 

Det er ofte udsigten til at spare penge, der får kommunerne til at udlicitere. Men der er i høj grad tvivl om, hvor meget, der reelt kan spares ved en udlicitering. Det fremgår bl.a. af den mest omfattende kortlægning af effekterne ved udlicitering siden 2000, som Anvendt Kommunal Forskning (AKF) på opdrag fra OAO, LO og FTF udgav i 2011. 

AKF´s rapport viser bl.a., at der ikke er dokumentation for effekter ved at udlicitere på de ”bløde” velfærdområder (ældrepleje, uddannelse, beskæftigelse m.v.), mens gevinsterne på det tekniske område (vejvedligeholdelse, renovation mv.) er ringe og usikre. Dertil kommer, at der er meget lidt viden om kvaliteten af de udliciterede opgaver og betydningen af transaktionsomkostninger i forbindelse med udbuddet. 

Det er afgørende, at alle ekstraomkostningerne ved et udbud regnes med, når man skal undersøge, om det kan betale sig at udlicitere. Det er bl.a. udgifter til udarbejdelse af udbudsmateriale og kontrakt samt til den efterfølgende kontrol med de opgaver, som leverandøren skal levere. 

Det er ofte svært at danne sig et overblik over disse omkostninger, men man kan få et indtryk ved at spørge et privat konsulentfirma, hvad de skal have for at stå for hele udbudsprocessen. 

Mange argumenter for udlicitering handler om, at udbud og udlicitering kan fører til bedre kvaliteten af ydelserne, og herunder føre til innovation og udvikling af bedre arbejdsgange. 

Samtidig bliver der argumenteret for, at flere private alternativer fører til en større mangfoldighed i tilbud til borgerne. 

Endelig kan udlicitering føre til bedre kvalitet, fordi de private virksomheder kan bidrage med specialviden inden for et område.

Men udlicitering kan i virkeligheden også føre til en dårligere kvalitet i de ydelser, som kommunen tilbyder sine borgere. 

Der kan være flere årsager til dårligere kvalitet:

  • Kvalitet koster penge. Både en kommune og en privat virksomhed er nødt til at overveje forholdet mellem pris og kvalitet. Den private virksomhed skal, i modsætning til kommunen, kunne tjene penge på at levere en ydelse til borgerne. Der kan være en risiko for, at fokus i arbejdet flyttes fra indhold til økonomi og ”bundlinje”.

  • Det er vanskeligt at beskrive kvaliteten af en ydelse entydigt i udbudsmaterialet og udbudskontrakten. Derfor er det vanskeligt for kommunen at kontrollere kvaliteten efter et udbud og stille leverandøren til ansvar, hvis kvaliteten ikke er i orden. Jo mere kompleks en ydelse, jo sværere er det at beskrive kvalitetskravene. 

Krav ved udlicitering? 

Hvis kommunen beslutter at gå videre med planer om udbud og udlicitering er der en række faldgruber, som man skal være opmærksom på.  For at undgå dem, er det nødvendigt, at kommunen stiller en række krav, inden de sender opgaver i udbud. 

De krav kan indgå i kommunens udbudsstrategi eller udbudspolitik. Eller de kan blive lagt fast forud for det konkrete udbud. Vi har samlet eksempler på krav i udbudspolitikker og udbudsstrategier i notat fra FTF og OAO.

Mål og krav bør drøftes med både MED-organisationen og med de forhandlingsberettigede organisationer, der eventuelt kan indgå aftaler med kommunen om dele af kravene. Vi anbefaler følgende krav som udgangspunkt for en drøftelse: 

  • Der må ikke konkurreres på løn- og ansættelsesvilkår.

  • Arbejdsmiljøet må ikke forringes som følge af en udlicitering.

  • Der skal anlægges en helhedsvurdering af udliciteringens konsekvenser, herunder hvordan udliciteringen vil påvirke samarbejde og vidensdeling i hele den offentlige organisation. 

  • Medarbejderen skal inddrages i udbudsprocessen i henhold til den lokale MED-aftale og procedureretningslinjen for omstilling. 

  • Der skal som hovedregel udarbejdes et kontrolbud. 

  • Der skal indarbejdes bindende sociale klausuler – f.eks. pligt til at ansætter elever. 

Medindflydelse går tabt ved markedsgørelse

Udgivet: 17-10-2011 | Redigeret: 24-01-2017

Indledning

Omstilling og effektivisering af den offentlige sektor - særligt opsplitning mellem bestiller- og udførerenhed og herunder udlicitering - er med til at skabe en fragmentering af den offentlige sektor. Denne udvikling kan meget let komme i konflikt med målene om medindflydelse og om gennemsigtighed i beslutningerne.

Udlicitering medfører tab af medindflydelse

Et godt - og desværre stadigt aktuelt - eksempel på en sådan problemstilling stammer fra et af de gamle amter (Sønderjyllands Amt).

Tilbage i 1992 udliciterede amtet rengøringen på tre sygehuse. Udbudsprocessen skete den gang med minimal inddragelse af de berørte medarbejdere.

I 1998 besluttede Amtsrådet, at bl.a. rengøring, portørtjenester og vedligeholdelse af udendørsarealer samlet skulle udbydes på sygehusene. I denne omgang inddrog amtet fra start de berørte medarbejderes repræsentanter i arbejdet. Men da rengøringsopgaven allerede var udliciteret, betød det til gengæld, at rengøringspersonalet som de allersidste blev informeret om planerne, og at de ikke havde mulighed for at drøfte konsekvenserne med amtets beslutningstagere.

Intern kontraktstyring medfører tab af medindflydelse

En lang række kommuner har omorganiseret efter en model for intern kontraktstyring. I nogle tilfælde, bl.a. på det tekniske område, er omorganiseringen sket efter en udbudsrunde, hvor kommunen har valgt at beholde opgaven selv på baggrund af et kontrolbud.

Det var fx tilfældet i den gamle Fredensborg-Humlebæk Kommune, hvor kommunens tekniske område viste sig at være konkurrencedygtigt. Efter udbudsrunden gik kommunen over til en intern kontraktstyring af området. Det resulterede i, at afdelingen gradvist kom til at fungere som en privat virksomhed med egen økonomistyring, selvstændig lønpolitik osv.

I forhold til de overordnede politiske beslutninger i kommunen stod enheden i højere grad "udenfor": Kommunens udbudspolitik blev eksempelvis et anliggende for "dem oppe i kommunen" og ikke for "virksomheden" Park og Vej.

I en anden kommunes model for kontraktstyring var der fokus på dialog, men dialogen var kendetegnet ved, at direktørerne talte med politikerne, direktørerne talte med lederne, og ledere talte med medarbejderne - men medarbejdere talte ikke med direktionen og politikere.

Område- og institutionslederne blev de centrale spillere, der skulle binde `top` (politikere/direktion) og `bund` (medarbejdere) sammen.

Ifølge kommunens eget oplæg om kontraktstyringen var inddragelse nødvendigt for at skabe ejerskab, men inddragelsen blev alligevel overladt til den enkelte institutionsleder uden fælles retningslinjer.

Virksomhedsmodeller mangler medindflydelse 

Følgende kritiske spørgsmål meldte sig fra starten:

I den ideelle logik var svaret: Ja, vi har kun to beslutningsniveauer, og en virksomhedsejer kan ikke tilsidesættes af direktion, fagudvalg eller stabssekretariater.

Virkeligheden har vist sig mere kompliceret. Det blev i en række tilfælde konstateret, at der reelt blev truffet tværgående beslutninger i de forvaltningsrum, hvor der i henhold til strukturen ikke kunne træffes beslutninger.

Kritikken har altså vist sig berettiget på en række punkter, og der har derfor løbende været drøftelser om sikring af medinddragelsen på de tværgående beslutninger.

Opgaveflytninger uden medindflydelse

Særligt det statslige område har været præget af omfattende reformer. Reformerne har ofte omfattet en flytning af de berørte medarbejdere, enten internt i staten eller mellem stat og kommuner.

Reformerne indebærer nogle af de samme udfordringer, som medarbejderne oplever ved privatisering og udlicitering, herunder usikkerhed om fremtidige ansættelsesvilkår og usikkerhed om fremtidige samarbejdsstruktur m.v. Alligevel har der ofte været en mangelfuld medindflydelse i omstillingsprocessen.

I forbindelse med forsvarsforliget er flere ansatte eksempelvis blevet tilbudt ansættelse et nyt sted. Forsvaret har tilrettelagt omorganiseringen af forsvaret således, at de ansatte ved bortfald af job er blevet tilbudt en anden placering i nye jobs. Da indholdet i jobbet ikke nødvendigvis er identisk med det tidligere job, er eventuelle funktionstillæg samtidig blevet opsagt med henblik på genforhandling/bortfald. Eksemplet viser, at der ofte opstår usikkerhed om løn- og ansættelsesvilkårene også ved intern omstilling.

I forbindelse med strukturreformen overgik de ansatte fra de amtslige Miljøcentre til staten og blev ansat med hele Miljøministeriet som ansættelsesområde, men med et fast tjenested specificeret i deres ansættelsesbrev. Dermed følger de ansættelsesområdet for de øvrige medarbejdere i Miljøministeriet, men flytningen skaber naturligvis usikkerhed om ansættelsessted.

Det er som udgangspunkt et lokalt ansvar at sikre medarbejdernes inddragelse i forhold til de mange reformer, også i de tilfælde hvor reformerne går på tværs af den nuværende SU- og ledelsesstruktur. I nogle enkelte tilfælde er det lykkedes at få etableret tværgående samarbejdsfora, der kan drøfte gennemførelsen af reformerne på tværs af arbejdspladserne, men erfaringerne er, at en "virksomhedsgørelse" af arbejdspladserne kombineret med manglende tværgående samarbejdsfora ofte har resulteret i en ringe inddragelse i de tværgående reformer.

De mange reformer har desuden ofte bygget på et forarbejde, hvor medarbejdersiden ikke har været inddraget. En lukket beslutningsproces medvirker hermed til, at medarbejdersiden samlet ikke får de rette muligheder for information og drøftelse af reformerne.

Generel problemstilling - med fokus på øget udlicitering

Eksemplerne viser en generel og stadig aktuel problemstilling: Når offentlige arbejdspladser fragmenteres som følge af interne omstillinger og BUM-modeller, eller når de udliciteres, er det i høj grad med til at underminere medindflydelsen.

Samlet kan problemerne omfatte følgende:

En del af disse problemer er selvforskyldte og overfortolker lovkrav m.v. Men de vil af medarbejderne ofte blive opfattet som både belastende OG svære at undgå.

Problemerne er særlig problematisk ved "andengangsudbud" fordi de berørte medarbejdere ikke længere er offentligt ansatte, og derfor heller ikke har nogen formel ret til medindflydelse på beslutningerne. I en situation med stadig mere udlicitering bliver det problem større og større.

Flere kommuner har indført en såkaldt "virksomhedsmodel", hvor der i princippet kun er to beslutningsniveauer i kommunen: Det fælles tværgående og virksomheds(institutions)niveauet. Én af de kommuner, der har eksperimenteret med modellen er Bornholms regionskommune forud for strukturreformen i 2007.

Selskaber på forsyningsområdet 

Udgivet: 17-10-2011 | Redigeret: 24-01-2017

Indledning

Lov om vandsektorens organisering (L150) udmønter et politisk forlig fra 2007 om omorganisering af den kommunale vandforsyning. Loven kræver, at kommunerne har omorganiseret vandforsyningen inden 1. januar 2010.
Mange kommuner har dog første i løbet af 2010 fået omorganiseret området og flere steder arbejder man stadig med indførelsen af den nye model.

OAO og FTF har samlet de vigtigste spørgsmål i en vejledning om denne omstilling til brug for MED-udvalg m.fl.

Er kommunerne tvunget til at lave et selskab på forsyningsområdet? 

Ja, kommunerne vil med en ny lov om vandsektorens organisering bliver tvunget til at udskille vandforsyningen i et selskab.

Der er ikke p.t. krav om selskabsdannelse på de andre forsyningsområder, men mange kommuner vil vælge at samle flere områder i en kommunalt ejet "koncern".

Formålet er en klar adskillelse af både økonomi og styring mellem kommunens myndighedsudøvelse (kontrol) og den brugerfinansierede drift.

Vær især opmærksom på, at det er ledelsens pligt at (kunne) informere om konsekvenserne, også selv om de ikke selv har ansvaret for igangsætningen af denne omstilling.

Hvilke opgaver skal flytte med over i et selskab?

Selskabet skal overtage driftsopgaverne for vandforsyning og spildevand. Kommunen kan vælge at begrænse selskabets opgaver til kun de opgaver.

Kommunen kan også vælge at samle flere forsyningsopgaver i samme selskab.

I alle tilfælde kan kommunen ikke overdrage myndighedsopgaverne til selskabet. På forsyningsområdet vil myndighedsopgaverne omfatte tilsyn og kontrol med vandforsyningen og spildevandsanlæg. Derimod kan man godt overdrage alle administrative opgaver som afregning og opkrævning mv. til et selskab.

Vær især opmærksom på, hvor bred selskabsdannelsen bliver i forhold til opgaveområderne - der kan være store forskelle på, hvem der vil blive direkte berørt af selskabsdannelse. Husk at få alle grupper involveret fra starten: 3F, Metal, TL, HK/K, IDA osv.

Flytter medarbejderne over i selskabet?

Det er ikke afgjort på forhånd, hvem der skal flytte med over til et selskab.

Nogle administrative opgaver kan i en overgangsfase fortsat løses af kommunen, selv om ansvaret for opgaverne overdrages. Det følger af lovens § 37, som blev tilføjet ved færdigbehandlingen i Folketinget.

Mange kommuner har valgt - eller overvejer - desuden en model, hvor man samler den praktiske udførelse af opgaverne i et særligt driftsselskab, der løser opgaver for de forskellige forsyningsområder, men som også er udskilt fra resten af kommunen.

Derudover er der nogle særlige begrænsninger for tjenestemænd:

Tjenestemænd kan ikke blive flyttet over til ansættelse i et selskab, heller ikke hvis kommunen fortsat er eneejer af selskabet. Ifølge de kommunale bekendtgørelser kan tjenestemænd kun være ansat i en kommune. Der kan i stedet blive tale om en udlånsordning. Så længe selskabet er kommunalt ejet, vil kommunen til gengæld kunne kræve, at tjenestemændene lader sig udlåne.

Vilkår for tjenestemænd er præciseret i loven.

Vær især opmærksom på, om der er taget stilling til hvilke medarbejder, der fra starten skal flytte over til selskabet sammen med opgaverne. Det er vigtigt, at der er sammenfald mellem opgaver og medarbejdere, så alle medarbejderne får mulighed for at følge med opgaverne. Det er modsat også vigtigt at undgå, at medarbejderne bliver flyttet, hvis det ikke er nødvendigt i forhold til opgavefordelingen.

Der ud over skal man afklare tjenestemændenes ønsker ved udlån, eller hvis tjenestemændene frivilligt vil overgå til anden ansættelse i selskabet. Husk altid at inddrage forbundet/lokalafdelingen i forhold til denne afklaring.

Hvilke rettigheder har medarbejderne, hvis de flytter over til et selskab?

Der er særlige regler for tjenestemænd, hvis de vil ansættes i selskabet, eller hvis de skal udlånes fra kommunen. Hvis de vælger frivilligt at gå over til selskabet, skal de ansættes på nye vilkår.

For alle andre ansatte vil deres nuværende ansættelse fortsætte efter en eventuel overdragelse til et selskab. Som udgangspunkt sker det efter reglerne for virksomhedsoverdragelse. Der er nemlig i bemærkningerne til lovforslaget peget på, at lov om virksomhedsoverdragelse vil være gældende, hvis medarbejderne bliver overdraget til selskabet.

Det betyder, at alle individuelle rettigheder følger med over. Modsat betyder det også, at de vilkår, som følger af kommunens personalepolitik, eksempelvis adgang til feriefond/feriebolig ikke er en rettighed, men et tilbud fra kommunen på linje med gratis kaffe. Her kan parterne dog aftale, at selskabet fortsat følger de generelle bestemmelser i kommunens personalepolitik.

Vær især opmærksom på, at der ved en virksomhedsoverdragelse er behov for at få afklaret de præcise arbejdsvilkår og individuelle rettigheder, herunder de lokale kutymer og aftaler, som der skal tages hensyn til. Denne afklaring er et forhandlingsanliggende for de forhandlingsberettigede organisationer og er ikke et MED/SU-anliggende.

Hvordan bliver økonomien i de nye selskaber?

De nye selskaber skal så vidt muligt fungere som private virksomheder. Det betyder, at de skal følge årsregnskabsloven og de almindelige skatteretlige regler for selskaber.

Alle selskaber på vandområdet bliver samtidig bundet af nye regler for prisregulering, der vil bygge på krav om prissammenligninger mellem selskaberne.

De selskaber, der kan producere billigere end gennemsnittet, vil kunne få et overskud. Heri skal ligge et pres for at effektivisere.

Det er lidt usikkert, hvad der sker med det selskab, der er dyrere end gennemsnittet. I første omgang vil selskabet kunne få dispensation til at vælte alle omkostningerne over på den pris, forbrugerne betaler.

Når selskaberne går i gang, vil de skulle overtage alle aktiver fra kommunen (bygninger, maskiner osv.) Det skal ske "til markedspris". Sætter kommunen prisen højt, eller har kommunen ikke vedligeholdt aktiverne, vil det medføre, at forbrugerpriserne stiger.

Vær især opmærksom på, om økonomien i selskabet bliver presset fra starten. Det kan let medføre hovsa-besparelser og dårligt arbejdsmiljø.

Hvordan bliver økonomien i kommunen?

Kommunen har forskellige økonomiske interesser ved etableringen af selskabet: Hvis kommunen eksempelvis ønsker lave takster på forsyningsområdet, skal kommunens aktiver overføres så billigt som muligt.

Lovforslaget vil sikre mod, at kommunen efterfølgende kan tjene penge på at sælge selskabet, men der er ingen garanti for, at det alligevel ikke kan blive aktuelt på et tidspunkt. I første omgang har de nye krav dog "ikke til hensigt" at ændre på ejerforholdet, som det hedder i det politiske forlig.

Kommunen kan få økonomiske problemer efter dannelsen af selskabet:

Det kommunale forsyningsområde kan være med til at finansiere nogle af fællesudgifterne (udgifter til forvaltningen). Den mulighed er der ikke efter udskillelsen.

Kommunen kan ikke dække nogle af fællesudgifterne ved at sælge ydelser til selskabet. Det skyldes, at det med den endelige udformning af loven er meget begrænset, hvilke opgaver kommunen fremover vil kunne løse for selskabet.

Der kan under alle omstændigheder blive tale om, at selskabsdannelsen kan få konsekvenser for struktur og organisering i resten af den tekniske forvaltning.

Vær især opmærksom på, hvordan resten af den tekniske forvaltning bliver økonomisk belastet og hvilke konsekvenser, det vil få for de økonomiske rammer.
Vær også opmærksom på, hvilke konsekvenser det får på ledelses- og MED-struktur i kommunen.

Hvordan vil selskabet blive organiseret?

Når kommunen skal etablere et selskab, er der flere valgmuligheder:

For det første skal kommunen ifølge lovforslaget vælge mellem to forskellige selskabsformer: Aktieselskab eller anpartsselskab. I begge tilfælde skal det være et selskab, hvor ejeren har "begrænset ansvar". Det betyder, at et eventuelt underskud ikke kan væltes over på kommunen.

I mange tilfælde vil kommunen vælge aktieselskabsformen, hvor kommunen fortsætter som ejer.

Vælger kommunen aktieselskabsformen, kan selskabet lettere sælges videre. Vælger kommunen anpartsformen, kommer brugerne til at eje selskabet i fællesskab, og så er det meget vanskeligt at videresælge selskabet.

For det andet skal kommunen vælge, hvordan selskabet skal organisere de opgaver, det skal løse.

Der vil være lovkrav om, at de enkelte opgaveområder skal være "regnskabsmæssigt adskilt", men for kommunen vil der være flere valgmuligheder:

1) En "minimumsmodel" hvor kommunen udskiller vandforsyning i ét selskab, der selv varetager driftsopgaverne, og hvor kommunen ikke flytter rundt med andre opgaver.

2) En "koncernmodel" hvor kommunen adskiller forskellige funktioner og eventuelt forskellige opgaveområder i datterselskaber. Der etableres samtidig et holdingselskab.

3) En "entreprenørmodel" er en særlig variation af koncernmodellen. Her bliver der etableret et egentligt service- eller driftsselskab, hvor alle medarbejderne bliver placeret.

Vær især opmærksom fordele og ulemper ved de to selskabsformer: Jeres indflydelse er størst i aktieselskabet, men det betyder også en (godt nok mindre) risiko for videresalg.

Vær især opmærksom jeres nye ansættelsessted og ansættelsesområde. Ansættelsesområdet bør være så bredt som muligt for at sikre ansættelsen så godt som muligt.

Bestyrelsen i et selskab?

En selskabs- eller koncernbestyrelse i et aktieselskab vil have den overordnede kontrol med aktiviteter, dispositioner og anlægsaktiver - og med medarbejderne, hvis de bliver overflyttet til selskabet/koncernen.

Det er et lovkrav, at der skal være medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer i et aktieselskab, hvis der er mindst 35 ansatte i selskabet. Selskabet kan dog under alle omstændigheder vælge, at der skal være medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer.

Det er vigtigt, at der er et tilstrækkeligt højt antal medarbejderrepræsentanter til at kunne repræsentere alle medarbejderne i selskabet. Der kan eksempelvis godt være tre medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer hvis generalforsamlingen (dvs. ejerne) har valgt fem medlemmer.

Ofte vil flertallet i bestyrelsen bestå af kommunalbestyrelsesmedlemmer, og det er kommunalbestyrelsen, der ved etableringen afgør, om der skal suppleres med eksterne, professionelle bestyrelsesmedlemmer.

Er der tale om en koncern vil holdingselskabets bestyrelsesmedlemmer ofte udgøre bestyrelserne i de underliggende selskaber. Er der ikke medarbejdere ansat i de underliggende selskaber men kun i koncernens holdingselskab eller i driftsselskaber, er det kun hertil, medarbejderne kan vælge bestyrelsesmedlemmer.

Der er særlige regler for bestyrelsens arbejde. Det giver på den ene side en stor indsigt i selskabets økonomi og styring, men på den anden side er der krav om fortrolighed og forbud mod at videregive oplysninger - også til kollegerne. Man har dog mulighed for at inddrage bistand fra sit forbund i arbejdet.

Vær især opmærksom at sikre medarbejdervalgte bestyrelsesmedlemmer alle de steder, det er relevant og med et antal, der dækker medarbejdergrupperne bredt.

Overenskomstforhold?

Selskabet kan indgå en "serviceaftale" med Kommunernes Landsforening og hermed følge de offentlige overenskomster fuldt ud. I de tilfælde vil hovedparten af de individuelle vilkår fortsætte uændret.

Mange kommuner vil allerede ved etableringen vælge, at selskabet skal tilslutte sig de kommunale overenskomster. Det betyder også, at man skal følge alle aftaler om tillidsrepræsentanter, SU/MED, barsel osv.

Selskabet kan dog også vælge at blive medlem af en privat arbejdsgiverorganisation (typisk DI) og vil herefter følge en privat overenskomst og frasige sig den gamle overenskomst i forbindelse med virksomhedsoverdragelsen. Den mulighed har de formodentlig, fordi det i lov-bemærkningerne bliver præciseret, at etableringen følger reglerne om virksomhedsoverdragelse. det er dog ikke afprøvet nærmere.

Ifølge virksomhedsoverdragelsesloven kan en ny virksomhed frasige sig den gamle overenskomst, men er fortsat bundet af de individuelle vilkår, der følger af den gamle overenskomst indtil udløb af overenskomstperioden - med mindre man i tilpasningsforhandlingerne aftaler andre (lignende eller bedre) vilkår (Det er normal praksis, at man med tilpasningsforhandlingerne "omsætter" de gamle vilkår til vilkår i henhold til den nye overenskomst, men med vilkår, der punkt for punkt kan ligestilles med de gamle).

Tilpasningsforhandlinger i forbindelse med virksomhedsoverdragelsen vil altid være et anliggende for de forhandlingsberettigede organisationer.

Vær især opmærksom på, om selskabet vil skifte overenskomstområde, og om det umiddelbart ønsker at frasige sig de kommunale overenskomster. 

Kan selskabet være dækket af kommunens MED-aftale?

Et selskab, der er udskilt fra kommunen, er en selvstændig juridisk "person". Det betyder bl.a. at det er en selvstændig arbejdsgiver, jf. ovenfor om direktion og bestyrelse. Derfor kan selskabet ikke være dækket af kommunens aftaler men skal have indgået selvstændige lokale aftaler om bl.a. MED.

Tilsvarende kan en tillidsrepræsentant ansat i kommunens tekniske forvaltning ikke dække de ansatte i selskabet. Der skal etableres en selvstændig TR-struktur. I den forbindelse kan det blive relevant at benytte muligheden for at lave valgfællesskaber for grupper, som har færre end fem ansatte.

I et nyt MED-udvalg kan man godt aftale, at de udlånte tjenestemænd også skal være repræsenteret. Det er straks vanskeligere at ændre på deres TR-dækning, da aftale- og TR-dækningen må følge deres arbejdsgiver d.v.s. kommunen.

Er der tale om et aktieselskab, skal der udpeges en direktion til at lede selskabet. Direktionen vil have arbejdsgiveransvaret over for medarbejderne i selskabet, og den vil derfor også skulle repræsentere selskabet i et SU/MED-udvalg.

Vær især opmærksom på at få nedsat et forhandlingsudvalg til at forhandle en ny MED-aftale for selskabet og i forhandlingen på, hvordan MED-udvalget skal være sammensat på b-siden.

Vær især opmærksom på, at direktionen bør deltage i SU/MED-udvalget i det nye selskab.

Er selskabet en del af den offentlige sektor?

Selskaberne på forsyningsområdet vil være reguleret af den særlovgivning, der er på de forskellige områder. Det betyder bl.a. at et vandforsyningsselskab ifølge lovforslaget vil være underlagt Lov om offentlighed i forvaltningen - primært for at beskytte forbrugerinteresserne.

Kommunen kan vælge, at selskabet generelt skal følge alle de regler, der gælder for offentlige myndigheder, herunder Forvaltningsloven. Forvaltningsloven sikrer bl.a. parthøring og partsindsigt.

Vær især opmærksom på, hvilke rammer, der bliver aftalt i kommunen for selskabet.

Hvordan bliver selskabet etableret?

Ofte vil det være et langt forløb fra man begynder at arbejde med selskabsdannelsen, til kommunalbestyrelsen har truffet endelig beslutning - og selskabet er etableret.

Der kan blive tale om et skift til en ny arbejdsgiver - eller i hvert fald en ny organisering af opgaverne. Derfor vil det være en omstilling, der kan få væsentlig betydning for arbejdstilrettelæggelse og ansættelsesforhold.

En væsentlig omstilling medfører, at kommunen skal følge de skærpede krav om information og drøftelse i henhold til MED-aftalens § 7, stk. 4, litra c og stk. 5 samt de lokale retningslinjer herfor.

Vær især opmærksom at følge kommunens retningslinje for inddragelse af MED-organisationen ved omstilling.