Medindflydelse går tabt ved markedsgørelse

Udgivet: 17-10-2011 | Redigeret: 24-01-2017
LinkedIn
A A A

Indledning

Omstilling og effektivisering af den offentlige sektor - særligt opsplitning mellem bestiller- og udførerenhed og herunder udlicitering - er med til at skabe en fragmentering af den offentlige sektor. Denne udvikling kan meget let komme i konflikt med målene om medindflydelse og om gennemsigtighed i beslutningerne.

Udlicitering medfører tab af medindflydelse

Et godt - og desværre stadigt aktuelt - eksempel på en sådan problemstilling stammer fra et af de gamle amter (Sønderjyllands Amt).

Tilbage i 1992 udliciterede amtet rengøringen på tre sygehuse. Udbudsprocessen skete den gang med minimal inddragelse af de berørte medarbejdere.

I 1998 besluttede Amtsrådet, at bl.a. rengøring, portørtjenester og vedligeholdelse af udendørsarealer samlet skulle udbydes på sygehusene. I denne omgang inddrog amtet fra start de berørte medarbejderes repræsentanter i arbejdet. Men da rengøringsopgaven allerede var udliciteret, betød det til gengæld, at rengøringspersonalet som de allersidste blev informeret om planerne, og at de ikke havde mulighed for at drøfte konsekvenserne med amtets beslutningstagere.

Intern kontraktstyring medfører tab af medindflydelse

En lang række kommuner har omorganiseret efter en model for intern kontraktstyring. I nogle tilfælde, bl.a. på det tekniske område, er omorganiseringen sket efter en udbudsrunde, hvor kommunen har valgt at beholde opgaven selv på baggrund af et kontrolbud.

Det var fx tilfældet i den gamle Fredensborg-Humlebæk Kommune, hvor kommunens tekniske område viste sig at være konkurrencedygtigt. Efter udbudsrunden gik kommunen over til en intern kontraktstyring af området. Det resulterede i, at afdelingen gradvist kom til at fungere som en privat virksomhed med egen økonomistyring, selvstændig lønpolitik osv.

I forhold til de overordnede politiske beslutninger i kommunen stod enheden i højere grad "udenfor": Kommunens udbudspolitik blev eksempelvis et anliggende for "dem oppe i kommunen" og ikke for "virksomheden" Park og Vej.

I en anden kommunes model for kontraktstyring var der fokus på dialog, men dialogen var kendetegnet ved, at direktørerne talte med politikerne, direktørerne talte med lederne, og ledere talte med medarbejderne - men medarbejdere talte ikke med direktionen og politikere.

Område- og institutionslederne blev de centrale spillere, der skulle binde `top` (politikere/direktion) og `bund` (medarbejdere) sammen.

Ifølge kommunens eget oplæg om kontraktstyringen var inddragelse nødvendigt for at skabe ejerskab, men inddragelsen blev alligevel overladt til den enkelte institutionsleder uden fælles retningslinjer.

Virksomhedsmodeller mangler medindflydelse 

Følgende kritiske spørgsmål meldte sig fra starten:

  • Hvem bestemmer omkring de forhold, der under den løbende aftalestyring nødvendigvis kræver at man tager stilling på tværs af de kontraktstyrede enheder.
  • Vil direktion og fagsekretariat aldrig have brug for både uformelt og reelt at sætte sig igennem på tværs af de selvstændige virksomhedsledere?
  • Vil de selvstændige virksomhedsledere reelt kunne holde til ikke at lade sig styre?

I den ideelle logik var svaret: Ja, vi har kun to beslutningsniveauer, og en virksomhedsejer kan ikke tilsidesættes af direktion, fagudvalg eller stabssekretariater.

Virkeligheden har vist sig mere kompliceret. Det blev i en række tilfælde konstateret, at der reelt blev truffet tværgående beslutninger i de forvaltningsrum, hvor der i henhold til strukturen ikke kunne træffes beslutninger.

Kritikken har altså vist sig berettiget på en række punkter, og der har derfor løbende været drøftelser om sikring af medinddragelsen på de tværgående beslutninger.

Opgaveflytninger uden medindflydelse

Særligt det statslige område har været præget af omfattende reformer. Reformerne har ofte omfattet en flytning af de berørte medarbejdere, enten internt i staten eller mellem stat og kommuner.

Reformerne indebærer nogle af de samme udfordringer, som medarbejderne oplever ved privatisering og udlicitering, herunder usikkerhed om fremtidige ansættelsesvilkår og usikkerhed om fremtidige samarbejdsstruktur m.v. Alligevel har der ofte været en mangelfuld medindflydelse i omstillingsprocessen.

I forbindelse med forsvarsforliget er flere ansatte eksempelvis blevet tilbudt ansættelse et nyt sted. Forsvaret har tilrettelagt omorganiseringen af forsvaret således, at de ansatte ved bortfald af job er blevet tilbudt en anden placering i nye jobs. Da indholdet i jobbet ikke nødvendigvis er identisk med det tidligere job, er eventuelle funktionstillæg samtidig blevet opsagt med henblik på genforhandling/bortfald. Eksemplet viser, at der ofte opstår usikkerhed om løn- og ansættelsesvilkårene også ved intern omstilling.

I forbindelse med strukturreformen overgik de ansatte fra de amtslige Miljøcentre til staten og blev ansat med hele Miljøministeriet som ansættelsesområde, men med et fast tjenested specificeret i deres ansættelsesbrev. Dermed følger de ansættelsesområdet for de øvrige medarbejdere i Miljøministeriet, men flytningen skaber naturligvis usikkerhed om ansættelsessted.

Det er som udgangspunkt et lokalt ansvar at sikre medarbejdernes inddragelse i forhold til de mange reformer, også i de tilfælde hvor reformerne går på tværs af den nuværende SU- og ledelsesstruktur. I nogle enkelte tilfælde er det lykkedes at få etableret tværgående samarbejdsfora, der kan drøfte gennemførelsen af reformerne på tværs af arbejdspladserne, men erfaringerne er, at en "virksomhedsgørelse" af arbejdspladserne kombineret med manglende tværgående samarbejdsfora ofte har resulteret i en ringe inddragelse i de tværgående reformer.

De mange reformer har desuden ofte bygget på et forarbejde, hvor medarbejdersiden ikke har været inddraget. En lukket beslutningsproces medvirker hermed til, at medarbejdersiden samlet ikke får de rette muligheder for information og drøftelse af reformerne.

Generel problemstilling - med fokus på øget udlicitering

Eksemplerne viser en generel og stadig aktuel problemstilling: Når offentlige arbejdspladser fragmenteres som følge af interne omstillinger og BUM-modeller, eller når de udliciteres, er det i høj grad med til at underminere medindflydelsen.

Samlet kan problemerne omfatte følgende:

  • Medarbejderne inddrages for sent i beslutningsprocessen og der er ikke mulighed for en reel drøftelse inden beslutningerne bliver truffet.
  • Der mangler medindflydelse på de tværgående beslutninger og den tværgående koordinering af gennemførelsen.
  • Ved udbud bliver medarbejderrepræsentanter i udførerenheden ofte afskåret fra indflydelse på rammevilkårene, alene fordi andre medarbejdere i enheden skal stå for udarbejdelsen af kommunens/institutionens kontrolbud/kontrolberegning.
  • Ved udlicitering har medarbejdersiden (og offentligheden) ikke adgang til kontraktoplysninger, der beskriver kvalitetskrav m.v. til opgaverne efter kontrakten er indgået med en privat leverandør. Eksempelvis vil udbudsmaterialet ofte blive klassificeret fortroligt, fordi det indgår i kontrakten!
  • Ved interne foranalyser og ved politiske beslutninger i det hele taget mangler ofte en information og drøftelse med de berørte medarbejdere forinden beslutningerne bliver truffet - foranalyser kan være fortrolige og beslutningsoplæg og møder lukkede.

En del af disse problemer er selvforskyldte og overfortolker lovkrav m.v. Men de vil af medarbejderne ofte blive opfattet som både belastende OG svære at undgå.

Problemerne er særlig problematisk ved "andengangsudbud" fordi de berørte medarbejdere ikke længere er offentligt ansatte, og derfor heller ikke har nogen formel ret til medindflydelse på beslutningerne. I en situation med stadig mere udlicitering bliver det problem større og større.

Flere kommuner har indført en såkaldt "virksomhedsmodel", hvor der i princippet kun er to beslutningsniveauer i kommunen: Det fælles tværgående og virksomheds(institutions)niveauet. Én af de kommuner, der har eksperimenteret med modellen er Bornholms regionskommune forud for strukturreformen i 2007.

Islands Brygge 32D, 1.sal DK-2300 København S. / Tlf.: 33701300 / E-mail: oao@oao.dk / Sikker mail: e-boks.dk