Hvordan øger vi den sociale kapital 

Udgivet: 25-08-2014 | Redigeret: 01-03-2019
A A A

Hvor stor arbejdspladsernes sociale kapital er, afhænger af om medarbejderne og lederne har tillid til hinanden. Den afhænger også af, om medarbejderne oplever, at de beslutninger ledelsen træffer er retfærdige. Og om de bliver ført ud i livet på en retfærdig måde. Sidst men ikke mindst afhænger den sociale kapital af, hvor godt medarbejderne samarbejder om opgaverne, både blandt kollegaerne, med andre faggrupper og med ledelsen.

Dagens offentlige arbejdspladser har mange faggrupper, som skal håndtere et stort antal borgere, der ofte er hurtigt inde og ude af døren. Mange gange har borgerne en direkte kontakt med de ansatte, og for flere er den direkte kontakt selve serviceydelsen. Antallet af gange, hvor de ansatte skal koordinere med deres ledere, brugere og andre medarbejdere er stort og de mulige udfald af samarbejdet er nærmest uendelige. Ligeledes udfaldets konsekvenser, for eksempel hvor hurtigt opgaven bliver løst, og med hvilken kvalitet. Tænk bare på den gravide, der i løbet af ni måneder går til egen læge, jordemoderundersøgelser, skal bruge sit ’frie sygehusvalg’, gå til scanninger, være på fødselsgangen, overflyttes til patienthotel og så hjem hvor sundhedsplejen tager over. Og hele vejen varetager administrativt personale, læger, rengøringspersonale, sygeplejersker, portører, sundhedsplejersker, jordemødre, social- og sundhedshjælpere/-assistenter alle opgaver, som skal koordineres for, at den gravide har en god oplevelse.

De komplekse arbejdsgange styres kun dårligt ved hjælp af detaljerede planer for og kontrol af, hvordan den enkelte udfører sit arbejde. Præcist beskrevne fremgangsmåder kan tværtimod forhindre medarbejderne i at bruge sund fornuft med resultatet af arbejdet for øje. Hvis ledelsen alligevel prøver på at detailkontrollere opgaveløsningen, skaber det rituel adfærd, manglende motivation og lav jobtilfredshed.

Den eneste løsning er, at stole på medarbejdernes evne til sammen at træffe fornuftige faglige valg efter en fælles forståelse af, hvad resultatet af arbejdet skal være: Et fokus på kerneopgaven.

Men hvis tillid skal være det centrale omdrejningspunkt kræver det et opgør med det styringsparadigme, der har præget den offentlige sektor de sidste 30 år. Siden 1980erne har skiftende regeringer indført en mere og mere detaljeret kontraktstyring med et utal af mål og indikatorer, der fortæller ledere og medarbejdere, hvordan de skal udføre deres arbejde – for eksempel hvor lang tid, medarbejderne skal bruge på forskellige delelementer af deres arbejde.

Kontrollen og proceskravene kan medarbejderne kun forstå som en mistillidserklæring. At man ikke har tillid til, at de vil udføre et godt stykke arbejde, hvis de selv fik lov at bestemme; at de ansatte mangler færdighederne og at de vil lave mindre. Med andre ord: Man mangler tillid til både de ansattes evner og vilje.

Denne mistillidserklæring har påvirket ledelseskulturen i kommuner, regioner og stat. Lederne er tvunget til at styre efter de detaljerede procesmål i institutionernes resultatkontrakter. Og for mange ledere er kontroldagsordnen den, de er vokset op med og rekrutteret ind i. Det er den, de har redskaberne til at lede i overensstemmelse med.

Islands Brygge 32D, 1.sal DK-2300 København S. / Tlf.: 33701300 / E-mail: oao@oao.dk / Sikker mail: e-boks.dk