Styrk samarbejdet om kerneopgaven 

Udgivet: 29-01-2015 | Redigeret: 01-03-2019

 ”Styrk samarbejdet om kerneopgaven” er et gratis videobaseret undervisningsforløb til alle typer kommunale arbejdspladser.

Gennem to moduler lærer arbejdspladserne at fokusere på samarbejde og kommunikation mellem faggrupper og funktioner på tværs af teams og enheder. Undervisningen bygger på begreberne social kapital og relationel koordinering og har kerneopgaven som omdrejningspunkt.

Undervisningsforløbet er bygget op omkring korte oplæg, små sketches, eksempler fra praksis og øvelser. Herigennem får deltagerne skabt en fælles forståelse af deres kerneopgave og bliver klogere på, hvordan forskellige faggrupper og funktioner hver især bidrager til den fælles opgave. Samtidig bliver der sat fokus på kommunikationen og dennes betydning for samarbejdet om kerneopgaven, hvor man vil få øje på styrker og forbedringspotentiale på arbejdspladsen.

Det eneste arbejdspladserne skal have til rådighed er en videoskærm eller en projektor, og så skal de afsætte 7-8 timer til hele forløbet. Da det er videobaseret kan det gennemføres på én dag eller deles det op i to, tre eller fire bidder og på den måde tilpasses det arbejdspladsens muligheder for at mødes.

Social kapital: Det kan ses på bundlinjen 

Udgivet: 25-08-2014 | Redigeret: 01-03-2019

Videnskabelige undersøgelser kommer til samme klare konklusion: Virksomheder, der satser på tillid, retfærdighed og samarbejde, klarer sig bedre økonomisk og leverer en bedre kvalitet end virksomheder, der ikke gør det. 

Traditionelt har man tænkt, at de faktorer, som påvirker en virksomheds produktiviteter kapital og arbejde. I senere tid er de blevet suppleret med human ressources, IT, innovation, iværksætteri og globalisering. Det er på tide at udvide listen med virksomhedens sociale kapital. 

For undersøgelserne viser, at vi spilder tiden, hvis ikke vi griber de muligheder, social kapital præsenterer. Især fordi høj produktivitet og medarbejdertrivsel følges ad i virksomheder med høj tillid, retfærdige fremgangsmåder og godt samarbejde. Det er en win-win situation for medarbejdere, ledere og ejere/skatteborgere.

Hvilken sammenhæng er der mellem social kapital og produktivitet?

Her præsenteres de vægtigste undersøgelser, som viser en sammenhæng mellem social kapital og produktivitet.

1. Undersøgelser af virksomheder, som ifølge Oxford Institute’s årlige opgørelse er ”de 100 bedste steder at arbejde” (Great places to work)

Oxford Institute laver hvert år en liste over de 100 bedste steder at arbejde. Instituttet vurderer virksomhederne efter fem mål, som er meget lig de tre i social kapital (troværdighed, respekt, retfærdighed, stolthed, socialt fællesskab). Undersøgelser viser gang på gang, at ”de 100 bedste” økonomisk klarer sig langt bedre end konkurrenterne:

Når man satser på at forbedre tilliden, retfærdigheden og samarbejdsevnen er der altså ikke tale om en omkostning men en rationel investering.

2. Jody Hoffer Gittells undersøgelser af, hvad den sociale kapital mellem faggrupper betyder for kvalitet og produktivitet. 

Gittell har undersøgt effekten af høj social kapital mellem faggrupper på sygehuse og luftfartsselskaber: Arbejdspladser, hvor der er mange faggrupper, som skal arbejde sammen under tidspres. Hun finder klare sammenhænge mellem social kapital og 1) effektiviteten samt 2) kvaliteten af arbejdet.

På amerikanske sygehuse har hun set på knæ- og hofteoperationer: 

  1. Kvalitet i behandlingen steg i takt med den sociale kapital (både patientens egen oplevelse, funktionsevne efter behandling og smertefrihed). 
  2. Indlæggelsestiden var kortere.

3. Undersøgelse af, hvordan social kapital på skoler påvirker elevernes resultater

En amerikansk analyse fra 2006 viser, at eleverne får bedre karakterer i engelsk og matematik, når den sociale kapital er høj. Den sociale kapital har næsten lige så stor betydning som elevernes sociale baggrund – og høj social kapital kan derfor delvist opveje den negative effekt af social arv.

4. Analyse af 136 højteknologiske virksomheder

En amerikansk analyse fra 2006 viser, at firmaer, som havde den højeste social kapital har cirka dobbelt så høj vækst i deres salg og i salget af nye produkter, end de virksomheder, der havde den laveste.

5. Tillid og produktivitet i amerikanske industrivirksomheder

Undersøgelse fra 1999 viser, at tillid havde kraftig sammenhæng med (kvantitativt) output. Det vil sige, at virksomheder med høj tillid også producerede mere. Økonomisk belønning af den enkelte medarbejder havde langt svagere sammenhæng med output.

Hvorfor giver social kapital resultater på bundlinjen?

Fra kontrol og topstyring til samarbejde og tillid 

Udgivet: 25-08-2014 | Redigeret: 01-03-2019

Målet for OAO’s arbejde med social kapital

At påvirke de kommende trepartsforhandlinger: OAO skal overbevise regeringen om, at ”new public management”-regimet i den offentlige sektor skal erstattes med ledelse baseret på tillid og samarbejde. 

Når medarbejdere og ledere finder sammen om deres kerneopgave oplever de gang på gang en ny gejst ved deres arbejde. Det viser eksempler fra så forskellige arbejdspladser som specialbørnehaver, kantiner, kontorer og hjerteambulatorier. 

Vi ser også mere gennemgribende tiltag, som når en hel virksomhed satser på tillid og samarbejde. Eller at København Kommunes Fritidsforvaltning lægger hele ledelsesstrukturen om for at satse på mindre kontrol og mere tillid mellem direktøren og institutionerne. 

Og resultatet? Højere trivsel og produktivitet, for ikke at tale om lavere sygefravær og mindre udskiftningen af personalet.

Hvad er social kapital?

Alle medarbejdere og ledere er afhængige af andre, når de udfører deres arbejde. Når rengøringsassistenten støvsuger skolegulvet er han afhængig af, at lærerne får ryddet af, når timen er slut, at støvsugeren virker, at andre rengøringsassistenter kan hjælpe til, hvis der har været fest på skolen aftenen før, og så videre. Vi trækker på vores relation til andre og jo bedre vi kan samarbejde med dem omkring os, jo lettere har vi ved at løse vores opgaver.

Forskere har set nærmere på de relationer, der gør, at vi i samlet flok på en arbejdsplads – og i en organisation – kan lave vores arbejde. Forskerne kan måle hvor stærke de relationer er, og det er dette mål, som de kalder social kapital. De har fundet ud af, at arbejdspladser med høj social kapital både har mere tilfredse medarbejdere og generelt løser deres opgaver mere effektivt. Sygefraværet er lavere og personalet bliver på arbejdspladsen i længere tid, før de søger nye jobs.

Hvor stor arbejdspladsernes sociale kapital er, afhænger af om medarbejderne og lederne har tillid til hinanden. Den afhænger også af, om medarbejderne oplever, at de beslutninger ledelsen træffer er retfærdige. Og om de bliver ført ud i livet på en retfærdig måde. Sidst men ikke mindst afhænger den sociale kapital af, hvor godt medarbejderne samarbejder om opgaverne, både blandt kollegaerne, med andre faggrupper og med ledelsen.

Hvad skal OAO med social kapital?

OAO skal sætte dagsordenen i den offentlige sektor om at kontrol og centralisering skal erstattes med ledelse baseret på tillid og samarbejde. Denne dagsorden skal på sigt skabe bedre rammer for OAO gruppen i form af bedre trivsel, medinddragelse og effektivitet. 

Budskaberne omkring social kapital ligner dem, fagbevægelsen har gentaget igen og igen siden midten af sidste århundrede. Vi har kaldt det medinddragelse, fokus på kerneopgaven og fagligheden. Inden for de seneste år har vi haft tillidsbaseret ledelse, velfærdsledelse og den anerkendende tilgang men også de seks guldkorn fra arbejdsmiljø-området (indflydelse, mening i arbejdet, forudsigelighed, social støtte, belønning og passende krav). OAO´s nye dagsorden er social kapital. 

Temaerne har måske forskellige vinkler og kommer fra forskellige traditioner – nogle fra arbejdsmiljøområdet, andre fra det personalepolitiske område. Men fælles for tilgangene er en fundamental tro på, at medarbejderne gerne vil gøre et godt stykke arbejde, og at de har de faglige evner til at gøre det. Og at de er de bedste til at vurdere, hvordan det daglige arbejde skal varetages, så brugerne får den bedste hjælp og service. 

Selvom arbejdsgiverne kan medgive os, at medarbejdernes trivsel er vigtig, har de gennem årene ofte præsenteret trivsel som ”noget der koster”. Trivsel har derfor skulle afbalanceres med arbejdsgivernes behov eller lyst til at spare penge og løse opgaverne med færre midler. 

Men social kapital kan forene kravene om trivsel, kvalitet og effektiviseringer. Både danske og udenlandske forskere har nemlig vist, at virksomheder med høj social kapital leverer en bedre ydelse og er mere produktive samtidig med, at medarbejderne er glade for at gå på arbejde.

Netop forskningsresultaterne giver social kapital en fordel sammenlignet med mange andre gode budskaber om, at tillid og inddragelse nytter. Forskerne har udviklet metoder til at måle social kapital, og der er udbredt enighed blandt arbejdsgiverne og organisationerne om, at både metoderne og de foreløbige resultater er valide. 

Derfor kan social kapital også være det fyrtårn, vi bringer ind i trepartsforhandlingerne. Det fyrtårn, som overbeviser regeringen om, at der er både menneskelige og økonomiske fordele ved at gå fra systematisk mistillid til medarbejderne til en humanistisk indstilling til mennesket og det arbejdskraft. At vi har brug for en ny balance. En balance, hvor new public management fylder meget mindre, og hvor der til gengæld skrues op for samarbejdet, tilliden og retfærdigheden lokalt. 

Hvordan øger vi den sociale kapital 

Udgivet: 25-08-2014 | Redigeret: 01-03-2019

Hvor stor arbejdspladsernes sociale kapital er, afhænger af om medarbejderne og lederne har tillid til hinanden. Den afhænger også af, om medarbejderne oplever, at de beslutninger ledelsen træffer er retfærdige. Og om de bliver ført ud i livet på en retfærdig måde. Sidst men ikke mindst afhænger den sociale kapital af, hvor godt medarbejderne samarbejder om opgaverne, både blandt kollegaerne, med andre faggrupper og med ledelsen.

Dagens offentlige arbejdspladser har mange faggrupper, som skal håndtere et stort antal borgere, der ofte er hurtigt inde og ude af døren. Mange gange har borgerne en direkte kontakt med de ansatte, og for flere er den direkte kontakt selve serviceydelsen. Antallet af gange, hvor de ansatte skal koordinere med deres ledere, brugere og andre medarbejdere er stort og de mulige udfald af samarbejdet er nærmest uendelige. Ligeledes udfaldets konsekvenser, for eksempel hvor hurtigt opgaven bliver løst, og med hvilken kvalitet. Tænk bare på den gravide, der i løbet af ni måneder går til egen læge, jordemoderundersøgelser, skal bruge sit ’frie sygehusvalg’, gå til scanninger, være på fødselsgangen, overflyttes til patienthotel og så hjem hvor sundhedsplejen tager over. Og hele vejen varetager administrativt personale, læger, rengøringspersonale, sygeplejersker, portører, sundhedsplejersker, jordemødre, social- og sundhedshjælpere/-assistenter alle opgaver, som skal koordineres for, at den gravide har en god oplevelse.

De komplekse arbejdsgange styres kun dårligt ved hjælp af detaljerede planer for og kontrol af, hvordan den enkelte udfører sit arbejde. Præcist beskrevne fremgangsmåder kan tværtimod forhindre medarbejderne i at bruge sund fornuft med resultatet af arbejdet for øje. Hvis ledelsen alligevel prøver på at detailkontrollere opgaveløsningen, skaber det rituel adfærd, manglende motivation og lav jobtilfredshed.

Den eneste løsning er, at stole på medarbejdernes evne til sammen at træffe fornuftige faglige valg efter en fælles forståelse af, hvad resultatet af arbejdet skal være: Et fokus på kerneopgaven.

Men hvis tillid skal være det centrale omdrejningspunkt kræver det et opgør med det styringsparadigme, der har præget den offentlige sektor de sidste 30 år. Siden 1980erne har skiftende regeringer indført en mere og mere detaljeret kontraktstyring med et utal af mål og indikatorer, der fortæller ledere og medarbejdere, hvordan de skal udføre deres arbejde – for eksempel hvor lang tid, medarbejderne skal bruge på forskellige delelementer af deres arbejde.

Kontrollen og proceskravene kan medarbejderne kun forstå som en mistillidserklæring. At man ikke har tillid til, at de vil udføre et godt stykke arbejde, hvis de selv fik lov at bestemme; at de ansatte mangler færdighederne og at de vil lave mindre. Med andre ord: Man mangler tillid til både de ansattes evner og vilje.

Denne mistillidserklæring har påvirket ledelseskulturen i kommuner, regioner og stat. Lederne er tvunget til at styre efter de detaljerede procesmål i institutionernes resultatkontrakter. Og for mange ledere er kontroldagsordnen den, de er vokset op med og rekrutteret ind i. Det er den, de har redskaberne til at lede i overensstemmelse med.