Innovation starter med kerneopgaven 

Udgivet: 21-11-2013 | Redigeret: 01-03-2019
A A A

Liggende møder i farverige Fatboys er ikke innovation. Innovation handler om, at alle på arbejdspladsen er enige om, hvad der er den fælles kerneopgave. Medarbejdere og ledere skal sammen kunne sige, hvad borgerne ville mangle, hvis deres arbejdsplads forsvandt i morgen. Først da kan man begynde at stille spørgsmål til arbejdsgange og tænke innovativt.

Af Julie Kyhl, foto: Peter-Emil Witt

Klokken er 8.30 den 20. september 2013. Vi befinder os i hjertet af København i store historiske lokaler på Axelborg, hvor Parternes Uddannelsesfællesskab holder seminar om tillid og innovation i den offentlige sektor.

Gamle mørke trævægge indrammer de 40 store runde borde, hvoromkring der er samlet over 300 MED-repræsentanter og ledere fra vidt forskellige offentlige arbejdspladser. Det, de har til fælles er, at de sidder i MED. Og at de har været heldige at få en plads til dagens fuldstændig udsolgte arrangement.

Innovation handler ikke om sjove øvelser

Konsulenten Anders Seneca er en frisk og slank 37-årig mand med blåstribet bluse og blå Nike-løbesko. Efter at have arbejdet som offentligt leder, har han fået en kritisk, men konstruktiv tilgang til arbejdet med innovation:

”Der er meget forskellige opfattelser af innovation. Og meget forskellige opfattelser af, hvad vi skal innovere. Det er vigtigt, at man først har tænkt over, hvad det helt konkret er, man vil gøre anderledes - hvilken forskel, det skal føre til. Hvis man glemmer denne del, vil der muligvis komme nogle sjove øvelser ud af det, men de vil højst sandsynligt mangle både mening og effekt,” udtaler Seneca.

Seneca har bunkevis af eksempler på offentligt ansatte, der mangler en fælles forståelse for, hvem og hvad de arbejder for – hvad deres kerneopgave er. Konsekvensen er, at innovation bliver et luftigt begreb uden reelt indhold, og det kan man ikke arbejde med.

Det virkede umiddelbart som et lidt trist og pessimistisk udgangspunkt for et 75 minutters langt oplæg om innovation, men det blev det ikke. For med Seneca kom innovation til at handle om hverdagen. Om hvordan innovation bliver til noget, vi konkret kan arbejde med.

De over 300 deltagere sad skiftevis med opspilede øjne og anerkendende nik, efterhånden som Senecas pointer blev fremlagt. Han havde fat i noget, de kunne tage med tilbage til deres MED-udvalg og arbejde med. Og tilmed fik de rig mulighed for at få grint igennem af Senecas rammende eksempler på, hvordan vi går galt i byen, når vi taler om innovation.

Lone fra hjemmeplejen bygger fremtidens grill

Seneca indleder med at fortælle om Lone, der er ansat i Hjemmeplejen i en kommune, hvor pengene er knappe. Direktionen sender derfor Lone af sted på et todages seminar med nogle eksterne udviklingskonsulenter. Det skal kickstarte innovationen.

Seneca fortæller, hvordan Lone brugte den første dag på at bygge en grill, som den vil se ud i 2050:

”Det kan man få meget skæg ud af, men som Lone sagde: ’Det er saftsuseme svært at komme hjem til mine kollegaer og medarbejdere og fortælle dem, hvad det egentlig er, jeg har lavet på det her kursus.’ “


Historien slutter med, at Seneca viser et billede af en udkørt Lone, der sidder på sit lille kontor med en festlig glitrende hat i guld på toppen af sit hoved. Hun er omringet af huskesedler, og hun har stadig problemer med nattevagtplanen, der ikke går op.

Kig ind i boksen, før I kigger ud af den

Efter billedet af Lone, viser Seneca et billede af en brun åben papkasse. Det er et billede af den boks, vi altid taler om at tænke ud af. Inde i boksen ligger kerneopgaven. Og det er dén, vi skal have styr på. På de fleste arbejdspladser ligger den stadig og venter på at blive gravet frem.

Innovation handler ifølge Seneca om at have styr på, hvad der er inde i boksen. Om at finde arbejdspladsens fælles opgave. Det fælles mål gør, at medarbejdere og ledere kan arbejde sammen, og at de kan nå til enighed om, hvornår arbejdspladsen lykkes.

Fællestillidsrepræsentant for socialpædagogerne i Hvidovre Preben Vest Nielsen, der i dag sidder på tilskuerrækkerne, tror på, at en fælles kerneopgave kan gøre en forskel for arbejdet i MED-udvalget:

”Det er kerneopgaven, vi skal have fokus på. Jeg tror, der skabes mange konflikter i MED-udvalgene og generelt blandt medarbejdere og ledere, fordi vi ikke er enige om, hvad vi snakker om.”

Kerneopgaven er andet end faglighed

Når Seneca spørger offentligt ansatte om, hvad de gerne vil kendetegnes ved på arbejdspladsen, får han ofte svaret ’Vi vil gerne kendetegnes ved en høj grad af faglighed’. Men dette svar er Seneca ikke tilfreds med. Det fanger ikke, hvad kerneopgaven er:

”Dét, der skal sættes ord på, det er, hvad der skal komme ud af den høje grad af faglighed. Hvad vil I være gode til? Hvad er ambitionen? Målet skal være fælles for alle.”

Fokus er på, hvorfor vi går på arbejde. Kerneopgaven skal bygge på, hvilken forskel, vi ønsker at gøre for borgeren. Og denne forskel skal kunne løses af mere end én faglighed.

Forskellen på undervisning og læring

Seneca giver et eksempel fra skolen på, at der er forskel på faglighed og en fælles kerneopgave. Da han spurgte ansatte på en folkeskole, hvad deres kerneopgave var, blev der sagt ”at undervise”. Men undervisning rummer kun lærernes faglighed. Hvad med pædagogerne, det administrative personale og rengøringspersonalet? De underviser jo ikke.

Desuden kan eleverne hurtigt blive irritationsmomenter, hvis målet er at undervise. De kan forstyrre undervisningen ved at komme for sent eller stille irrelevante spørgsmål. Og de kan larme i klassen, så læreren ikke kan koncentrere sig. Det kan ende med, at eleverne ”står i vejen” for undervisningen.

Hvis folkeskolens kerneopgave i stedet er læring, kan eleverne aldrig komme til at stå i vejen. Læring forudsætter, at der er elever. Og læring giver rum til flere fagligheder. Pædagoger og rengøringspersonale kan på hver sin måde understøtte læringsmiljøet.

Borgeren må ikke være til besvær

Seneca fortæller desuden om en gang, hvor han skulle hjælpe en medicinsk afdeling med at finde frem til deres kerneopgave:

”Jeg provokerede de ansatte lidt med at sige, at når jeg kiggede udefra på deres organisation, så lykkes I jo allerbedst, hvis det ikke var for patienterne,” siger Seneca og fortsætter:

”Så tog den administrerende overlæge ordet og sagde: ’Ved du hvad Anders? Hvis du havde sagt det her til mig for 10 år siden, så havde det provokeret mig helt vildt. Hør her, jeg har aflagt lægeløfte! Jeg skal være til gavn for patienterne! Men når jeg sidder og lytter til dig nu, så bliver jeg nødt til at give dig ret. Patienten er blevet er forstyrrende element på min afdeling i dag. Hvis jeg kigger nøgternt på, hvad vi måler på i dag, hvad det er for nogle kvalitetsmål, vi har i dag, så kan jeg lykkes allerbedst, hvis det ikke var for patienten.’”

Kvalitetsmålene på sygehusene har fokus på meget andet end at forbedre sundheden hos patienterne. I bogen ”Kend din Kerneopgave” beskriver Seneca, hvordan alle på den medicinske afdeling gør deres bedste, men med fagligheden frem for borgeren som mål:

”Bioanalytikeren leverer præcise analyser til rette tid, serviceassistenten sørger for, at gulvet er rent eller sengene flyttet fra patientafsnit Q til D, sygeplejersken sikrer, at sygeplejefaglige standarder overholdes. Alle gør deres bedste, men til hvis bedste? Sjældent sættes der ord på den fælles kerneopgave, der skal sikre, at faglighederne ikke bliver målet i sig selv, men derimod midler til målet.”

Motivation og innovation er to sider af samme sag

Det handler om at få en fælles opfattelse af, hvorfor vores arbejde er vigtigt. Og når det er gjort, er vi ifølge Seneca sammen klar til at forandre den offentlige sektor. Til gavn for både de ansatte og borgerne:

”Vi vil i højere grad komme til at se en offentlig sektor, der løser opgaver med borgerne fremfor en offentlig sektor, der bare spytter ydelser ud til borgerne som et eller andet servicecenter.”

Når arbejdspladsen er blevet fælles om en kerneopgave, så har de et fælles mål, som de kan være motiveret for. Det er en forudsætning for, at der kan skabes nye smartere måder at arbejde på, og det øger motivationen blandt de ansatte.

”Når I kigger ind i boksen, så er den ikke tom. I vil opleve medarbejdere og ledere, der dedikerede vil involvere sig i processen med kerneopgaven. Motivation og innovation er to sider af samme sag, og det glemmer man ofte.”

Tilbage på arbejdspladsen og finde kerneopgaven

Senecas tilgang til kerneopgaven sætter deltagernes tanker i gang. 

”Vi kunne godt gå herind med den fornemmelse, at vi ved, hvad kerneopgaven er, men det tror jeg, vi skal hjem og tjekke efter. Har vi egentlig det samme billede af, hvad kerneopgaven er i hele organisationen?”, udtaler deltager og afdelingsleder Elin Jensen, der ellers synes, hun har brugt meget tid på at tale om kerneopgaven på sin arbejdsplads.

Dorthe Berg er til daglig tillidsrepræsentant i Næstved jobcenter. Hun deltager i seminaret for at få inspiration til udvikling af tillid- og innovationsinitiativer i MED-udvalget.

”Det er helt klart vigtigt, at vi alle sammen ved, hvad vores kerneopgave er, og at vi har en fælles forståelse for den. Vi skal til at lægge et ydelsescenter sammen med et jobcenter, og her tænker jeg, at det vil være indlysende at få fokus på, hvad den fælles kerneopgave er.”

Dorthe er dog ikke sikker på, at de vil kunne blive enige om kerneopgaven. Men det vil ikke stoppe hende i at foretage øvelsen: ”For så er det i hvert fald rigtig vigtigt, at vi finder ud af, hvad vi så ikke er enige om”.

Dorthe og hendes MED-udvalg er helt klar til at arbejde med tillid og innovation – så efter seminaret er det bare med at komme i gang.

Islands Brygge 32D, 1.sal DK-2300 København S. / Tlf.: 33701300 / E-mail: oao@oao.dk / Sikker mail: e-boks.dk