Innovationsindsats i Næstved skal bringe innovatører i spil 

Udgivet: 21-08-2014 | Redigeret: 01-03-2019

Rundt omkring i landet bliver der uddannet store kuld af innovatører, som skal nytænke kommunernes opgaveløsning. Men det er ikke en selvfølge at innovatørerne bliver brugt, når de kommer tilbage i det daglige arbejde. Innovatør Gitte Møller Petersen i Næstved Kommune har lavet en indsats for at få udnyttet potentialet hos kommunens mange innovatøruddannede. Centralt for succes er dialogen, mellem medarbejdere og ledere, om mål og rammer for innovationen. 

Innovation er ikke bare et populært begreb, som popper op i det offentlige landskab. Det er en nødvendighed. Med en offentlig sektor der er presset økonomisk, uden at forventningerne til servicen falder, er det afgørende, at ledere og medarbejdere får ideer til nye løsninger og kan føre ideerne ud i livet. Sådan lyder det fra Gitte Møller Petersen, der er uddannelseskonsulent i Næstved Kommune i Centeret for Strategi og Innovation.

66 innovatører fik ikke sat deres viden i spil

I Næstved Kommune har de uddannet 66 innovatører på forskellige innovationsuddannelser. Selvom indsatsen har været stor har det vist sig, at den viden innovatørerne sad inde med, ikke nødvendigvis blev bragt videre. ”Flere af innovatørerne har følt, at de ikke har haft mulighed for at arbejde med det, de har lært”, fortæller Gitte Møller Petersen. 

På OAO’s innovatøruddannelse, blev det derfor Gittes mål at lave en indsats for, hvordan der kommer gang i innovationen, når de innovatøruddannede allerede er der. 

Det grundlæggende problem, fortæller Gitte Møller Petersen, er at man i kommunen ikke målrettet har gjort brug af innovatørernes viden: ”Det er svært at komme tilbage og begynde innovationsarbejdet, hvis man ikke ved, hvad der forventes af en, og hvis der ikke har været dialog om, hvad der er vi ønsker at gøre bedre eller anderledes.”

MED-udvalgene tager dialogen om innovation

Strategien i Næstved Kommune er derfor først og fremmest at skabe en proces, hvor ledere og medarbejdere forventningsafstemmer og bliver enige om, hvad målet er med innovationsarbejdet, og hvordan effekten af indsatsen måles. ”Det kræver en dialog om de rammer ledelsen skal give medarbejderne, der skal arbejde innovativt. Og hvad medarbejderne skal gøre for at komme i spil som innovatører.”

Den nye innovationsindsats præsenteres i en pjece, som bliver oplæg til dialogen. I pjecen stilles spørgsmålene: Hvorfor skal vi arbejde med innovation? Hvad forstår vi ved innovation? Hvordan vil vi arbejde med innovation? Og hvem skal arbejde med innovation? 

Gitte Møller Petersen vil præsentere innovationsindsatsen over 30 sessioner i forskellige MED-udvalg. ”I MED-udvalgene skal vi drøfte rammerne for vores medarbejdere. Vi skal have en dialog om, hvordan vi arbejder med innovation, så det giver mening for dem, der arbejder med det og dem vi skal gøre noget for.”

Dialogen i MED om målet med og rammerne for innovation er vigtig. Det er ikke alle, der klapper i hænderne, når innovation kommer på tale. For mange lyder det som et popsmart begreb, der kan dække over besparelser.

”Hvis medarbejderne skal være med til at finde nye løsninger, skal det være klart, hvorfor de skal gøre det, og hvad det betyder for området. Derfor tager vi snakken i MED-udvalgene.” 

Fælles mål og klare rammer

Medarbejderrepræsentanterne har en vigtig rolle i at synliggøre målet med innovation for kollegaerne. Ledelsen skal på den anden side, skabe rammerne for, at medarbejderne arbejder med det i deres dagligdag. De skal hjælpe med at organisere arbejdet med innovation. Det kan være gennem innovationsteams eller via samarbejde på tværs af opgaver.

Ledelsens opbakning er essentiel, lyder det fra Gitte Møller Petersen. Lederne skal bakke op om, at medarbejderne tager ansvar og skal turde løbe en risiko. Hvis rammer og ressourcer ikke er i orden, bliver det en stopklods for at tænke nyt. ”Når man arbejder med innovation, kan man komme til at træde på stier, der ikke er gangbare, og så har ressourcerne på sin vis været spildte. Men det er vilkårene, og det lærer vi også af.” 

Innovation lægger siloerne ned i Hedensted 

Udgivet: 21-11-2013 | Redigeret: 01-03-2019

Forældre skulle i kontakt med op til 17 forskellige personer fra Kommunen, når de skulle have hjælp til deres barn med særlige behov. Og ude i institutionerne var der brug for miljøer, som alle børn kunne føle sig som en del af. Der måtte skabes rum for forandring. Det stod klart for afdelingsleder i Hedensteds Dagtilbud Lone Roesen.

Af Julie Kyhl

Forældre, der har brug for hjælp, skal ikke længere i kontakt med op til 17 personer fra kommunen. De henvender sig til ét sted, der holder dem i hånden videre til den rigtige hjælp.

Ude på institutionerne prøver personale og ledelsen nye ting af. Der er fælles fokus på, at initiativerne skal fungere for både barnet, forældrene, pædagogen og institutionen.


Læs hvordan Lone Roesen og alle lederne og medarbejderne i Hedensted har sat samarbejdet i centrum til gavn for børn og familier.

Siloerne måtte lægges ned

Det kunne være svært for borgere og ansatte at vide, hvem de skulle gå til, når de havde behov for hjælp. De forskellige faggrupper kendte ikke hinandens arbejdsområder godt nok, men tog udgangspunkt i hver deres silo.

Ude på institutionerne var der massivt fokus på ”inklusionsprojekter”, hvor så mange børn som muligt skulle være en del af fællesskabet i institutionen. Det krævede nytænkning, at få børnemiljøerne til at tilgodese alle børn.

Lone Roesen ville nedbryde den faglige silo-opdeling, så der kunne komme et større fokus på at støtte børnene og deres forældre bedst muligt. Forandringen krævede en fælles indsats. De skulle inddrage flere faggrupper på alle niveauer og få dem til at tage ejerskab.

Løsningen blev innovation – ledelsesmæssigt og lokalt

Løsningen blev innovation. Innovation er i Lone Roesens optik et godt grundlag for udvikling. Det handler om at forstyrre komforten for at få nye ideer, der kan få værdi for alle på arbejdspladsen.

Lone Roesen har sat rammerne for udviklingen i dagtilbud. Blandt andet må ledelsen åbent give plads og tilladelse til, at deres ansatte prøver nye ting af, der kan sætte børnene og deres forældre i fokus.

”Det var en vældig udfordring, og er det stadigvæk. Lederne skal spænde et sikkerhedsnet ud og bane vejen for at prøve noget nyt. Jeg måtte sige: ’Hvis det ikke ender lige godt hver gang, så lærer vi af det – nu prøver vi noget’”, fortæller Lone Roesen.

Mads og Monopolet som metode

En af metoderne til at nedbryde fagsiloerne blev et Mads og Monopolet-arrangement. Afdelingsledere og konsulenter inden for børneområderne blev indbudt. De blev samlet omkring et bord med en ordstyrer for enden. Arrangementet var inspireret af DR’s ugentlige radioprogram ”Mads og Monopolet”, hvor kendte mennesker prøver at finde løsninger på lytternes dilemmaer.

Monopoldeltagerne blev blandt andet spurgt om ”Hvis du skulle indrette en kommune, hvordan skulle den så se ud, hvis familien skulle opleve, at den blev set, hørt og hjulpet med det samme?”. De faglige ledere fik med hver deres tilgang lov til at give et bud på, hvordan kommunen bedst muligt kunne løse problemstillingen.

Lone Roesen fortæller, at arrangement var super intenst og givende. Efterfølgende blev de konkrete løsningsforslag brugt i det videre innovationsarbejde, der til sidst blev fremlagt for nogle meget positive politikere.

Forandring kræver, at man tør tage ansvar og finde løsninger. Arrangementet var en ny og sjov oplevelse for deltagerne. Det gav nærhed og større interesse for at sætte borgerne i centrum.

Siloer står ikke længere i vejen

Innovationen har skabt rum til at prøve nye ting af på tværs af fagligheder. Lone Roesen er glad for, at hun har været med til at spænde et sikkerhedsnet ud for de ansatte:

”Vi er lykkedes med kulturen. Man tør prøve noget af, og lederne har metoder og redskaber til at gøre det. Ude på arbejdspladserne i Dagtilbud fortæller de ansatte med glæde hinanden om, hvad de prøver af. Når vi deler viden om arbejdet med børnene, sættes børnene i centrum. Det kommer både ledere, medarbejdere, børn og forældre til gode.”

Innovationsbølgen i Ikast-Brande 

Udgivet: 21-11-2013 | Redigeret: 01-03-2019

De innovative ideer i Ikast-Brande kommune spænder bredt: Fra at give at give ledige modet og selvtilliden tilbage ved at cykle op af Alpe d’Huez. Til nye tanker om læring og leg i SFO’erne og at lade de psykiatriske patienter bestemme besøgstiderne i socialpsykiatrien. Der findes ikke én opskrift på at være innovativ, det vigtige er, at kunne tænke nyt og anderledes.

Af Marie Aggerstrøm Hansen

Vend din hverdag på hovedet og se den offentlige service fra en ny vinkel. I Ikast-Brande Kommune gennemsyrer innovation al arbejdet i kommunen. Hverdagens innovation er en af vejene til nytænkning. Alle der har en idé til, at gøre hverdagens service bedre skal kunne dele den. 

Medarbejderne i kommunen er kommet med forslag til apps, der skal gøre hverdagen lettere for borgerne. Men også ideer om el-cykler i hjemmeplejen i stedet for biler. Eller at de ledige kan komme ind i jobcentreret direkte fra gaden, og få hjælp, høre foredrag og møde virksomheder.

Giv slip!

Innovation handler om at give slip og udfordre sine egne tankegange, fortæller Lisa Gramkow Østergaard, der er projektleder for arbejdet med innovation i Ikast-Brande. Give slip på sine forestillinger om ”den rigtige måde at gøre tingene på”. Give slip på kontrollen og lægge ensartethed og nulfejlskultur på hylden.

”Tit sætter vi vores egne begrænsninger” siger Lisa Gramkow Østergaard, og fortsætter:

”Vi tænker: ’det kan man sikkert ikke… det må vi nok ikke’. Men vi kan og må meget mere, end vi tror.”

Innovationsbølgen

Det var en temaaften i 2011, der satte innovationsbølgen i gang. 150 af kommunens politikere, ledere og medarbejdere var samlet for at tænke nyt om velfærd. Fra starten stod det klart, at alle skulle arbejde sammen om at få gang i innovationen i Ikast-Brande.

Temaaftenen blev startskuddet til at samle fagfolk, brugere, iværksættere og politikere til ideworkshops for at formulere, hvad målet med innovationen var. Der blev holdt møder med de faglige organisationer og kommunens tillidsrepræsentanter mødtes for at diskutere, hvordan de kunne arbejde med innovation.

I Ikast-Brande har den store forskel for innovationsbølgens succes været, at medarbejderne har reel mulighed for at komme ud med deres ideer. Vejen mod de nye ideer er gået gennem alle niveauer.  På kommunens direktionsgange har projektledere og styregrupper, sørget for nytænkning på hele sektorer som ældrepleje eller beskæftigelse.

Men kommunen har også uddannet et hold medarbejdere og ledere til forandringsagenter, der tager ud på arbejdspladserne og hjælper med få sat ideerne i gang. Derudover kan borgere, virksomheder og arbejdspladser få 20.000 kr. via en innovationspulje til at realisere deres ideer.

De gode ideer skal inspirere alle i kommunen. Hver tredje måned bliver bladet ”MuligHeden”, med historier om forandringer og nytænkning tiltag, uddelt til samtlige husstande og kommunale arbejdspladser.  (Læs MuligHeden her)

Mange af ideerne eksisterer og er tilmed afprøvet i andre kommuner. Dem tager de til sig i Ikast-Brande, og stjæler med stolthed, hvis ideen er god.

Små og store resultater

Det tager tid at vende fasttømrede vaner og skabe mere innovativ kultur i Kommunen. Men resultaterne af innovationsarbejdet kan allerede mærkes både i lille og stor skala.

”Når hjemmeplejen bruger el-cykler i stedet for biler, sparer vi penge på benzin, og medarbejderne får oven i købet bedre helbred og mindre sygefravær”, siger Lisa Gramkow Østergaard.

På skole og SFO-området var tankegangen før, at børnene skulle understøttes i deres leg. Det viste sig sagtens at kunne kombineres med læring. Der kom en konsulent udefra og vendte op og ned på forestillingerne om læring i børnenes fritid.

”Han stilede de dumme spørgsmål, der skulle til for at se tingene fra en ny vinkel”, fortæller Østergaard.

Kommunen ser også på nye måder at bekæmpe ledigheden på. I dag er ledigheden på niveau med, hvad den var før krisen. For det rykker, at jobcentrene er mere fleksible, og det hjælper den enkelte borger, siger Østergaard

Accepter risikoen

At give slip indebærer også en risiko. ”Måske er de nye ideer geniale og fører til bragende succeser, måske fungerer de slet ikke.” siger Lisa Gramkow Østergaard.  Politikere og ledere skal være villige til at tage risikoen, ellers kommer man ingen vegne.

Innovation starter med kerneopgaven 

Udgivet: 21-11-2013 | Redigeret: 01-03-2019

Liggende møder i farverige Fatboys er ikke innovation. Innovation handler om, at alle på arbejdspladsen er enige om, hvad der er den fælles kerneopgave. Medarbejdere og ledere skal sammen kunne sige, hvad borgerne ville mangle, hvis deres arbejdsplads forsvandt i morgen. Først da kan man begynde at stille spørgsmål til arbejdsgange og tænke innovativt.

Af Julie Kyhl, foto: Peter-Emil Witt

Klokken er 8.30 den 20. september 2013. Vi befinder os i hjertet af København i store historiske lokaler på Axelborg, hvor Parternes Uddannelsesfællesskab holder seminar om tillid og innovation i den offentlige sektor.

Gamle mørke trævægge indrammer de 40 store runde borde, hvoromkring der er samlet over 300 MED-repræsentanter og ledere fra vidt forskellige offentlige arbejdspladser. Det, de har til fælles er, at de sidder i MED. Og at de har været heldige at få en plads til dagens fuldstændig udsolgte arrangement.

Innovation handler ikke om sjove øvelser

Konsulenten Anders Seneca er en frisk og slank 37-årig mand med blåstribet bluse og blå Nike-løbesko. Efter at have arbejdet som offentligt leder, har han fået en kritisk, men konstruktiv tilgang til arbejdet med innovation:

”Der er meget forskellige opfattelser af innovation. Og meget forskellige opfattelser af, hvad vi skal innovere. Det er vigtigt, at man først har tænkt over, hvad det helt konkret er, man vil gøre anderledes - hvilken forskel, det skal føre til. Hvis man glemmer denne del, vil der muligvis komme nogle sjove øvelser ud af det, men de vil højst sandsynligt mangle både mening og effekt,” udtaler Seneca.

Seneca har bunkevis af eksempler på offentligt ansatte, der mangler en fælles forståelse for, hvem og hvad de arbejder for – hvad deres kerneopgave er. Konsekvensen er, at innovation bliver et luftigt begreb uden reelt indhold, og det kan man ikke arbejde med.

Det virkede umiddelbart som et lidt trist og pessimistisk udgangspunkt for et 75 minutters langt oplæg om innovation, men det blev det ikke. For med Seneca kom innovation til at handle om hverdagen. Om hvordan innovation bliver til noget, vi konkret kan arbejde med.

De over 300 deltagere sad skiftevis med opspilede øjne og anerkendende nik, efterhånden som Senecas pointer blev fremlagt. Han havde fat i noget, de kunne tage med tilbage til deres MED-udvalg og arbejde med. Og tilmed fik de rig mulighed for at få grint igennem af Senecas rammende eksempler på, hvordan vi går galt i byen, når vi taler om innovation.

Lone fra hjemmeplejen bygger fremtidens grill

Seneca indleder med at fortælle om Lone, der er ansat i Hjemmeplejen i en kommune, hvor pengene er knappe. Direktionen sender derfor Lone af sted på et todages seminar med nogle eksterne udviklingskonsulenter. Det skal kickstarte innovationen.

Seneca fortæller, hvordan Lone brugte den første dag på at bygge en grill, som den vil se ud i 2050:

”Det kan man få meget skæg ud af, men som Lone sagde: ’Det er saftsuseme svært at komme hjem til mine kollegaer og medarbejdere og fortælle dem, hvad det egentlig er, jeg har lavet på det her kursus.’ “


Historien slutter med, at Seneca viser et billede af en udkørt Lone, der sidder på sit lille kontor med en festlig glitrende hat i guld på toppen af sit hoved. Hun er omringet af huskesedler, og hun har stadig problemer med nattevagtplanen, der ikke går op.

Kig ind i boksen, før I kigger ud af den

Efter billedet af Lone, viser Seneca et billede af en brun åben papkasse. Det er et billede af den boks, vi altid taler om at tænke ud af. Inde i boksen ligger kerneopgaven. Og det er dén, vi skal have styr på. På de fleste arbejdspladser ligger den stadig og venter på at blive gravet frem.

Innovation handler ifølge Seneca om at have styr på, hvad der er inde i boksen. Om at finde arbejdspladsens fælles opgave. Det fælles mål gør, at medarbejdere og ledere kan arbejde sammen, og at de kan nå til enighed om, hvornår arbejdspladsen lykkes.

Fællestillidsrepræsentant for socialpædagogerne i Hvidovre Preben Vest Nielsen, der i dag sidder på tilskuerrækkerne, tror på, at en fælles kerneopgave kan gøre en forskel for arbejdet i MED-udvalget:

”Det er kerneopgaven, vi skal have fokus på. Jeg tror, der skabes mange konflikter i MED-udvalgene og generelt blandt medarbejdere og ledere, fordi vi ikke er enige om, hvad vi snakker om.”

Kerneopgaven er andet end faglighed

Når Seneca spørger offentligt ansatte om, hvad de gerne vil kendetegnes ved på arbejdspladsen, får han ofte svaret ’Vi vil gerne kendetegnes ved en høj grad af faglighed’. Men dette svar er Seneca ikke tilfreds med. Det fanger ikke, hvad kerneopgaven er:

”Dét, der skal sættes ord på, det er, hvad der skal komme ud af den høje grad af faglighed. Hvad vil I være gode til? Hvad er ambitionen? Målet skal være fælles for alle.”

Fokus er på, hvorfor vi går på arbejde. Kerneopgaven skal bygge på, hvilken forskel, vi ønsker at gøre for borgeren. Og denne forskel skal kunne løses af mere end én faglighed.

Forskellen på undervisning og læring

Seneca giver et eksempel fra skolen på, at der er forskel på faglighed og en fælles kerneopgave. Da han spurgte ansatte på en folkeskole, hvad deres kerneopgave var, blev der sagt ”at undervise”. Men undervisning rummer kun lærernes faglighed. Hvad med pædagogerne, det administrative personale og rengøringspersonalet? De underviser jo ikke.

Desuden kan eleverne hurtigt blive irritationsmomenter, hvis målet er at undervise. De kan forstyrre undervisningen ved at komme for sent eller stille irrelevante spørgsmål. Og de kan larme i klassen, så læreren ikke kan koncentrere sig. Det kan ende med, at eleverne ”står i vejen” for undervisningen.

Hvis folkeskolens kerneopgave i stedet er læring, kan eleverne aldrig komme til at stå i vejen. Læring forudsætter, at der er elever. Og læring giver rum til flere fagligheder. Pædagoger og rengøringspersonale kan på hver sin måde understøtte læringsmiljøet.

Borgeren må ikke være til besvær

Seneca fortæller desuden om en gang, hvor han skulle hjælpe en medicinsk afdeling med at finde frem til deres kerneopgave:

”Jeg provokerede de ansatte lidt med at sige, at når jeg kiggede udefra på deres organisation, så lykkes I jo allerbedst, hvis det ikke var for patienterne,” siger Seneca og fortsætter:

”Så tog den administrerende overlæge ordet og sagde: ’Ved du hvad Anders? Hvis du havde sagt det her til mig for 10 år siden, så havde det provokeret mig helt vildt. Hør her, jeg har aflagt lægeløfte! Jeg skal være til gavn for patienterne! Men når jeg sidder og lytter til dig nu, så bliver jeg nødt til at give dig ret. Patienten er blevet er forstyrrende element på min afdeling i dag. Hvis jeg kigger nøgternt på, hvad vi måler på i dag, hvad det er for nogle kvalitetsmål, vi har i dag, så kan jeg lykkes allerbedst, hvis det ikke var for patienten.’”

Kvalitetsmålene på sygehusene har fokus på meget andet end at forbedre sundheden hos patienterne. I bogen ”Kend din Kerneopgave” beskriver Seneca, hvordan alle på den medicinske afdeling gør deres bedste, men med fagligheden frem for borgeren som mål:

”Bioanalytikeren leverer præcise analyser til rette tid, serviceassistenten sørger for, at gulvet er rent eller sengene flyttet fra patientafsnit Q til D, sygeplejersken sikrer, at sygeplejefaglige standarder overholdes. Alle gør deres bedste, men til hvis bedste? Sjældent sættes der ord på den fælles kerneopgave, der skal sikre, at faglighederne ikke bliver målet i sig selv, men derimod midler til målet.”

Motivation og innovation er to sider af samme sag

Det handler om at få en fælles opfattelse af, hvorfor vores arbejde er vigtigt. Og når det er gjort, er vi ifølge Seneca sammen klar til at forandre den offentlige sektor. Til gavn for både de ansatte og borgerne:

”Vi vil i højere grad komme til at se en offentlig sektor, der løser opgaver med borgerne fremfor en offentlig sektor, der bare spytter ydelser ud til borgerne som et eller andet servicecenter.”

Når arbejdspladsen er blevet fælles om en kerneopgave, så har de et fælles mål, som de kan være motiveret for. Det er en forudsætning for, at der kan skabes nye smartere måder at arbejde på, og det øger motivationen blandt de ansatte.

”Når I kigger ind i boksen, så er den ikke tom. I vil opleve medarbejdere og ledere, der dedikerede vil involvere sig i processen med kerneopgaven. Motivation og innovation er to sider af samme sag, og det glemmer man ofte.”

Tilbage på arbejdspladsen og finde kerneopgaven

Senecas tilgang til kerneopgaven sætter deltagernes tanker i gang. 

”Vi kunne godt gå herind med den fornemmelse, at vi ved, hvad kerneopgaven er, men det tror jeg, vi skal hjem og tjekke efter. Har vi egentlig det samme billede af, hvad kerneopgaven er i hele organisationen?”, udtaler deltager og afdelingsleder Elin Jensen, der ellers synes, hun har brugt meget tid på at tale om kerneopgaven på sin arbejdsplads.

Dorthe Berg er til daglig tillidsrepræsentant i Næstved jobcenter. Hun deltager i seminaret for at få inspiration til udvikling af tillid- og innovationsinitiativer i MED-udvalget.

”Det er helt klart vigtigt, at vi alle sammen ved, hvad vores kerneopgave er, og at vi har en fælles forståelse for den. Vi skal til at lægge et ydelsescenter sammen med et jobcenter, og her tænker jeg, at det vil være indlysende at få fokus på, hvad den fælles kerneopgave er.”

Dorthe er dog ikke sikker på, at de vil kunne blive enige om kerneopgaven. Men det vil ikke stoppe hende i at foretage øvelsen: ”For så er det i hvert fald rigtig vigtigt, at vi finder ud af, hvad vi så ikke er enige om”.

Dorthe og hendes MED-udvalg er helt klar til at arbejde med tillid og innovation – så efter seminaret er det bare med at komme i gang.

"Vi prøver at opfylde folks drømme" 

Udgivet: 21-11-2013 | Redigeret: 01-03-2019

På Camillagården har brugerdrevet innovation ændret hverdagen for de 128 tilknyttede udviklingshæmmede. Halvtomme lokaler er blevet til et fyldt værksted med rullende slikbutikker og Legoland.

Af Freja Czajkowski

Det er tidlig morgen på Camillagården i Odense, men der er allerede liv overalt i den gamle industribygning. Lydende fra karaokeanlægget blander sig med morgenhilsnerne, og det helt store samtaleemne er en brænd i området natten før.

Citat er taget på besøg hos Camillagården, som er et værksted for udviklingshæmmede voksne i Odense Kommune. Her kan de gå i alt fra Kandisklub til snakke-kaffe-klub og lave alt fra industrilignende arbejde til stearinlys og smykker. Her er det brugerne, der bestemmer, og det er brugerdrevet innovation, der driver værket.

Tiltaget med brugerdrevet innovation startede i 2008, og indbragte Camillagården KLs Lille Innovationspris i 2010.

”I 2008 var Camillagården langt fra fyldt op, og det var vi selvfølgelig nødt til at gøre noget ved. For vores opgave er, at lave attraktive tilbud til borgerne og sørge for, at de har lyst til at komme,” fortæller Janne Børgesen, der er afdelingsleder på stedet.

I dag har Camillagården fyldte lokaler og ventelister. Faktisk har de flere borgere, end de er normeret til. 128 udviklingshæmmede har sin daglige gang her, mod de 110 som stedet er sat til. Her bliver de udviklingshæmmede brugere kaldt for medarbejdere, mens pædagoger, fysioterapeuter og øvrige ansatte af Odense Kommune bliver kaldt personale.

Kent, der er en af de 128 medarbejdere, viser Citat rundt i lokalerne. Her er der opslagstavler med billeder, der illustrerer, hvad der foregår i ugens løb, og der bliver drukket kaffe og sludret rundt om bordene. Kent opsummerer alle de klubber, man kan være en del af på Camillagården. Han er selv med i Den royale klub.
”Så snakker vi om dronningen,” fortæller han, mens han viser breve frem, som de har modtaget fra Dronning Magrethe.

250.000 kroner lokkede

Det var ikke kun den halvtomme industribygning, der var drivkraft, da Camillagården i 2008 besluttede sig for at prøve brugerdrevet innovation.

”Vores tidligere afdelingsleder havde set, at Erhvervs- og Byggestyrelsen lavede et projekt, hvor man kunne få 250.000 kroner i støtte til brugerdrevet innovation. Hun greb chancen, for det mente hun, at vi gjorde i forvejen. Det kunne ikke være så anderledes, for vi havde altid arbejdet med begreber som brugerinddragelse og medbestemmelse. Men det viste sig, at det var absolut ikke det, vi gjorde,” fortæller Mette Mayland Christensen, som er pædagog og innovationsproceskonsulent på Camillagården.

Tidligere havde de for eksempel brugt spørgeskemaundersøgelser, hvor der var op til 65 spørgsmål til medarbejderne. Og selvom spørgsmålene blev fordelt over flere dage, var det stadig for meget.

”65 spørgsmål,” understreger Mette Mayland Christinsen og fortsætter:

”Det kunne vi aldrig drømme om at gøre i dag. Vi havde selvfølgelig lavet spørgeskemaet pædagogisk med billeder, men i dag bruger vi helt andre metoder, for det bliver for tungt for vores medarbejdere, men også for os.”

I dag hænger der plakater og plancher overalt på Camillagården. De bliver brugt aktivt til at finde ud af, hvad medarbejderne ønsker sig. Personalet kan stille spørgsmål, som ‘Hvad drømmer du om at lave i gruppen’, og så tager medarbejderne billeder af det, som de vil lave, eller klipper i magasiner og ugeblade for at illustrere det.

”Vi har en pligt til at gå på opdagelse i og sikre os, at vores medarbejdere får en chance for at få deres inderste ønske opfyldt. For eksempel kan de godt sige ‘Legoland’, og så kan man spørge sig selv, om vi skal en tur til Legoland. Men der er det ved innovation, at vi skal se på, hvordan vi kan omsætte det til noget, der smager lidt af Legoland eller gå på opdagelse i, hvad det reelt er ved Legoland, som medarbejderne synes er fantastisk,” siger Mette Mayland Christensen.

Champagne, højt musik og chokolade

Efter der blev lavet et Legoland i personalestuen viste det sig, at det faktisk var minderne med mor og far og deres familie, der fangede dem. Derfor blev der lavet nogle cafédag, hvor der er åbent for familie.

På samme måde var det ikke turen til Skagen eller en drømmeferie til Hawaii, som det drejede som om, da ”ferietur” var et ønske fra medarbejderne. Det de oftest kunne huske fra ferier, var en sjov episode. Så Camillagården tog deres bus, hvor to fra personalestaben var klædt ud som stewardesser, og så kørte de tre-fire gange rundt om blokken for at få et skørt element med. Der blev serveret champagne, hørt højt musik og spist chokolade.

”Vi kan ikke lave en kulisse af Grækenland eller et andet feriested hver gang, men vi kan prøve at få opfyldt folks drømme. Sidegevinsten er tit, at man ofte sparer penge samtidig med, at man omfavner flere,” siger Mette Mayland Christensen.

Før Camillagården satte projektet med brugerdrevet innovation i gang, var aktiviteterne dannet ud fra personalet og ikke medarbejderne.

”Vi gættede os til hvilke aktiviteter, som medarbejderne ville have, eller gik ud fra de egenskaber, som personalet har. Hvis jeg for eksempel er god til guitar, så underviser jeg i guitar,” fortæller Mette Mayland Christensen.

Hvis de sammenligner aktiviteterne i dag med dengang, er det kun svømning, der stadig er på programmet.

”Vi er gået fra at tro til at vide. Vi har et videns fundament i dag til at målrette aktiviteter, som vi ikke havde dengang. Før var det medarbejderne, der skulle rykke sig ud fra personalet. I dag er det personalet, der rykker sig for medarbejderne,” siger Janne Børgesen.

Ferie med halvbare mænd

Kent viser os ind i Oasen – et sted for de ældre medarbejder på Camillagården. Der er nemlig stor spændvidde, når det gælder alder. De yngste er 18 år, men den ældste er nogle-og-firs. I dag bliver der blandt andet strikket ved bordene, men også her har den brugerdrevet innovation haft en indflydelse.

”Vi har haft mange forestillinger om, hvad ældre mennesker vil. Så vi har haft mange Madam Blå-dage og har lavet gammeldags mad, men da vi lavede innovation med dem, viste det sig, at de gerne ville på ferie. Og på den ferie ville de gerne drikke sig fulde, og nogle af de ældre damer ville gerne se på halvbare mænd. Tænk sig, hvor fantastisk der er, og det havde vi aldrig gættet,” siger Mette Mayland Christensen.

At det er medarbejderne, der er med til at bestemme, er en succes hos de fleste. Under rundturen med Kent møder vi Brian ude i idrætshallen, der i dag skal spille hockey.

”Det er dejligt at blive hørt. Det er mig og en anden, der har valgt, hvad vi skal lave i idræt. Vi laver opvarmningen selv og får hjælp fra personalet til det, vi har brug for,” fortæller han. Brian har været på tre af de fire værksteder i Odense, som Camillagården er en del af. Og han har mærket, hvordan den brugerdrevne innovation har ændret hverdagen.

”Det er godt at kunne bestemme, for jeg har så mange gode ideer,” fortæller han og fortsætter:

”Jeg kunne for eksempel godt tænke mig at prøve blindefodbold. Det har vi ikke prøvet før. Så det skal vi snakke igennem med personalet og finde ud af, hvordan man kan gøre.”

På Camillagården er den brugerdrevne innovation efterhånden blevet en del af hverdagen, men det tager lang tid.

”Man siger, det tager fem år for rigtigt at få innovationen til at slå igennem, og alt for mange stopper for tidligt. Det lange seje træk er vi i gang med nu. Det lysner, men det er hårdt, for brugerdrevet innovation udfordrer vores faglighed. Men lige så mange bump, der er på vejen, mindst lige så mange gaver er der også,” siger Mette Mayland Christensen.

Vi er nu nået til ende på vores rundtur med Kent. Han siger farvel ved receptionen, mens han glad fortæller, at han skal ud og handle ind til den rullende slikbutik – et tiltag der også har været drevet af medarbejderne.

”Ham der normalt køber ind, er blevet syg, så nu er det mig der bestemmer,” siger han med et smil.

Ideerne var der - de skulle bare frem 

Udgivet: 21-11-2013 | Redigeret: 01-03-2019

Idéklinikken i Region Nordjylland opmuntrer medarbejderne til at tænke innovativt og hjælper dem med at udvikle konkrete idéer. Flere idéer er blevet til produkter, der kan patenteres og som gør hverdagen lettere for både personale og patienter.

”Vi havde en formodning om, at medarbejderne havde mange idéer til forbedringer, som ikke kom videre. Så enten omsatte de deres idéer i ”Storm P.-løsninger” eller også slog de sig til tåls med tingene, som de var,” siger udviklingssygeplejerske og innovationskonsulent Susanne Winther Sørensen.

Den formodning blev bekræftet, da Aalborg Universitetshospital oprettede Idéklinikken. Medarbejderne kan nu få vurderet deres idéer og hjælp til at videreudvikle dem, hvis de er gangbare. Idéklinikken er åben for alle ansatte og borgere i Region Nordjylland.

Masser af idérige medarbejderne

Det har vist sig, at det ikke skorter på gode idéer. Siden oprettelsen i 2009, har Idéklinikken modtaget hundredevis af idéer om alt fra avancerede teknologier udsprunget af grundforskningen til helt almindelige praktiske løsninger på de problemstillinger, som medarbejderne oplever i dagligdagen.

En af succeshistorierne kommer fra Barselsafsnittet. Her ærgrede man sig over, at der ikke fandtes nogen bæresele til for tidligt fødte børn - gennem den øgede kropskontakt styrkes nemlig de følelsesmæssige bånd mellem mor og barn, og morens mælkeproduktion stimuleres.

“I samarbejde med en lokal virksomhed har Idéklinikken derfor fået udviklet en simpel og nem bæresele til helt små børn. Nu er selen i produktion, og kan købes af alle landets hospitaler,” siger Susanne Winther

En anden idé kom fra en lokal sikkerhedsleder, som ønskede en ergonomisk løsning til de fodpedaler, som sekretærer bruger til at styre afspilningen af diktater, når de transskriberer. Hun havde fået flere henvendelser fra sekretærer, som døjede med gener fra ryg, nakke og skuldre. Hun ville derfor gerne, at de brugte deres hæve/sænkeborde noget mere, men problemet var, at den fodpedal, som de bruger, når de transskriberer, kun kan bruges i siddende stilling. Kunne der mon udvikles en løsning, som kunne bruges til transkribtion i stående stilling?

Idéklinikken blev inddraget, og i samarbejde med den markedsledende virksomhed inden for diktering og transskription, er der nu udviklet en løsning, som består af en holder, der passer til den eksisterende fodpedal. Man står på den med begge fødder, og lydklippet afspilles ved at bruge hælen i stedet for forfoden, hvilket er mere ergonomisk korrekt. Softwaren i fodpedalen indstilles til automatisk at spole et antal sekunder tilbage, når den slippes. Dette gør, at sekretærerne nu kan nøjes med at bruge en knap på fodpedalen i stedet for tre.

Iltsut og urinkolbe

Det er ikke alle idéer, som lige hurtigt bliver til virkelighed. Nogle af de tidligste idéer, som som Idéklinikken modtog, er også blandt dem, der har været længst undervejs, fordi de har været igennem en længere produktudviklingsproces. Det gælder for eksempel en iltsut til babyer og mindre børn. Den er opfundet af en sygeplejerske som løsning på det problem, at mange babyer forsøger at fjerne næsekatetre og iltmasker, når de vågner af narkose. I stedet kan de nu få ilt gennem en sut – den spytter de ikke ud.

En anden sygeplejerske fik, efter at have interviewet en række mandlige patienter, idéen til en mere praktisk urinkolbe med et system, der hindrer spild og lugt. Sammen med en virksomhed arbejder Idéklinikken netop nu med de sidste designændringer, før den kan gå i produktion.

Endelig har to læger opfundet en holder til den lille ultralydsscanner, de bruger, når de skal kontrollere sammensyningen af de små blodårer i forbindelse med bypassoperationer.

Stort set alle faggrupper på hospitalet har bidraget med idéer, og for at opmuntre dem til at komme med flere har Idéklinikken gennem et par år haft ca. 50 medarbejdere fra flere af de nordjyske sygehuse tilknyttet som ambassadører – eller såkaldte idéguider. Tallet er dog ved at blive øget til 120, i takt med at ordningen udvides.

”Idéguiderne skal gennemgå et 3-dages uddannelsesforløb, og som medarbejdere med den daglige gang ude i klinikken, uddannes de til at stille de ’frække’ spørgsmål og se ting, som vi ellers kan blive blinde for i vores dagligdag. De fungerer som en slags ’fødselshjælpere’ for kollegernes idéer,” siger Susanne Winther

Idéguider og ambassadører

Idéguiderne rekrutteres blandt rengørings- og køkkenassistenter, sygeplejersker, fysioterapeuter, radiografer, bioanalytikere, læger og portører.

”For eksempel har portører den fordel, at de kommer rundt på afdelinger på hele hospitalet og har kontakt med alle andre faggrupper. De har en guldgrube af viden om mange arbejdsgange, både i og mellem de enkelte afdelinger, og ved, hvor der for eksempel opstår flaskehalse,” siger Susanne Winther Sørensen.

Som eksempel nævner hun ventetiden ved elevatorerne, når patienterne skal køres til operation eller røntgen, eller når en portør skal op i huset med redte senge. Her har portørerne bidraget både med egne idéer til løsninger og med inputs til andres.

Vi bliver anerkendt

”Mange portører er uddannede håndværkere, inden de blev portører og vant til at finde praktiske løsninger på en udfordring,” tilføjer portørernes fællestillidsrepræsentant Hans Einbohr.

”Portører er meget løsningsorienterede, både når det gælder at lette arbejdsgangene for deres kolleger og gøre livet lettere for patienterne.”

”Nu oplever vi, at vi også bliver anerkendt for at have idéer og ved, at vi kan gå til Idéklinikken og få hjælp. Og vi er ret stolte, når en portør får en idé godkendt og udviklet,” siger han.

”Generelt ser vi, at medarbejderne er blevet meget mere opmærksomme på, om arbejdsgange kan gøres anderledes, og de involverer både hinanden og patienterne, siger Susanne Winther.

“Det er blevet legalt at tale om, hvorvidt noget kan gøres på andre måder, og det er i orden at sige: ‘Jeg har fået en skrupskør idé, skal vi gå videre med den?’”

”Vi har mange gode ideer til produkter. Den store udfordring i en krisetid er at få virksomhederne med på at producere dem”, siger Susanne Winther Sørensen.

Medarbejderne er bedst til at være innovative 

Udgivet: 21-11-2013 | Redigeret: 01-03-2019

I Vejle Kommune kan borgerne fremover købe ekstra ydelser hos den kommunale hjemmepleje. Den idé var nok ikke kommet frem, hvis vi ikke havde sluppet medarbejderne fri, siger borgmesteren.

Fremover kan fru Hansen i Vejle købe sig til fx ekstra rengøring, havearbejde, strygning, indkøb eller tid til at få sat håret og hjælp til make-up inden familiefesten. Hun skal bare sige det til sin hjemmehjælper, så får hun en pris og kan købe den ydelse, hun vil, hos den kommunale hjemmepleje.

Hidtil har borgere, der ønskede den slags ekstra ydelser, måttet gå til en privat leverandør. Det irriterede medarbejderne i den kommunale hjemmepleje at se kunder forsvinde af den grund, så da de blev bedt om at komme med ideer til, hvordan opgaver kan løses anderledes, var der flere der kom med ideen om at give borgerne muligheder for at købe sig til ekstra ydelser hos de kommunale medarbejdere.

Medarbejderdreven innovation

”Den idé var nok ikke kommet frem, hvis vi ikke havde vist tillid til medarbejderne og sluppet dem fri til at komme frem med deres ideer. Den er et godt eksempel på medarbejderdreven innovation” siger Arne Sigtenbjerggard, borgmester i Vejle Kommune.

”Det er jo medarbejderne, der er tættest på opgaverne, og som derfor har muligheden for at være innovative. Det er dem der har den daglige kontakt til borgerne og udfører det arbejde, vi som politikere sætter mål for. Så når de er åbne over for at finde andre måder at gøre tingene på, er det vigtigt, at vi viser dem tillid, så de tør komme med ideerne i stedet for at sige: ’Det må vi nok ikke’”.

Den endelige liste med mulige tilkøbsydelser og priser er endnu ikke udarbejdet, men distriktsleder i hjemmeplejen Lolita Falk er ikke i tvivl om, at muligheden vil få flere borgere til at komme tilbage fra private leverandører.
”Vi har borgere, som fx har to badeværelser, men kun kan få det ene gjort rent af kommunens medarbejdere. De kan ikke forstå, hvorfor de ikke kan købe sig til at få det andet gjort rent. Og det er svært for medarbejderne hele tiden at skulle forklare, at det er det, du er visiteret til og ikke mere” siger Lolita Falk.

Samme vilkår som de private

Hun er tilfreds med, at den kommunale hjemmepleje på den måde får samme vilkår som de private leverandører. ”Vi oplevede det som en skævvridning, at de kunne reklamere med ekstra ydelser, mens vi ikke kunne gøre mere end borgeren er visiteret til. ”

Hun forventer ikke, at behovet for ekstra ydelser er overvældende. Men hun tror, at bare det at have muligheden betyder meget for mange.

”Jeg tror, at vi får flere glade borgere, fordi de ved, at de kan få ordnet haven eller ryddet sne, og vi får gladere medarbejdere.”

Social- og sundhedshjælper og tillidsrepræsentant Annette Dupont er enig:

”Vi kan glæde borgerne på en anden måde, når vi ikke hele tiden skal sige nej, men i stedet kan give dem muligheden for at få sat hår eller vasket gardiner. Og for borgerne er det også en fordel at det er os, som de kender i forvejen, de skal spørge.”

Columbusæg

Ideen om tilkøbsydelser kom fra 15-20 forskellige medarbejdere i hjemmeplejen. Men ud over den kom der omkring 400 ideer i de postkasser, som i efteråret 2012 blev sat op på 100 udvalgte arbejdspladser i kommunen. ”De blev sat op i kantiner, personalerum, på gangene og andre steder, hvor folk kommer” fortæller Søren Bork Hansen, frikommunekoordinator i Vejle Kommune.

Postkasserne har form som columbusæg, hvorpå der står: ”Befri Vejle – gør det let, gør det nyt, gør det modigt.”

Columbusæggene kom op, efter at Vejle Kommune var blevet frikommune med mulighed for at sætte gang i forsøg der kan forbedre kvaliteten og forenkle arbejdsgange og regler. Det er som frikommune Vejle Kommune har søgt og fået lov til at lade hjemmeplejen sælge tilkøbsydelser.

Men Vejle Kommune har i flere år arbejdet på at afbureaukratisere arbejdsgange og fjerne unødige regler.

Besværlige regler

I 2010 åbnede kommunen en internetportal for ”dumme regler”, hvor både borgere og medarbejdere kunne komme med eksempler på regler, der gjorde arbejdet og livet besværligt. Det kom der en del svar på, både fra borgere og medarbejdere, og nogle var lidt overraskende, fortæller borgmester Arne Sigtenbjerggaard.

”Før skældte vi altid ud på regering og folketing for at komme med for mange regler, men vi fandt ud af, at vi selv var ret gode til at lave nye regler. Selvfølgelig skal alt foregå på den rigtige måde, men vi skal passe på ikke at lave kontrol af kontrollen og at indføre kontrolsystemer, som står i vejen for innovation.”


”Med Columbusæggene ønskede vi at sende et signal til medarbejderne om, at det er vigtigt, at de er åbne for at finde andre løsninger. Grundtanken i vores personalepolitik er: I skal ikke bare tænke nyt, men også gøre det. Ingen kommer efter jer for at finde nye måder at gøre tingene på. Tværtimod får I ros. Så kan det godt være, at nogle ting alligevel viser sig at skulle gøres anderledes, men det får de ikke ris for” siger Arne Sigtenbjerggaard.

Opgør med myter

”Der kan være langt fra den enkelte arbejdsplads til kommunens øverste ledelse. Columbusæggene er en genvej til ledelsen” siger Søren Bork Hansen. Han forsikrer, at alle ideer bliver nøje vurderet, og nogle arbejdes der videre med.

”Men der er også en opgave i at gøre op med myter om, hvor besværlige arbejdsgangene er og regler, som man tror findes,” forklarer Søren Bork Hansen.

Som eksempel nævner han, at ansatte i daginstitutionerne troede, at det var en regel, at de skulle skrive deres økonomirapporter ud og gemme den i ringbind. Det syntes de var for besværligt. Men det viste sig så, at den regel slet ikke eksisterede.

"Det positive er, at det er blevet legalt at sige det, hvis noget ikke fungerer, eller spørge, eller foreslå regler fjernet, i stedet for at arbejde på måder, som er uhensigtsmæssige, fordi de tror, de skal” siger Søren Bork Hansen.

”I postkasserne fik vi også spørgsmål om prioriteringer. Nogle gange er svaret, at sådan har kommunens ledelse besluttet, måske ikke fordi det var det bedste, men fordi det gav færrest ulemper. Måske er det ikke kommunikeret godt nok ud, men så får vi gang i en dialog om, hvad der virker.