Hjemmehjælpernes sygefravær falder, når ansvaret stiger 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019
A A A

Hjemmehjælpernes motivation stiger og deres sygefravær falder, når de får ansvar og oplever, at ledelsen har tillid til dem. Efter Gitte Kristensen blev gruppeleder i Hjemmeplejen Vanløse Brønshøj Husum, er hjemmehjælpernes sygefravær faldet fra 23 til 5 årlige sygedage i gennemsnit.

Af Julie Kyhl

Hjemmehjælperne skal selv holde regnskab med sygedage, vikarforbrug, vagtplan og antallet af borgere. I teams på 6-7 personer tager hjemmehjælperne et fælles ansvar for deres arbejde. I Hjemmeplejen Vanløse Brønshøj Husum samarbejder og udfordrer de hinanden fagligt for at kunne hjælpe borgerne bedst muligt.

Før havde hjemmehjælperne ingen tillid til ledelsen, og de havde svært ved at finde motivationen for arbejdet. Det gennemsnitlige sygefravær på 23 dage om året skabte både dårlig stemning og alvorlige økonomiske problemer. Gruppelederen Gitte Kristensen ville ændre på de triste omstændigheder. 

”Vi må kunne løfte det her fag op til, at det er spændende. Man skal ikke sige, jeg er ’bare’ hjemmehjælper”, tænkte Gitte Kristensen dengang.

I dag, tre år efter, er det lykkedes. Hendes medarbejdere er mere end ”bare” hjemmehjælpere. I fællesskab løfter de opgaver, der før kun var tiltænkt ledelsen.

Hjemmehjælperen Mette kedede sig

Mette Agerholm er uddannet SOSU-assistent og en af de ansatte i hjemmeplejen. Hun manglende faglige udfordringer i hjælpergruppen, hvilket resulterede i, at hendes motivation begyndte at dale:
”I starten havde jeg rigtig meget ansvarsfølelse og en høj arbejdsmoral. Men jeg blev stille og roligt pillet ned fra min faglige kunnen, og så fik jeg en mere lad indstilling til mit job. Da jeg arbejdede på et hospital, var jeg effektiv og oppe på beatet, men så stod jeg lige pludselig her med opvask og støttestrømper. Jeg blev fagligt drænet”, udtaler Mette Agerholm.

Mette Agerholm fortæller, at hun overvejede at finde et andet job, da Gitte Kristensen blev ansat som leder:

”Jeg gik i et års tid og legede lidt med tanken om at finde noget helt andet. Arbejdsglæden var væk. Men så begyndte Gitte at give mig opgaver inden for disponering, praktikvejledning og rygressourcer. Stille og roligt kunne jeg godt mærke, at det faktisk var rigtig rart, at der blev puttet nogle ting på mig. Det er det, der fik hjulet til at køre, så jeg ikke kedede mig. Så de sidste tre år har jeg været meget glad for at arbejde”, fortæller Mette Agerholm.

Fra solo-rutiner til faglige udfordringer i teams

Førhen var arbejdet som hjemmehjælper præget af faste rutiner hos den enkelte borger. Hver hjemmehjælper passede sit. Og de talte ikke med hinanden om de faglige udfordringer, som de mødte hos deres borgere.

For at løfte hjemmehjælperne fagligt inddelte Gitte Kristensen dem i teams på 6-7 personer, som sammen skulle tage ansvar, stille spørgsmål og udvikle hinandens faglighed.
Hvert team er ansvarlig for cirka 60 borgere, som de hjælper ud fra en 3-2-model. Det betyder, at der nu er to hjemmehjælpere om hver borger. Én hjælper er hos borgeren de første tre af ugens dage, mens en anden hjælper er hos borgeren de næste to dage.

Modellen giver grobund for fagligt samarbejde, der kan løfte hjælperne fagligt og sætte borgeren i centrum. Men ikke alle hjemmehjælperne kunne se ideen med den nye model, der pillede ved deres faste rutiner.

Hjemmehjælperne blev udfordret

”Det skabte ravage. Nogle gik til min chef og spurgte, om jeg havde fået en hjerneblødning. Jeg rørte ved deres tryghed og deres kontrol over de enkelte hjem. Men jeg gjorde det, fordi jeg ville have noget udvikling hos hjemmehjælperne. Jeg ville se, hvad de kunne”, fortæller leder Gitte Kristensen og fortsætter:

”I dag har de det godt. Hvis jeg spørger dem, om de vil tilbage til det gamle, så siger de nej. De kan rent faktisk godt se, at de får noget ud af det. Man udvikler sig fagligt af ikke at gå fast hos den samme borger år efter år. De løfter sig og er mere opmærksomme overfor hinanden. De begynder at tale med hinanden. De tør sige ting.”

Den nye model gør, at Mette Agerholm og hendes kollegaer nu samarbejder om at give den bedst mulige hjælp til borgerne:

”Nu stiller vi faglige spørgsmål til hinanden. Hvorfor gør du, som du gør? Og har du overvejet det her? Der skal være en mening med det, vi gør. Det skal ikke bare være rutiner.”

Fælles overblik i teams

Desuden skulle hjemmehjælperne selv planlægge deres vagtplan i de nye små teams. Før var der ansat en medarbejder, der sørgede for hver enkelt hjemmehjælpers vagtplan. Nu er hjemmehjælperne selv ansvarlige for at prioritere deres opgaver og nå at hjælpe teamets borgere. Hvis der er sygdom i teamet, må de selv sørge for at dække hinandens borgere.

Hjemmehjælperne er engagerede om opgaven, og nu tager det ikke mere end en halv time om ugen at disponere tiden til de cirka 60 borgere, som hvert team har ansvar for.

”De har så meget styr på det. Er der noget, de kan, og som de rigtig gerne vil, så er det at være med i deres egen planlægning af hverdagen”, udtaler Gitte Kristensen.

Styringstavler giver indblik i butikken

Gitte ønskede også, at hendes hjemmehjælpere tog ejerskab for hjemmeplejens økonomiske udfordringer. Ved hjælp af ”styringstavlen”, der er en tabel på en white board-tavle, begyndte medarbejderne at regne på udviklinger i ressourcer og opgaver. Styringstavlen viser de økonomiske konsekvenser af at miste borgere og af at bruge mange vikarer.

”Jo mere man får at vide om, hvad der foregår i butikken, jo mere ejerskab tager man. Når jeg træder ind i grupperummet, nyder jeg at se, hvordan medarbejderne på eget initiativ klarer planlægningen”, fortæller Gitte Kristensen.

Styringstavlen giver Mette Agerholm og hendes kollegaer mulighed for at få indsigt i opgaver og svar på spørgsmål, der før var forbeholdt ledelsen:

”Mister vi borgere? Hvorfor gør vi det? Er det konkurrencen udefra? Kan vi oppe os lidt? Hvem har fri? Hvordan ser sygefraværet ud? Hvad skal vi arbejde på til næste gang? Det giver overblik over forretningen”, udtaler Mette Agerholm.

”De kan selv se, at hvis økonomien ikke går op, kan det betyde, at jeg bliver nødt til at skære i ressourceforbruget. Styringstavlen sætter tingene i perspektiv og viser, at der ikke er råd til det hele”, fortæller Gitte Kristensen.

Sygefraværet skulle fra 23 til 5 dage årligt

En af de ting, der især ikke er råd til, er et højt sygefravær. Så udover at give medarbejderne mere indsigt i hjemmeplejens opgaver, satte Gitte Kristensen også særlige initiativer i gang for at mindske sygefraværet, der dengang lå på 23 dage per år. Hun måtte inddrage medarbejderne for at skabe en fælles forståelse af problemet og få input til løsninger:

”Jeg rakte hånden ud til dem og sagde: ’Jeg kan ikke klare det her selv. Hjælp mig!’. På et møde fandt vi ud af, hvornår man er syg, og hvordan man er syg. I grupper skulle de brainstorme med hinanden og komme med løsningsforslag. Jeg gjorde det klart, at det ikke skulle være et tabu. Vi skulle tale åbent omkring sygefravær.”

Hjemmehjælperne skulle sætte mål for, hvor meget de må være syg på et år. De ansatte foreslog mellem nul og ti sygedage. Målet landede på fem.

Gitte Kristensen fastholdte fokus på målet ved at klistre femtaller på væggene og lave søjlediagrammer over sygefraværet, som hun viste til medarbejderne.

”I starten var vi jo ved at brække os over det”

Til at begynde med var det svært for Mette Agerholm og hendes kollegaer at håndtere den åbne tilgang til sygefraværet:

”I starten var vi jo ved at brække os over det. I den grad! Men hun blev ved. Det, at sygefraværet blev synliggjort, virkede latterligt i starten, men fordi hun ikke bøjede af for vores lidt lade holdning til det, kom det stille og roligt ind under huden”, udtaler Mette Agerholm.
Hun fortæller videre, hvordan søjlediagrammerne over sygefraværet begyndte at skabe konkurrence mellem hjemmeplejens teams. Der gik lige pludselig stolthed i den, hvor man nødigt ville være det team, hvis søjle ragede højst i diagrammet.

”Det skulle man sgu ikke have siddende på sig!”, udtaler Mette Agerholm.

Det var aldrig lykkedes uden medarbejderne

Fælles for Gitte Kristensens tiltag i Hjemmeplejen er, at de skal give mening for medarbejderne. Gennem styringstavler og vagtplanlægning tager hjemmehjælperne ejerskab i hjemmeplejens økonomi og opgaver.

Hjemmehjælperne tager nu medansvar for at få ”butikken” til at køre. De bruger deres faglige viden til sammen at skabe en hjemmepleje, som hjælper borgerne bedst muligt med en økonomi, der løber rundt.

Til og med juli, havde hjemmehjælperne 2,1 dages sygefravær i gennemsnit for 2013, så det ser lyst ud i forhold til at nå målet på max 5 sygedage ved årets afslutning.

Islands Brygge 32D, 1.sal DK-2300 København S. / Tlf.: 33701300 / E-mail: oao@oao.dk / Sikker mail: e-boks.dk