Gentofte Park og Vej: Det virker bare bedre at give medarbejderne ansvar 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

Medarbejderen, der går i anlægget og arbejder, skal kunne gøre tingene anderledes med det samme, hvis han eller hun ser, at det gøres smartere. Den mulighed er der ikke i det tidskrævende kontrolsystem BUM-modellen. Gentofte Park og Vej gør op med BUM-modellen gennem tillid og ansvar.

Medarbejderne har mulighed for at give indspark, og beslutningerne bliver ikke taget et sted, langt fra der hvor erfaringerne er. Det er grundstenen i den tillid, som er under opbygning mellem medarbej-dere og ledelse i Gentoftes Park og Vej-afdeling. 

”Det handler om at have tillid i det daglige, og at vi skal have tankerne helt ud på arbejdspladsen, før de kan leve”, siger leder i Park og Vejs udførende del Henning Uldal. 

BUM-model på retur. Brugernes ønsker i fokus

Med tillid i baggagen er Park og Vej-afdelingen i gang med et gennemgående opgør med BUM-modellen, der blev indført hos dem for fire år siden. I BUM-modellen er rollerne mellem dem, der tildeler opgaverne, og dem, der udfører opgaverne, skilt helt ad. De, der tildeler de enkelte opgaver og bestemte præcise minuttal for opgaverne, er langt væk fra dem, der skal løse opgaverne. 

Modellen blev i Park og Vej en stopklods for at lave arbejdet godt og effektivt, fortæller leder Henning Uldal. Den betød, at medarbejderen, der gik ude i anlægget, ikke selv kunne gøre noget med det samme, hvis han eller hun kunne se, at det kunne gøres smartere. For så skulle det først igennem flere led og beslutningsprocesser. 

”Der går mange ressourcer til kontrol i BUM-modellen, og ejerskabet til opgaverne bliver mindre”, siger leder Henning Uldal”. Det er ikke måden at blive mere effektiv på, og det har vi lidt under. Det virker bare bedre at give medarbejderne ansvar. Der er meget kortere arbejdsgange, og du får oftere de rigtige løsninger”. 

Tillidsrepræsentant i Park og Vej Gert Nørring er enig: Mere ansvar til medarbejderne giver bedre løsninger. Specielt fordi det giver en fleksibilitet i forhold til borgernes behov. ”Tingene skal selvfølgelig laves, men i dag spørger vi de institutionsledere, der skal have lavet havearbejde, hvad de har brug for at få lavet. I stedet for det skal via bestillerenheden, som skal godkende det til vores ledere, og føre tilsyn før vi kan lave det. Nu kan medarbejderen spørge direkte, hvad brugerne vil have. Så kan det være, at vi skal komme syv gange og fjerne blade i stedet for at komme tre gange og slå græs, hvis det ikke er det, de har brug for”, siger Gert Nørring. 

Ude ved træet kan man se løsningen

Med den gamle BUM-model kunne medarbejderne heller ikke hjælpe hinanden uden først at involvere en leder. Medarbejderne kunne ikke ringe til hinanden, hvis de havde brug for hjælp. Den ordning gav ikke mening for medarbejderne, fortæller tillidsrepræsentant Gert Nørring.

”Hvis man står ude ved et træ, der skal fældes, og finder ud af, at man skal være to mand. Skal jeg så pakke sammen og køre hjem og spørge, om jeg kan få en medarbejder med i morgen? Eller skal jeg ringe til en kollega, og spørge om han ikke lige kan hjælpe mig en halv time og så få løst opgaven?”

I dag kan man bare ringe til kollegaen og bede om hjælp. ”Ude ved træet kan man se løsningen. Det kan lederen hjemme på kontoret måske ikke”, siger Gert Nørring.

Tilliden har virket hos Park og Vej. For den enkelte leder vil det være forskelligt, hvor man starter, fortæller Henning Uldal. ”Men kommunen har givet redskaber og øvelser til alle arbejdspladser, som giver mulighed for, at ledere og medarbejdere kan øve sig i at vise tillid og inddrage hinanden. I den proces finder man ud af, at det er nemmere end man tror”.

Tillid i virkelighedens verden 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

Tillidsbaseret styring lyder næsten som en mirakelkur for den offentlige sektor. Men hvordan fungerer det i virkeligheden? Hvad betyder det for eksempel at gøre op med nulfejlskulturen og lade institutionerne fjerne unødvendige regler selv? Citat har sat sig for at finde ud af, hvad det vil sige at bruge tillid i praksis. Derfor har vi besøgt Københavns Kommunes Kultur- og Fritidsforvaltning, som for mere end 7 år siden valgte at gå tillidsvejen.

Styringen fungerede åbenlyst ikke

På spørgsmålet om, hvorfor forvaltningen valgte at indføre tillidsbaseret styring langt før hele tillidsdebatten opstod, har Carsten Haurum, som er administrerende direktør i Københavns Kommunens Kultur- og Fritidsforvaltning, et klart svar:

”Den måde vi styrede forvaltningen på indtil da, fungerede åbenlyst ikke. På en eller anden måde skulle vi frigøre den energi og kompetence, der ligger i medarbejderne og lederne i disse store systemer. Og det gør vi altså ikke i de hierarkiske systemer.”

Carsten Haurum har heller ikke meget til overs for den udbredte New Public Management- styreform.

”New Public Management er død – gudskelov for det! Det frigav ikke noget som helst energi. Der er alt for meget måle og veje, kontrollere bare for at kontrollere og producere meget andet end dét, man lige præcis er sat til, nemlig at hjælpe borgerne.”

Tillidsvejen

Eftersom styringen ikke virkede, måtte forvaltningen gå en anden vej. Carsten Haurum forklarer, at valget faldt på tillidsvejen.

”Vi får frigjort en masse kræfter, hvis vi giver folk lov til at gøre det, de er gode til, og det, de har søgt job på. Vi skal ikke belaste dem med at måle og veje og alt muligt andet. Vi siger, at vi som udgangspunkt har tillid til dem, vi ansætter, og det tror jeg virkelig, er rigtigt.”

2 fejl om året

Konkret blev der gjort flere tiltag. Blandt andet lancerede forvaltningen, at alle ledere og medarbejdere skal begå to fejl om året og rapportere om dem. Det handler ikke om, at de ansatte skal opsøge fejl, men snarere at det skal være legitimt at begå fejl. Initiativet var et opgør med den nulfejlskultur, som Carsten Haurum ser som en af de helt store byrder i den offentlige sektor.

Han forklarer, at hvis alle medarbejderne er bange for at begå fejl, så vil de holde sig til regler og retningssystemer. På den måde bringer de ikke deres faglighed og innovation i spil, og det offentlige mister en masse viden og energi.

Hvilke regler har I brug for?

Derudover gav forvaltningen institutionernefrihed til selv at bestemme, hvilke regler de havde brug for. Og ikke mindst hvilke regler, de ikke havde brug for. Der blev nedsat en masse medarbejdergrupper, som blev bedt om at forestille sig, at alle regler blev fjernet. Så blev de spurgt hvilke regler, de ville have for at styre deres institution. Resten af reglerne blev afskaffet. Øvelsen betød, ifølge forvaltningsdirektøren, at alle regler, der alene havde kontrolformål, nu er væk. Den mindskede kontrol har, ifølge interne opgørelser i forvaltningen, betydet, at de har sparet cirka 10 årsværk.

Organisatorisk kolbøtte

Der blev desuden foretaget store organisatoriske ændringer. For det første blev organisationen vendt fuldstændig på hovedet. Det faglige ansvar og beslutningskompetencenkom så langt ud i institutionerne som muligt, mens de administrative rutiner kom så langt ind på rådhuset som muligt. For det andet blev mange institutioner lagt sammen i større organisationer, så der blev sparet penge og kræfter på administration, it-opgaver, bogholderi osv. De besparede penge bliver ude i institutionerne, der dermed har fået et større handlerum. En succeshistorie Spørger man Carsten Haurum om tillidsbaseret styring er en succeshistorie, så er han klar i mælet.

”Ja, det mener jeg, det er. Også hvis du spørger de ansatte. Både kvaliteten og kvantiteten af den service, som vi giver til borgerne, er steget”, siger Carsten Haurum, men han tilføjer, at det ikke er alt, der er rosenrødt.

”Det er ikke alle steder, det er lykkedes endnu. Og det er heller ikke alle medarbejdere, der kan arbejde på den måde, som tillidsformen kræver”, forklarer han.

Tillid i hele den offentlige sektor

Flere aktører fra såvel politiske, akademiske og faglige kredse peger på, at tillidsbaseret styring kan skabe mere værdi i den offentlige sektor. Og ifølge forvaltningsdirektøren kan hele den offentlige sektor nyde godt af styringsformen.

”Jeg mener stensikkert, at man kan bruge den alle steder. Det vil være et godt bud på vejen frem for den offentlige sektor. Også fordi vi danskere forstår tillid. Men det kræver jo, at man tænker på en anden måde”, konkluderer han.

Tillidsformen i kultur- og fritidsforvaltningen er blevet så stor en succes, at Københavns kommune for nyligt har besluttet at anvende den i alle sine forvaltninger.

(Artiklen blev udgivet i OAO's e-magasin Citat i oktober 2012)

Tillid smitter 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

I Aalborg Kommune har medarbejderne i de syv forvaltninger taget fat på en proces, som skal give dem mere fællesskab og selvbevidsthed.

”Det, at man kan være med til at påvirke tingene, gør, at man bliver mere bevidst om, at man er på en arbejdsplads, der vil noget. Jeg tror, det vil gøre en forskel, for hvis vi trives, så producerer vi bedre, og det er til gavn for borgerne. En sidegevinst kan være, at vi får lyst til ikke bare at gøre vores arbejde bedre, men også bidrage med ideer”, siger Susanne Thorsø, næstformand i Hoved MED-udvalget i Aalborg Kommune.

Hun var med, da Hoved MED-udvalget besluttede at sætte social kapital på dagsordenen ved at give alle afdelinger som opgave at sætte deres egne ord på begreberne tillid, retfærdighed og samarbejde. Først var alle godt 2000 MED-repræsentanter samlet til konference, hvor de fik inspiration til det lokale arbejde, som så gik i gang dagen efter.

Opgaverne lå klar til de lokale MED-udvalg. Det var bare at gå i gang. Hvordan de ville gøre det, var op til de enkelte afdelinger. Nogle har haft workshops, nogle har brugt kommunens HR-konsulenter. Andre har arbejdet med collager.

I Borgerservice, hvor Susanne Thorsø arbejder, valgte de at gøre op med snakken i krogene og sætte ord på, hvad de mener med tillid og åbenhed: ”Sig det. Sig det som det er. Sig det ordentligt.”

”Vi har fx besluttet, at det er ok at spørge en kollega der hænger med næbbet: ’Kan jeg hjælpe dig med noget?’”, fortæller Susanne Thorsø.

En positiv spiral

”Alle har arbejdet med spørgsmål og gode historier om, hvornår de oplever tillid, retfærdighed og samarbejde på arbejdspladsen. For nogle er det, at de kan være åbne over for deres leder, og at lederen også er åben over for at gå i dialog og give feedback”, siger Lars Bloch, der er HR-konsulent i kommunen.

Han har været ude i flere afdelinger i forbindelse med projektet og oplever, at der bliver snakket på en anden og mere åben måde end før.

”Vi er på vej i den rigtige retning. Der sker noget, når man får snakket sammen og afstemt forventninger. Der er højere grad af tillid mellem ledere, mellem ledere og medarbejderne og mellem medarbejderne. Vi har sat en positiv spiral i gang”.

Tillid smitter

”Tillid smitter – også op til den øverste ledelse,” siger kommunaldirektør Jens Kristian Munk.

”Jeg kan mærke det i direktørgruppen, hvor vi mødes hver fjortende dag. Der er ikke mere nogen der siger ’det kan vi ikke”’ til et forslag, men ’hvordan gør vi det?’ Vi er ikke længere bange for at sige tingene, som de er, og vi er meget mere løsningsorienterede”.

”Jeg tror, at langt de fleste medarbejdere nu har fået en bedre fornemmelse af, hvad der sker på andre arbejdspladser end deres egen. Og at de nu til et middagsselskab vil sige, at de arbejder i Aalborg Kommune og ikke bare i fx børnehaven. Jeg tror, alle har fået en bedre fornemmelse af at være en del af et fællesskab og større selvtillid som følge af at tilhøre en stor koncern,” siger Jens Kristian Munk.

Et af målene med indsatsen er, at det arbejdsbetingede sygefravær skal ned – helst på nul– men i første omgang ned med 1 dag. Det blev nået inden udgangen af 2012. Sygefraværet faldt fra 13 til 12 dage i gennemsnit per medarbejder. De svarer til en arbejdsmængde på 75 stillinger.

”Om det alene skyldes projektet, kan vi ikke vide med sikkerhed, men vi er blevet mere bevidste om, hvad arbejdsmiljøet betyder og bedre til at tale om stress og arbejde. Man kan blive stresset af andet end arbejde, men det skal ikke være arbejdet, der vælter læsset”, siger Jens Kristian Munk.

Til gavn for borgerne

Indsatsen er begyndt at gavne borgerne. Flere forvaltninger og afdelinger arbejder mere sam¬men end før, fortæller Lars Bloch:
”Vi arbejder med snitfladerne mellem afdelingerne for at medarbejderne skal blive bedre til at se sagen fra borgerens synspunkt. Det gælder fx byggetilladelser. Frem for at borgeren skal henvende sig til forskellige afdelinger, skal de samarbejde, så borgeren fremover får et brev med svar på det hele”.

Kommunens arbejdspladser fortsætter med at arbejde på at forbedre den sociale kapital i 2013, blandt andet med en lederkonference og nye konkrete opgaver til medarbejderne.

Alle MED-udvalg skal have to halve dages kurser. Hoved-Med-udvalget skal beslutte indholdet.

En af opgaverne er at nå ud til alle medarbej¬dere. ”Der er langt ud til de yderste medarbejdere. Hvordan oplever fx dagplejemoderen social kapital?” spørger Susanne Thorsø. ”Vi er kun ved begyndelsen, men vi har givet hinanden håndslag på, at vi sammen vil skabe gode arbejdspladser.”

Tillid på bornholmsk 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

Det handler om is i maven, børneopdragelse og græs på syv centimeter, når Vej og Parks leder og fællestillidsrepræsentant fortæller, hvad tillid er på en arbejdsplads. Og hvordan tillid giver bedre service og tilfredse medarbejdere.

Af Jo Gadegaard

Tillid er for alvor kommet på dagsordenen i den offentlige sektor. Ord som ’faglighed’, ’tillidsbaseret samarbejde’, ’kvalitet’ og ’resultatfokus’ fyger gennem luften. Men hvad betyder det egentlig?

Det giver Vej og Park-afdelingen i Bornholms Regionskommune et svar på. I mere end ti år har de praktiseret ’ledelse i fællesskab’, det vil sige mellem ledelsen og medarbejderne. Og hvis ikke Vej og Park havde sadlet om til tillid og samarbejde, ville arbejdspladsen ikke have eksisteret i dag. Det siger fællestillidsrepræsentant, Michael Lau.

Ud med tavlen

I 2002 satte Bjarne Freund-Poulsen sig ind på sit nye kontor. Han var nyudnævnt leder for 146 medarbejdere i Vej og Park afdelingen på Bornholm. Netop tilflyttet fra Næstved og ’Djævleøen’.

Han opdagede hurtigt den tavle, som hang på væggen og gav chefen det store overblik over, hvor alle medarbejderne var.

”Så kan du se hvor folk er henne,” sagde formanden
”Ved du ikke det?” spurgte Bjarne.
”Jo”
”Så er det nok for mig.”

Og så røg tavlen ud. For Bjarne handler ledelse nemlig om ikke at skulle kontrollere alting hele tiden. Men at stole på, at man kan finde informationerne, hvis man har brug for dem.

”En medarbejder oppe i forvaltningen foreslog på et tidspunkt, at jeg skulle ansætte en ekstra leder, så jeg fik lidt mere kontrol. Men det ville jeg ikke. Fordi 2-3 medarbejdere ikke kan håndtere friheden, skulle jeg så smide 500.000 kroner efter en ny leder?” spørger Bjarne retorisk.

Han sammenligner situationen med at opdrage sine børn, Matthias og Julie:

”Hvis Matthias tit glemmer at slukke lyset, skal jeg så minde Julie om, at hun også skal slukke det?”

Ledelse i fællesskab

Vej og Park-afdelingen laver alt fra striber på vejene til rottebekæmpelse, græsslåning og reparationer af legepladser og trapperne ned til strandene.

I 2002 var Vej og Park med i et projekt, som Kommunernes Landsforening og det daværende SID (nu 3F) kørte. Projektet hed Ledelse i fællesskab og handlede helt overordnet om at få chefen og tillidsrepræsentanterne over på samme side af bordet.

”Vi er jo vant til at tage på fagforeningskurser og sidde og bekræfte hinanden i, hvor slemme cheferne er,” siger Michael Lau på blødt og bølgende bornholmsk. Han fortsætter:

”Lige pludselig havde vi chefen med på fagforeningsskolen. Så fandt vi jo hurtigt ud af, at løsningen er jo ikke at bekrige ham, løsningen er jo at løse opgaven i stedet for, og at alting ikke er sort eller hvidt.”

Tillidsrepræsentanterne og ledelsen havde så gode oplevelser med Ledelse i Fællesskab, at de fortsat mødes en gang om måneden for at drøfte alle beslutninger på arbejdspladsen – fra lukning af lokale arbejdssteder til hvor sommerfesten skal holdes.

Men samarbejdet skulle ikke kun gælde mellem ledelsen og medarbejdernes repræsentanter. Også medarbejdernes arbejdsliv slog en kolbøtte, da de gik fra at være ansat til forefaldende arbejde, som chefen udpegede, til selv at styre opgaverne i sjak.

Vi laver mere – og er glade for det

I 2003 blev medarbejderne i Vej og Park delt op i sjak med egne arbejdsområder – for eksempel de sorte, der arbejder på vejene og de grønne, der blandt andet slår græs og ordner blomsterbede. Sjakkene planlægger og fordeler selv arbejdet.
Når medarbejderne får medansvar for opgaverne, får de lyst til at gøre tingene så hurtigt og godt som muligt. Motivationen opstår for eksempel, når medarbejderne selv sætter timer på en opgave.

Michael forklarer, at når medarbejderne har sagt, at de skal bruge 100 timer på en opgave, ”så brækker de jo arme og ben for at få det lavet på 100 timer.”

Omvendt hvis det er chefen, der siger, at en opgave skal tage 100 timer. ”Så siger medarbejderen, ”ah, har du nu også taget højde for ditten og datten”, og så kan det jo godt være, man ender på 105 eller 107 timer.”

Når medarbejderne selv har ansvaret for deres daglige arbejde, bliver de også mere opmærksomme på, hvordan de få lavet mest muligt med de hænder og maskiner, de har. Før i tiden fordelte chefen arbejdet. Han kunne sende to mand og en maskine af sted i syv dage for at ordne stierne i en af skovene. I dag ved medarbejderne selv, hvem der laver hvad. De tænker deres opgave igennem fra start til slut og koordinerer med hinanden.

”I dag siger man: ‘Jamen jeg skal ikke bruge gravemaskinen på dag 1 og dag 7.’ Så ringer man måske oven i købet til ham, der spurgte om den rendegraver, jeg havde fået lovning på, og siger, ‘du kan få den i dag fra middag og så indtil i morgen middag. Kan du bruge det til noget?’ Så kan han jo planlægge sit, og siger måske ”’eg kan sagtens bruge det, for så kan jeg bytte om på nogle af mine opgaver.’ Og så bliver begge opgaver jo faktisk løst bedre og hurtigere,” forklarer Michael.

Den tillidsbaserede ledelse betød også, at medarbejderne i større udstrækning selv skulle vurdere, hvad der skulle til, for at en opgave var løst. Det grønne sjak fik ikke længere besked, om at græsset skal slås mandag, onsdag og fredag. Det skulle slås, når det var 7 cm højt. De styrer efter resultatet – den fine nyslåede græsplæne – og ikke bestemte arbejdsgange.


“Det var svært for mange at vænne sig til,” siger Michael. Men det gav tryghed, at ledelsen og tillidsrepræsentanterne stod sammen om projektet. Og med tiden ændrede kulturen sig. Kunden kom i centrum.

”Efterhånden som folk følte den der tillid, så boksede de jo også klart med opgaven. Man spurgte jo kunden, ‘når nu du skal have lagt nye fliser, skulle vi så ikke lige ordne bedet samtidig, for nu, når du har fået lagt ny flisegang, ser dit bed jo forfærdeligt ud.’ Hvor man før i tiden bare har lagt de fliser, man skulle, og så har man sagt farvel og tak,” fortæller Michael.

Lederen skal have is i maven…

Bjarne lærte tidligt i karrieren, at han, som leder, skulle fokusere på de overordnede linjer i virksomheden: Økonomien, kompetenceudvikling, værdier, den politiske udvikling i kommunen. Det fokus kan han kun holde, når han sørger for at uddelegere driftsopgaver og sagsbehandling.

”Lederen skal have is i maven til ikke at følge op. Det er som med børneopdragelse. Når jeg sender min datter på 15 til USA i et år, kan jeg ikke ringe til hende hver 10. minut. Jeg må stole på, at hun tager kontakt, hvis der er problemer.”

Når Bjarne et par gange henviser til børneopdragelse, er det ikke tilfældigt. Han mener, at der er stor sammenhæng mellem det, man lærer som barn, og den type leder man senere kan blive. Den grundlæggende tillid til andre mennesker, som Bjarnes ledelsesstil bygger på, blev til gennem hans barndom og opdragelse. Bjarne mener ikke, at den kan tillæres.

Men hvad sker der så, når medarbejderne svigter Bjarnes tillid?

”Folk skal have lov at begå fejl,” svarer Bjarne.
Han giver et eksempel, hvor en medarbejders bud på, hvor mange timer en opgave ville tage, var for lavt.
”Vi tog en samtale i dyb respekt om forløbet. Vi lærte begge noget af det.”

Bjarne tilføjer, at hans medarbejder jo i øvrigt aldrig igen ville give et reelt bud på timerne, hvis et fejlskud var blevet mødt af repressalier. Så ville han altid lægge et par timer oveni. Bare for at være på den sikre side.
Men gentagne fejl skal have konsekvenser.

”Jeg mister troværdigheden, hvis jeg råber ulven kommer, og den så ikke gør det,” forklarer han.

… og tillidsrepræsentanten skal bryde sit monopol på viden

Lederen er ikke den eneste, der skal have is i maven. Tillidsrepræsentanten Michael har tit trukket på den tillid, medarbejderne har til ham. Og brugt sin detaljerede viden om arbejdet. En viden, som Bjarne ikke har adgang til. For eksempel at der kan strammes lidt på nogle opgaver for at give plads til noget andet:

”Vi [tillidsrepræsentanterne] kan jo gå ud og sige til medarbejderne, det kan godt være, I påstår, at det her gør så og så ondt. Men vi ved jo, at der er steder, som kan kompensere for det her. I virkeligheden er det ikke så slemt. Vi kan sige tingene på nogle måder, som ledelsen aldrig kunne have sluppet af sted med,” forklarer Michael.

Nogle gange må Michael også sælge noget, han ikke er helt tilfreds med. Men han står altid ved det, han er blevet enig med Bjarne om. For tillid er en sart størrelse, som kun virker, så længe de involverede står ved deres ord. Man skal ikke gøre det modsatte af, hvad man er blevet enige om, ret mange gange, før tilliden smuldrer. Bjarne fortæller om dengang, han blev enig med 3F om at uddanne sine gartnere.

Han krævede, at han stadig kunne hjemsende dem om vinteren, selvom de var blevet faglærte. Det er normalt et brud på overenskomsten. Men 3F gav Bjarne lov for at sikre uddannelse til medlemmerne.

”Men det går jo kun, hvis jeg så uddanner dem. Ellers trækker man jo beslutningen til sig.”

Spred tilliden til resten af organisationen

Michael og Bjarne er enige om, at tilliden mellem medarbejdere og ledelse er nøglen til deres succes. Og de undrer sig over, at nøglen ikke bliver kopieret og brugt i samarbejdet mellem Vej og Park og Teknik- og Miljø-forvaltningen.

For hvor medarbejderne i Vej og Park hele tiden taler sammen og koordinerer deres arbejde, er forholdet til forvaltningen præget af modsatrettede interesser og lukkethed. Forholdet mellem de to reguleres efter den såkaldte bestiller-udfører-model (BUM): Forvaltningen bestiller opgaverne hos Vej og Park, som udfører dem. Når de taler sammen, handler det kun om priser og beskrivelser af Vej og Parks opgaver.

“Da kommunen indførte modellen i 2002 var det med god grund,” siger Bjarne, og fortsætter:

”Der var intet overblik over økonomi og serviceniveauer. Nu er det opdelt i områder, så det er gennemsigtigt, hvad pengene bliver brugt til.”

Men han siger samtidig, at det er samspillet mellem medarbejderne og medarbejderne og ledelsen, der har givet succes. Ikke BUM. Og i dag er modellen egentlig mere en hindring end en hjælp til at sikre gode udendørs arealer for borgerne.

”Forvaltningen bruger meget krudt på at bestille. Alting skal i udbud. Så de skal have priser på alt. Og de skal så ud og kontrollere, og de skal hente tilbud flere steder fra. Det gør også deres arbejdsgange bøvlet,” siger Michael.

Han kunne ønske sig, at forvaltningen brugte mere tid på at finde ud af, hvad borgerne og politikerne ønsker sig af Vej og Park. Er det træerne, springvandet eller parkeringspladserne som trænger?

”Vi burde arbejde i fællesskab for at servicere borgerne og politikerne så godt som muligt. Og så sender vi 10% af vores opgaver i udbud om året for at se, om vi har den rigtige pris,” siger Bjarne.

Og som sædvanlig befinder lederen og fællestillidsrepræsentanten sig på samme side af bordet. Michael foreslog samme løsning, før Bjarne stødte til interviewet.

Minuttyranni til tælling i Københavns Kommune 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

I Københavns Kommune har Sundheds og Omsorgsforvaltningen skrottet minuttyranni og satser i stedet på tillid. Siden december 2012 er hjemmeplejen holdt op med at skemalægge omsorgen i strikse minutintervaller. Medarbejderne bruger i stedet deres faglighed, og får tid og frihed til deres kerneopgaver. Resultatet? Større arbejdsglæde og bedre oplevelser for borgerne.

Af Marie Aggerstrøm Hansen

Seks minutter, tre minutter, fire et halvt minut. Før fastsatte forvaltningen et nøjagtigt antal minutter, som et toiletbesøg, en fodvask og en tandbørstning måtte tage. Nu arbejder hjemmehjælperne i stedet i ”besøgsblokke”, hvor hjemmehjælperen skal vurdere, hvad borgeren har brug for.

Mindre bureaukrati, mere tid til plejen.

Stopursmentalitet, præcise beskrivelser af plejen og et evigt bureaukrati ved tildeling af en simpel hårvask eller støvsugning. Sådan var det tidligere i Københavns Kommune. Kommunens visitation tildelte borgerne hver enkelt ydelse. Selvom hjemmehjælperen måske kunne se, at borgeren havde brug for en hårvask, kunne han først vaske håret, når visitationen havde tildelt borgeren den ydelse. Modellen kaldes bestiller-udfører-modtager modellen (BUM-modellen). Den betød, at medarbejderne gang på gang skulle kontakte myndigheden, hvis borgeren havde brug for noget nyt.

Modellen er nu forenklet. I dag får borgerne hjælp indenfor tre kategorier – let, moderat eller omfattende. Det betyder, at hjemmehjælperne skal meget mindre i kontakt med forvaltningen, hvis borgernes behov ændrer sig. Hjemmeplejeleder Karen Sonne fortæller, at antallet af kontakter til visitationen er faldet med 70 %. Det har frigivet mere tid til pleje. Og frem for alt har ændringerne givet mere plads til faglige vurderinger hos hjemmehjælperne.

Slipper fagligheden løs

Den nye styreform giver meget mere plads til, at medarbejderne kan bruge deres faglighed.

”Før beskrev kørelisten præcist, hvad hjælperne skulle lave hos borgerne. Så gik de efter det. Nu er det ikke skrevet ned. Hjælperne skal bruge deres faglighed, når de vurderer borgernes behov,” fortæller Karen Sonne, der har været med til at udforme den nye styreform.

Da OAO taler med Karen Sonne, kommer hun lige fra et møde i hjemmeplejegruppen.

”Der har aldrig været så meget faglig drøftelse i gruppen som nu” siger hun.

Alle blev inddraget

Medarbejdere fra alle niveauer - tillidsfolk, gruppeledere og hjemmeplejeleder - sad med, da ændringerne skulle udformes. Det har styrket projektet.

”Det var en grundlæggende ændring af måden at styre hjemmeplejen på. Og det var klart for alle, at det ikke var en sparreøvelse. Målet var forenkling, faglighed og et mere attraktivt arbejdsmiljø,” siger Karen Sonne

Gladere medarbejdere og borgere

Den nye styreform har betydet, at arbejdsglæden er steget.
Før følte medarbejderne sig regulerede og stressede, og fanget i meningsløs dokumentation. Jo mere de følte sig reguleret, jo mindre ansvar tog de.

Nu oplever hjemmehjælperne, at de bliver stolet på. De kigger mindre på urene, og plejen er blevet mere individuel. Det fortæller Karen Sonne, som også mener, at borgerne mærker forandringen. De oplever, at medarbejderne er mere nærværende, fordi de ikke hele tiden går og holder øje med tiden.

Københavns Kommune valgte at gå planken ud 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

Da anklager om hashmisbrug væltede ind over institutionen Nexus i maj, overraskede Københavns socialborgmester Mikkel Warming ved at stille sig op og forsvare institutionen. Han ville ikke bukke under for mediepresset og ødelægge en velfungerende institution med en masse unødvendige regler. I stedet valgte han at gå tillidsvejen.

Af Freja Czajkowski

Den 26. maj 2013 sad socialborgmester Mikkel Warming (Ø) til et interview, hvor stemningen mellem ham og journalisten bare dalede og dalede. Danmarks Radio havde i et indslag beskyldt institutionen Nexus, der tager sig af udsatte unge, for at hashmisbruget på stedet var ude af kontrol, og socialborgmesteren i København skulle ind og kommetere på sagen.
Men i stedet for at love bod og bedring, som politikere ofte gør i sådanne sager, gik Mikkel Warming den modsatte vej og støttede op om institutionen.

”Vi var meget vrede over, at DR prøvede at lave karaktermord på en institution, der fungerer godt,” siger Mikkel Warming, der samtidig kritiserer journalistikken:

”Der er ikke nogen afsløring i, at udsatte unge ryger hash. Der bliver røget hash på efterskoler, i ungdomsklubber og blandt unge generelt – det ville der ikke være nogen afsløring i. Men der er i særdeleshed ikke nogen afsløring i, at udsatte unge nogle gange, ikke altid, kan have et hashforbrug og nogle gange også et hashmisbrug,”

For Mikkel Warming var kodeordet ”tillid” i sagen om Nexus. 4-5 måneder forinden at indslaget blev sendt, havde DR kontaktet borgmesterkontoret for at få aktinsigt i sagen. Derfor gik Mikkel Warming og hans medarbejder tingene igennem.

”Vi undersøgte selvfølgelig, hvad der var op og ned, og vi fandt ud af, at vi faktisk ikke syntes, der var noget at komme efter. Hverken i forhold til hashforbruget eller i forhold til en masse anklager om uregelmæssigheder i økonomien,” fortæller Mikkel Warming.

Og det var ikke det eneste, deres undersøgelse viste. Faktisk fandt de ud af, at institutionen klarede sig utrolig godt. Fem unge fra Nexus bestod sidste år folkeskolens afgangseksamen. Et helt usædvanligt resultat blandt udsatte unge.

Gik aggresivt til forsvar

Derfor var socialborgmesteren forberedt, da han udsendelsen blev sendt, og han skulle interviewes i 21 Søndag.

”Vi gik mere aggressivt til forsvar, end vi plejer. For vi havde ikke bare tillid til Nexus, men begrundet tillid. For vi kan se, at de leverer,” siger Mikkel Warming.

Ifølge ham reagerede DR med chok, og stemningen under interviewet dalede efterhånden, som han forsvarede Nexus og kritiserede journalistikken i indslaget.

Og det var ikke kun DR, der blev forbavset over Mikkel Warmings svar på anklagerne. I dagene efter blev hans mailboks fyldt med positive mails fra offentligt ansatte overalt i landet. Han havde nemlig sagt fra i stedet for at følge mediernes dagsorden.

”Det havde været så nemt at sige, ’det ser ikke så godt ud, vi må hellere få en undersøgelse’ og så håbe på, at det er glemt en måned efter. Det ville have været standardreaktionen. Og det er så her tillid kommer ind i billedet, for hvis man er usikker på, hvad der er forgået, så er det sværere at gå planken ud, for hvad dukker der så op,” siger socialborgmesteren og fortsætter:

”Jeg tror, at rigtig mange, ikke mindst offentligt ansatte, har ventet på, at nogen sagde fra. Fordi man ikke har oplevet, at der blev vist den form for tillid og at der blev sagt fra overfor den måde at beskrive især det sociale område på.”

Mikkel Warming forklarer, at det sociale område er kompliceret, og der er gråzoner og nuancer. Og at man i en medieverden og politikerverden ofte glemmer det.

Ekstra regler til alle

”Det interessante, men deprimerende i denne sammenhæng er, at det er noget, man tydeligvis ikke er vant til – heller ikke her i Købenahavn,” siger han og forklarer, at politikkere ofte kaster sig ud i at lave ekstra regler, når en sag kommer i medierne. Regler som gælder for alle institutioner og ikke blot den, der har problemer – i stedet for at arbejde med sagerne enkeltvis.

”Det har vi også gjort før. Det skal guderne vide. Til mit eget forsvar vil jeg også sige, at der har været større grund til det i andre sager”, siger Mikkel Warming og henviser til bostedssagerne, der kørte i medierne i 2008 og 2009.

At håndteringen af Nexus-sagen langt fra er normen, viser et møde Mikkel Warming havde med Nexus nogle måneder efter sagen kørte.

”Tillidsrepræsentanten kom hen og sagde til mig, at han kneb sig selv i armen hver morgen, fordi der stadig ikke var kommet en masse nye regler om, hvordan de nu skulle forholde sig til unge, der brugte hash eller havde et stofmisbrug,” fortæller Mikkel Warming og afslutter:

”Men hvis man har begrundet tillid, som vi havde i Nexus-sagen, så synes jeg, det er ens forpligtelse at stille sig op og forsvare institutionen.

Hjemmehjælpernes sygefravær falder, når ansvaret stiger 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

Hjemmehjælpernes motivation stiger og deres sygefravær falder, når de får ansvar og oplever, at ledelsen har tillid til dem. Efter Gitte Kristensen blev gruppeleder i Hjemmeplejen Vanløse Brønshøj Husum, er hjemmehjælpernes sygefravær faldet fra 23 til 5 årlige sygedage i gennemsnit.

Af Julie Kyhl

Hjemmehjælperne skal selv holde regnskab med sygedage, vikarforbrug, vagtplan og antallet af borgere. I teams på 6-7 personer tager hjemmehjælperne et fælles ansvar for deres arbejde. I Hjemmeplejen Vanløse Brønshøj Husum samarbejder og udfordrer de hinanden fagligt for at kunne hjælpe borgerne bedst muligt.

Før havde hjemmehjælperne ingen tillid til ledelsen, og de havde svært ved at finde motivationen for arbejdet. Det gennemsnitlige sygefravær på 23 dage om året skabte både dårlig stemning og alvorlige økonomiske problemer. Gruppelederen Gitte Kristensen ville ændre på de triste omstændigheder. 

”Vi må kunne løfte det her fag op til, at det er spændende. Man skal ikke sige, jeg er ’bare’ hjemmehjælper”, tænkte Gitte Kristensen dengang.

I dag, tre år efter, er det lykkedes. Hendes medarbejdere er mere end ”bare” hjemmehjælpere. I fællesskab løfter de opgaver, der før kun var tiltænkt ledelsen.

Hjemmehjælperen Mette kedede sig

Mette Agerholm er uddannet SOSU-assistent og en af de ansatte i hjemmeplejen. Hun manglende faglige udfordringer i hjælpergruppen, hvilket resulterede i, at hendes motivation begyndte at dale:
”I starten havde jeg rigtig meget ansvarsfølelse og en høj arbejdsmoral. Men jeg blev stille og roligt pillet ned fra min faglige kunnen, og så fik jeg en mere lad indstilling til mit job. Da jeg arbejdede på et hospital, var jeg effektiv og oppe på beatet, men så stod jeg lige pludselig her med opvask og støttestrømper. Jeg blev fagligt drænet”, udtaler Mette Agerholm.

Mette Agerholm fortæller, at hun overvejede at finde et andet job, da Gitte Kristensen blev ansat som leder:

”Jeg gik i et års tid og legede lidt med tanken om at finde noget helt andet. Arbejdsglæden var væk. Men så begyndte Gitte at give mig opgaver inden for disponering, praktikvejledning og rygressourcer. Stille og roligt kunne jeg godt mærke, at det faktisk var rigtig rart, at der blev puttet nogle ting på mig. Det er det, der fik hjulet til at køre, så jeg ikke kedede mig. Så de sidste tre år har jeg været meget glad for at arbejde”, fortæller Mette Agerholm.

Fra solo-rutiner til faglige udfordringer i teams

Førhen var arbejdet som hjemmehjælper præget af faste rutiner hos den enkelte borger. Hver hjemmehjælper passede sit. Og de talte ikke med hinanden om de faglige udfordringer, som de mødte hos deres borgere.

For at løfte hjemmehjælperne fagligt inddelte Gitte Kristensen dem i teams på 6-7 personer, som sammen skulle tage ansvar, stille spørgsmål og udvikle hinandens faglighed.
Hvert team er ansvarlig for cirka 60 borgere, som de hjælper ud fra en 3-2-model. Det betyder, at der nu er to hjemmehjælpere om hver borger. Én hjælper er hos borgeren de første tre af ugens dage, mens en anden hjælper er hos borgeren de næste to dage.

Modellen giver grobund for fagligt samarbejde, der kan løfte hjælperne fagligt og sætte borgeren i centrum. Men ikke alle hjemmehjælperne kunne se ideen med den nye model, der pillede ved deres faste rutiner.

Hjemmehjælperne blev udfordret

”Det skabte ravage. Nogle gik til min chef og spurgte, om jeg havde fået en hjerneblødning. Jeg rørte ved deres tryghed og deres kontrol over de enkelte hjem. Men jeg gjorde det, fordi jeg ville have noget udvikling hos hjemmehjælperne. Jeg ville se, hvad de kunne”, fortæller leder Gitte Kristensen og fortsætter:

”I dag har de det godt. Hvis jeg spørger dem, om de vil tilbage til det gamle, så siger de nej. De kan rent faktisk godt se, at de får noget ud af det. Man udvikler sig fagligt af ikke at gå fast hos den samme borger år efter år. De løfter sig og er mere opmærksomme overfor hinanden. De begynder at tale med hinanden. De tør sige ting.”

Den nye model gør, at Mette Agerholm og hendes kollegaer nu samarbejder om at give den bedst mulige hjælp til borgerne:

”Nu stiller vi faglige spørgsmål til hinanden. Hvorfor gør du, som du gør? Og har du overvejet det her? Der skal være en mening med det, vi gør. Det skal ikke bare være rutiner.”

Fælles overblik i teams

Desuden skulle hjemmehjælperne selv planlægge deres vagtplan i de nye små teams. Før var der ansat en medarbejder, der sørgede for hver enkelt hjemmehjælpers vagtplan. Nu er hjemmehjælperne selv ansvarlige for at prioritere deres opgaver og nå at hjælpe teamets borgere. Hvis der er sygdom i teamet, må de selv sørge for at dække hinandens borgere.

Hjemmehjælperne er engagerede om opgaven, og nu tager det ikke mere end en halv time om ugen at disponere tiden til de cirka 60 borgere, som hvert team har ansvar for.

”De har så meget styr på det. Er der noget, de kan, og som de rigtig gerne vil, så er det at være med i deres egen planlægning af hverdagen”, udtaler Gitte Kristensen.

Styringstavler giver indblik i butikken

Gitte ønskede også, at hendes hjemmehjælpere tog ejerskab for hjemmeplejens økonomiske udfordringer. Ved hjælp af ”styringstavlen”, der er en tabel på en white board-tavle, begyndte medarbejderne at regne på udviklinger i ressourcer og opgaver. Styringstavlen viser de økonomiske konsekvenser af at miste borgere og af at bruge mange vikarer.

”Jo mere man får at vide om, hvad der foregår i butikken, jo mere ejerskab tager man. Når jeg træder ind i grupperummet, nyder jeg at se, hvordan medarbejderne på eget initiativ klarer planlægningen”, fortæller Gitte Kristensen.

Styringstavlen giver Mette Agerholm og hendes kollegaer mulighed for at få indsigt i opgaver og svar på spørgsmål, der før var forbeholdt ledelsen:

”Mister vi borgere? Hvorfor gør vi det? Er det konkurrencen udefra? Kan vi oppe os lidt? Hvem har fri? Hvordan ser sygefraværet ud? Hvad skal vi arbejde på til næste gang? Det giver overblik over forretningen”, udtaler Mette Agerholm.

”De kan selv se, at hvis økonomien ikke går op, kan det betyde, at jeg bliver nødt til at skære i ressourceforbruget. Styringstavlen sætter tingene i perspektiv og viser, at der ikke er råd til det hele”, fortæller Gitte Kristensen.

Sygefraværet skulle fra 23 til 5 dage årligt

En af de ting, der især ikke er råd til, er et højt sygefravær. Så udover at give medarbejderne mere indsigt i hjemmeplejens opgaver, satte Gitte Kristensen også særlige initiativer i gang for at mindske sygefraværet, der dengang lå på 23 dage per år. Hun måtte inddrage medarbejderne for at skabe en fælles forståelse af problemet og få input til løsninger:

”Jeg rakte hånden ud til dem og sagde: ’Jeg kan ikke klare det her selv. Hjælp mig!’. På et møde fandt vi ud af, hvornår man er syg, og hvordan man er syg. I grupper skulle de brainstorme med hinanden og komme med løsningsforslag. Jeg gjorde det klart, at det ikke skulle være et tabu. Vi skulle tale åbent omkring sygefravær.”

Hjemmehjælperne skulle sætte mål for, hvor meget de må være syg på et år. De ansatte foreslog mellem nul og ti sygedage. Målet landede på fem.

Gitte Kristensen fastholdte fokus på målet ved at klistre femtaller på væggene og lave søjlediagrammer over sygefraværet, som hun viste til medarbejderne.

”I starten var vi jo ved at brække os over det”

Til at begynde med var det svært for Mette Agerholm og hendes kollegaer at håndtere den åbne tilgang til sygefraværet:

”I starten var vi jo ved at brække os over det. I den grad! Men hun blev ved. Det, at sygefraværet blev synliggjort, virkede latterligt i starten, men fordi hun ikke bøjede af for vores lidt lade holdning til det, kom det stille og roligt ind under huden”, udtaler Mette Agerholm.
Hun fortæller videre, hvordan søjlediagrammerne over sygefraværet begyndte at skabe konkurrence mellem hjemmeplejens teams. Der gik lige pludselig stolthed i den, hvor man nødigt ville være det team, hvis søjle ragede højst i diagrammet.

”Det skulle man sgu ikke have siddende på sig!”, udtaler Mette Agerholm.

Det var aldrig lykkedes uden medarbejderne

Fælles for Gitte Kristensens tiltag i Hjemmeplejen er, at de skal give mening for medarbejderne. Gennem styringstavler og vagtplanlægning tager hjemmehjælperne ejerskab i hjemmeplejens økonomi og opgaver.

Hjemmehjælperne tager nu medansvar for at få ”butikken” til at køre. De bruger deres faglige viden til sammen at skabe en hjemmepleje, som hjælper borgerne bedst muligt med en økonomi, der løber rundt.

Til og med juli, havde hjemmehjælperne 2,1 dages sygefravær i gennemsnit for 2013, så det ser lyst ud i forhold til at nå målet på max 5 sygedage ved årets afslutning.

Tidlig tværfaglig hjælp til familier, der har det svært 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

I Ishøj Kommunes Familiecenter har de lyttet til borgerne, pædagogerne og lærernes behov og erfaringer. Alle har de efterspurgt en tidlig og koordineret indsats. Det har ført til oprettelsen af et nyt tværfagligt team, der straks kan gribe ind overfor familier, der har problemer med at tage sig af deres børn.

Af Julie Kyhl

Ishøj kommune reagerer hurtigt, når medarbejderne opdager et barns blå mærker eller en mor med alkoholmisbrug. Kommunen venter ikke længere på resultatet af deres mere omfattende socialfaglige undersøgelser, før de handler.

Nu sidder det tværfaglige team "Straxen" klar til at tage akut hånd om forældre, der har svært ved at tage sig af deres barn. Forældrene får hurtigt den rigtige hjælp til at løse problemerne, inden de vokser sig større og gør alvorlige indgreb i familien nødvendige.

Alle ønskede en tidlig, koordineret indsats

På en innovationsdag i september 2011 inviterede Ishøj Familiecenter pædagoger, lærere, forskere og borgere, der i nogle tilfælde selv havde haft deres børn anbragt.

På dagen kom alle parter med forslag til, hvordan familiecentret kunne forbedre kvaliteten af arbejdet med borgerne. Borgere, pædagoger og lærere savnede en koordineret og tidlig indsats, når der opstod problemer omkring et barn.

Løsningen blev at oprette et tværfagligt akutteam med socialrådgivere, familiebehandlere og sundhedsplejersker. Teamet med navnet "Straxen" skulle være klar til at blive ringet op og sætte gang i en indsats.

Straxen hjælper hurtigt og hensigtsmæssigt

Straxen startede op den 1. august 2013. Det tværfaglige team sidder om det samme store runde bord og modtager alle henvendelser. I fællesskab vurderer de, om det er en socialrådgiver, en familiebehandler eller en sundhedsplejerske, der bedst kan håndtere situationen.

Førhen indkaldte familiecentret familien til et møde på kommunen, hvilket ofte endte i en dybdegående børnefaglig undersøgelse. I dag sender Straxen i stedet tværfaglige makkerpar ud i familiens hjem.

"Når vi er til stede i familien, kan vi bedre tale med familien om konflikterne og afklare, hvor alvorlige de er. Nogle sager kan vi lukke efter kun fem samtaler uden at gøre det til en længere social sag med brug af videre støtteforanstaltninger", fortæller Birgit Bech, der er uddannet socialrådgiver og arbejder som socialfaglig konsulent i Straxen.

Medarbejderne gør en forskel

De udsendte fra Straxen hjælper familien med at finde deres styrker, og hvordan de kan bruge dem konstruktivt til at løse deres problemer og komme videre på en god måde.

Sundhedsfaglig leder i familiecenteret, Anne-Dorthe Roland fortæller, hvordan den tidlige koordinerede indsats giver mening både for hendes ansatte og for borgerne:

"Det er nemmere at hjælpe, hvis de ikke er kommet helt ned i hullet, men kun er på vej derned. Så kan man give dem en hånd og hjælpe dem op."

Tværfagligt graviditetsbesøg

For kort tid siden henvendte en gravid kvinde sig til Straxen. Hun havde svært ved at håndtere at skulle være mor. En sundhedsplejerske og en socialrådgiver blev sendt på besøg for at hjælpe hende med de ting, der var ved at vokse hende over hovedet.

Sundhedsplejersken koncentrerede sig om kvindens graviditet, og hvilke forventninger hun havde til det at blive mor, mens socialrådgiveren hjalp med at udfylde skemaer omkring faderskab, boligstøtte og sygedagpenge, som havde hobet sig op på den gravide kvindes bord.

Sundhedsplejersken og socialrådgiveren vurderede i fællesskab, om kvinden havde de nødvendige ressourcer til at tage sig af et barn, og hvilken støtte hun havde brug for. De gjorde en forskel og skabte en god relation, der gør, at de kan komme igen og hjælpe kvinden med at blive en god mor.

Hjælp til den svære samtale

Ude på daginstitutionerne og skolerne savnede pædagoger og lærere støtte til at tage den svære samtale med forældre, som de mistænker for misbrug eller vold. De var bange for at håndtere samtalen forkert, så den ikke ville gøre en forskel for barnet.

I dag kan pædagogen ringe til Straxen og få hjælp til at tage skridtet videre. En relevant fagperson vil enten tage ud til familien eller indgå makkerskab med pædagogen om den svære samtale. Makkerskabet kan skabe mere tryghed for pædagogen og give forældrene mulighed for straks at få tilbud om videre hjælp og rådgivning.

Anne-Dorthe Roland forventer, at effekten af Straxen vil være, at flere familier når at løse problemerne, inden de bliver så alvorlige, at det vil være nødvendigt med mere omfattende støtte.

Effekten kommer ikke kun borgerne til gode. Anne-Dorthe har glade medarbejdere, der brænder for deres arbejde. I stedet for at kæmpe med sager, der har hobet sig op og blevet dybt alvorlige, har de nu mulighed for at lave forebyggende arbejde, der gør en forskel for borgerne.

Tillid kommer ikke natten over 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

Ledelsen og medarbejderne er enige om, at det er den rigtige vej at gå, når de i Københavns Kommunes Socialforvaltning har søsat et omfattende tillidsprojekt. Men trods opbakningen står det også klart, at der er sten på vejen mod mere tillid. Det kræver en ihærdig indsats at vende tidligere tiders nulfejlskultur, stigende dokumentationskrav og opsplitning mellem niveauerne i forvaltningen til samarbejde og tillid.

Af Marie Aggerstrøm Hansen

Beslutningen om at gennemføre en tillidsreform i Københavns Kommunes Socialforvaltning kom fra den politiske top. Efter flere års fokus på at stramme op og få styr på økonomien i forvaltningen skal tillidsreformen i stedet vise steder, hvor ledelsen kan give slip. Det fortæller Marie Traasdahl, der er leder af tillidssekretariatet for Socialforvaltningen i Københavns Kommune. I tillidssekretariatet arbejder de udelukkende med at finde måder at sprede tilliden i forvaltningen.

Første skridt var at blive skarpere på, hvor barrierene for tillid lå.

"Der, hvor det halter med tilliden, er også der, hvor vi virkelig kan flytte noget", siger Marie Traasdahl.

Og tilliden i Socialforvaltningen er udfordret. Det viser en rapport som tillidssekretariatet lavede på baggrund af input fra mere end 1000 medarbejdere, der var kommet i snak gennem 36 dialogmøder.

Ophobning af dokumentationskrav

I den håndgribelige ende ligger udfordringen om mængden af dokumentations- og proceskrav.

Mængden af dokumentationskrav er så stor, at meget af arbejdstiden går med administrativt arbejde i stedet for det borgernære. Samtidig giver nogle af kravene ikke mening alle steder og i alle situationer. Når kravet for eksempel er, at en socialpædagog skal diskutere personlig sundhed med en borger, kan det virke grænseoverskridende for medarbejderne og borgeren, hvis borgeren helt tydeligt ikke har behov for det.

"Systemets logik vinder over borgernes behov", siger Marie Traasdahl.

Det kan kredsformanden for Socialpædagogerne i Storkøbenhavn Lars Petersen nikke genkendende til. Friheden til faglige vurderinger forsvinder, hvis et nyt krav skal gælde for alle. Et eksempel er måleværktøjet "forandringskompasset". Her skal socialpædagogen vurdere en socialt udsat ung ud fra 10 dimensioner.

Pædagogen giver den unge en værdi på en skala inden for hver indikator – det kan være skole, fritid, familierelation, sundhed. Men det er ikke altid det bedste middel til at hjælpe den unge videre i livet, mener Lars Petersen:

"I stedet for at have fokus på de fastlagte målepunkter kan det være, man skal sætte sig ned med den unge og snakke om helt andre ting, som den unge er optaget af. Måske er den unge langt væk fra at have et skoleliv, måske skal man hellere snakke om relationerne til vennerne eller kæresten."

Manglende sammenhængskraft

Tillidsreformen skal også imødekomme udfordringer, der er svært håndgribelige. Manglende sammenhængskraft er en af dem, fortæller Marie Traasdahl. Tilliden i socialforvaltningen er nemlig høj inden for den enkelte institution og arbejdsplads. Men når man kommer på tværs af enheder halter tilliden. For eksempel mellem myndighed og institution eller mellem det centrale og decentrale niveau.

Med digitalisering og specialisering møder de forskelige grene af forvaltningen sjældent hinanden fysisk. Så en del af forklaringen er ifølge Marie Traasdahl, at de mangler dialog og kendskab til hinanden på tværs af organisationen.

Nulfejlskultur

En anden udfordring, der heller ikke er lige til at overkomme, er oplevelsen af nulfejlskultur. Altså en kultur, hvor fejl er uacceptable. Derfor kommer fejlene ikke frem, og man mister muligheden for at lære af dem.

20 års måde at styre på nedbrydes ikke med det samme. De gamle systemer er svære at give slip på." Det fortæller Lars Petersen, der også er med i en styregruppe for tillidsreformen.

"Hvis jeg nu kommer til at træde forkert, har det så konsekvenser for mig? Eller går det ud over min leder? Nulfejlskulturen er bare svær at gøre op med", siger Lars Petersen.

Marie Traasdahl er enig.

"Vi er præget af historien. Den sidder i væggene. Folk er bange for at blive ramt".

I historien ligger mediesager om forsømmelse og fejl for eksempel hos bosteder i Københavns Kommune. Koden til at komme nulfejlskulturen til livs er endnu ikke knækket, fortæller Marie Traasdahl. Men løsningen skal blandt andet findes i, at politi-kerne og ledere bakker op om kampen mod nul-fejlskultur i deres reaktioner og udtalelser. Som da den daværende socialborgmester Mikkel Warming

forsvarede ungdomsinstitutionen Nexus, hvor anklager om hashmisbrug føg rundt i medierne.

"Sagen med Nexus gav kæmpe klangbund i organisationen", siger Traasdahl

Initiativerne er i gang

Det kræver hårdt arbejde at indføre en tillidsreform, og man kan ikke bare lave en handleplan for tillid, fortæller Marie Traasdahl, for hvordan ændrer man kulturen?

I Socialforvaltningen forsøger de sig med mange forskellige initiativer. Fricenterforsøg, hvor centre kan eksperimentere med nye måder at arbejde på og blive fritaget for regler. MeningsSamlingen, hvor et panel af ledere og medarbejderrepræsentanter kigger på sager om dokumentationskrav og procedurer, som ansatte anmelder som meningsløse.

Tillidssekretariatet tager på medarbejderrejser, hvor de følger en medarbejder i 2 dage og får et samlet indtryk af, hvad der er svært at arbejde med i dagligdagen. Og måske skal der indføres praktikordninger eller rotationer, så medarbejderne kommer rundt i organisationen, og møder dem, de arbejder sammen med.

Tillid til tillidsdagsordenen

Socialpædagog Lars Petersen mener, at den største udfordring for tillidsreformen simpelthen er at skabe tillid til tillidsdagsordenen.

"Intentionerne er der, men der er ikke nok tillid til projektet til, at man for alvor kaster sig ud på dybt vand og gør noget helt andet" siger Petersen

Det kommer først, når medarbejderne oplever tilliden i praksis gennem ledernes handlinger:

"Man skal kunne se, at det rykker. At ens chef mener det. Der er langt fra det, vi i styregruppen sidder og diskuterer, til det der bliver oplevet" siger Lars Petersen.

Derfor skal tillidsreformen ifølge ham diskuteres på så mange planer som muligt og på tværs – direktionen, kontorchefer, områdechefer, MED-systemet og blandt medarbejdere.

Holstebro Kommune kaster 250 blå bolde op i luften 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

Hvad har 250 blå bolde med social kapital at gøre? I Holstebro Kommune skal netop boldene være med til at gøre et projekt om social kapital håndgribeligt.

250 blå bolde, laminerede spørgsmålskort og papirs flip-flapper, som dem man foldede som barn. Disse tre ting skal være med til at sætte social kapital i fokus i Holtebro Kommune.

Arbejdsmiljøkonsulent Karen Frost forklarer, at de i Hoved-MED udpegede social kapital som et af deres strategiske indsatsområder. Men erfaringen fra lignende projekter viste, at det var svært at nå helt ud til den lokale børnehave med dagsordenen.

“Vi skulle have noget håndgribeligt ind i projektet for at få sat gang i en dialog. Vi overvejede om vi skulle lave værktøjskasser, kufferter eller lignende, men vi endte med at sige ‘vi skal have en bold’,” fortæller hun.

At valget faldt netop på en bold, er der ifølge Karen Frost flere årsager til. Først og fremmest er der noget symbolsk i, at man kan sende bolden videre, og at man kan spille bolden til hinanden.

“Plus, bolden kan ikke puttes ind i en stak. Den kan ikke blive væk i dine papirstakke på bordet eller på reolen. Den forstyrrer billedet og bliver set,” siger Karen Frost.

På den måde bliver bolden omdrejningspunktet, når social kapital skal udbredes i hele kommunen.

”Tillid, retfærdighed og samarbejde”

Projektet blev sparket i gang i Direktionen og blev den 9. april i år spillet videre, hvor cirka 50 chefer fik uddelt hver deres kommune-blå bold med ordene “Tillid, retfærdighed og samarbejde“ til et chef-træf.

I midten af maj bliver boldene så givet videre til lederne, og derefter lander de ude på alle kommunens arbejdspladser.

Målet med social kapital i Holstebro Kommune er at blive skarpe på, hvad arbejdspladsernes kerneopgave er.

“Vi skal have meget mere fokus på, hvad er det for en opgave, vi er her for at løse. Vores oplevelse er, at nogle gange bliver man enormt frustreret, fordi man ikke er enige om, hvad vi er sat i verden for,” siger Karen Forst og fortsætter:

“Jo bedre vi bliver til at være enige om og have fokus på vores kerneopgave, i jo højere grad kan vi fremme arbejdsglæde og trivsel.”

Og det er her flip-flapperne, de laminerede spørgsmålskort og de 250 bolde kommer ind i billedet. For ifølge Karen Frost kan man ikke give en løsning på, hvad social kapital er for den enkelte arbejdsplads. De bliver nødt til selv at finde frem til, hvad det er for netop dem, og hvad de skal arbejde videre med. Værktøjerne har derfor hver sin funktion.

Flip-flappen og den korte dialog

Flip-flapperne skal få alle på en arbejdsplads i snak.

”Hvis man snakker om tillid i store forum, er der altid nogen, der ikke får sagt noget. Med flip-flappen kan man snakke sammen to og to i et fortroligt rum, så alle får sat ord på deres tanker,” siger Karen Frost.

Hvor flip-flappen er til den korte dialog, skal de laminerede spørgsmål derimod være med til at gå mere i dybden.

”Spørgsmålene skal diskuteres i større grupper. De skal bruges til at få sat gang i handling på arbejdspladsen,” siger Karen Frost, der forestiller sig, at diskussionerne kan føre til nye arbejdsgrupper, der kan arbejde videre med tillid på arbejdspladsen og spore arbejdspladsen ind på, hvordan man samarbejder om kerneopgaven.

Det sidste værktøj er den kommune-blå bold.

“Bolden kommer til at være det mest synlige bevis på projektet. Men bolden gør ikke andet end, at den er god til at italesætte social kapital. I sig selv gør den ikke nogen forskel,” fortæller Karen Frost og indrømmer:

“Jeg er spændt på, om arbejdspladserne bare synes, det er fjollet. Men ind til videre er projektet blevet modtaget positivt fra alle sider”

KL-formand: Tillidsreform kræver is i maven 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

Tillidsreformens syv principper skal lamineres og hænges op på kontoret. De skal tages med i de politiske forhandlinger og lægges på bordet i ethvert MED-udvalg. Det er en kulturændring der skal til, og den kommer kun, hvis vi holder hinanden fast på, hvor vi vil hen. Sådan lyder budskabet fra KL’s formand Martin Damm. I praksis bliver reformen en stille revolution, der kommer i små lokale skridt.

Man skal have is i maven for at skabe en kulturændring. Med andre ord: Det kræver disciplin. Ikke en disciplin, der kræver, at alle skal gøre det samme, eller som bunder i regler. Disciplinen går derimod ud på at undgå at lave standardiseringer og procesregulering ned til mindste detalje. Sådan lyder det fra KL-formand Martin Damm.

”Der findes masser af politikere og embedsmænd, der kan finde på standardiseringer eller regler, hvis der opstår en fejl i det offentlige. Nogle gange bliver der ligefrem efterspurgt retningslinjer nedefra for det ene og det andet.” fortæller Martin Damm. Og netop derfor skal man have is nok i maven til at stå på mål for fejlene uden at møde dem med nye regler.

Principperne får mening lokalt
Ledelse skal tage afsæt i tillid og ansvar, innovation skal fremmes, der skal være fokus på mål og resultater og at dialog og klare mål er fundamentet for opgaveløsningen. Det er et par af de syv principper i tillidsreformen. Principperne burde hænge i A3-størrelse på hvert et kontor, mener Martin Damm, så man husker dem, før man tyr til gamle vaner, og skæver til dem, når man får nye ideer.

Nok er principperne centralt bestemt af parterne bag aftalen om tillidsreformen. Men som KL-formanden ser det, kan de ikke bære frugt ved at implementeringen bestemmes oppefra.

”Ét er at aftale noget, noget andet er at få udmøntet det i praksis. Det kan ikke gøres fra centralt hold, men kun lokalt”, siger han og fortsætter: ”Nogle vil måske sige, at nu skal vi fra KL lave et projekt, der skal forme reformen. Men så gør vi det modsatte af, hvad principperne lægger op til. Diskussionen bliver nødt til at foregå i den enkelte kommune og på den enkelte arbejdsplads.”
Lokalt er det oplagt, mener Martin Damm, at lægge principperne på bordet i MED-udvalgene. Sådan ønsker han at gøre det i sin egen kommune. Samtidig opfordrer han både ledere og medarbejdere til at tage tillidsreformen op i de lokale MED-udvalg. ”Det handler om, at et medlem tager principperne med i udvalget, tager det op under de almindelige drøftelser og spørger, hvordan de kan omsætte principperne til virkelighed”

Små skridt mod store forandringer.
KL-formanden har ingen forhåbninger om at forandringerne sker som ved et trylleslag. Netop fordi ingen dikterer en model for, hvordan tillidsreformen skal lykkes, må man leve med, at det ikke er en hurtig proces. Men hver gang medarbejdere, ledere og politikere tager et skridt i den rigtige retning, så er der ikke langt til at tage det næste skridt. ”Når succesoplevelserne kommer, når der er dialog om den vej vi går, så kommer forandringerne”, siger Martin Damm
Det bliver ikke lige nemt alle steder, medgiver han. De enkelte områder og arbejdspladser har ikke samme udgangspunkter. De vil derfor tage fat fra forskellige steder og bevæge sig i forskellige tempi. Det må man acceptere, så længe retningen er rigtig.

Retningen er rigtig, når arbejdspladserne uanset udgangspunkt tager fat i alle aftalens syv principper. For principperne hænger sammen, fortæller KL-formanden. Man kan for eksempel ikke sige, at der ikke behøver, at være fokus på resultater, men kun på at give faglig frihed. Hvis resultaterne så udebliver, vil modpresset komme: En politiker eller embedsmand vil regulere og standardisere, så de kan få resultater.

Parterne skal hver især gøre deres
Politikerne kan få det til at lykkes, hvis de kan lære at leve med, at der sker fejl. Det kræver samtidig, at medarbejderne, der får mere frihed, også tager ved lære af fejlene.

Parterne bag aftalen på både arbejdsgiver- og arbejdstager-siden har på den anden side en vigtig opgave i at formidle principperne videre. For både medarbejdere og ledere skal være med.

”Principperne er meget forpligtende. Det er ikke en hvilepude – tværtimod. Vi skal vise, at det er bedre end alternativet. Man skal bare komme i gang. Læg principperne på bordet, og tag dialogen om dem”,siger Martin Damm.
Til sidst har de centrale parter også en opgave i at holde politikerne op på aftalen, når de forhandler:”Vi skal tage principperne med, når vi diskuterer ny lovgivning. For eksempel beskæftigelsesformen. Det er et område med enormt meget procesregulering. Den bliver en lakmusprøve på om politikerne vil det.”

Frihedsbrev i Aalborg sætter ledere og medarbejdere fri 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

I Aalborg kommunes Ældre- og Handicapforvaltning er de lykkedes med en kulturændring. Her er medarbejdere og ledere sat fri gennem et ”Frihedsbrev” fra direktøren, der opfordrer til at tænke nyt, tage en risiko, afskaffe usundt bureaukrati og gå efter det, der giver arbejdet mening. Frihedsbrevet har givet genklang i hele organisationen og har bragt kreative forslag fra medarbejderne frem i lyset. 

Leder man efter regler og bureaukrati, er ældre- og handicapområdet normalt ikke noget dårligt sted at kigge hen. Ældreområdet er mange steder gennemreguleret og præget af bureaukrati og ualmindeligt mange afrapporteringer. 

I Aalborg var området ikke en undtagelse. Det forklarer direktør for Ældre- og Handikapforvaltningen Jan Nielsen: ”New Public Management havde heller ikke levet forgæves her. Rapporteringerne voksede, og meget af det gav ikke rigtig mening.” Kreativiteten faldt, og efter en evaluering af styringen i organisationen besluttede Rådmanden og ledelsen at sætte en ny retning. Væk fra den detaljerede budgetstyring med mange mål og rapporteringskrav. Med de ansatte involveret skabte de Vision 2015 og fem strategiske mål, der skulle være ”ledestjernen” for Ældre- og handicapforvaltningen.

”Alle kan se det fornuftige i at arbejde efter en fælles vision og få strategiske mål, men vi måtte samtidig konstatere, at vi holdt mange af vores ”dårlige vaner” i forhold til detailstyring og rapporteringer i live”, forklarer direktøren. ”Men vi har et fantastisk veluddannet personale. Det kan ikke være rigtigt, at de ikke selv kan få lov at træffe beslutningerne ude i organisationen.” Kulturen skulle vendes i organisationen og et af midlerne blev et frihedsbrev.

Medarbejderne får friheden tilbage

Et frihedsbrev forbindes typisk med det brev, der satte bønderne fri ved stavnsbåndets ophør. Ifølge ordbogen er et frihedsbrev ”en skrivelse hvorved en autoritet giver andre friheder eller rettigheder.” Direktør Jan Nielsen sendte sit frihedsbrev ud til alle ledere og medarbejdere i forvaltningen. I brevet opfordres medarbejderne til at dyrke modet til nytænkning, tage en risiko, gøre op med nulfejlskultur, afskaffe usundt bureaukrati og gå efter det, der giver arbejdet mening. 

Efter frihedsbrevet var sendt ud, tog Jan Nielsen det med i MED-udvalget. Det samme fik han lederne, i ledelsesniveauerne under ham, til at gøre.  ”Det var medarbejderne der først tog brevet til sig” fortæller Jan Nielsen. Frihedsbrevet kom som en lettelse for mange medarbejdere i kommunen. 

En overraskelse og en lettelse

For Jonna Kastbjerg, der leder et center for autisme og ADHD var overraskelsen stor: ”Det fyldte rigtig meget for os på en positiv måde. Medarbejderne skulle lige mærke, om det var rigtigt. Er det rigtigt, at vi må fejle? Men det var det. Siden er der sat mange initiativer i gang.” 

På hendes område har de lavet digitale programmer til autister, og igangsat en central vagtplanlægning, der sparer tid. ”Det handler om at gøre tingene på en anden og bedre måde, uden at nogen siger fy, hvis det går galt.” 

Samme historie lyder fra bevillingschef i kommunen Lone Smith: ”Frihedsbrevet betyder, at vi hele tiden siger til os selv: Giver det mening? Før har vi standset os selv i at lave noget om, fordi der var en beslutning på området. Men den beslutning er måske forældet og giver ikke mening i dag.”

Unødvendigt bureaukrati er blevet droppet flere steder, siden det er blevet legalt at stille spørgsmålstegn til reglerne. For eksempel er en række årlige indrapporteringer om budget og regnskab droppet.

Medarbejderne bliver involveret

Et af målene med frihedsbrevet var, at medarbejderne skulle føle sig frie til at tænke nyt, og lære af fejlene, hvis de opstod. Målet er også, at medarbejderne mere aktivt involveres i de beslutninger ledelsen tager fra centralt hold. 

”Det er i ude i fronten man ved, hvordan man kan gøre ting anderledes. Og medarbejderne har masser af ideer. Vi undgår en masse forkerte beslutninger og forslag, hvis vi er i dialog med hinanden.” siger direktør Jan Nielsen. 

Dialogen har vist sig ved flere lejligheder og den bliver særligt taget i MED-udvalgene. Lige nu står ældre og handikapforvaltningen i kommunen overfor store omstillingsprocesser og nedskæringer. Det kan ikke lykkes på en god måde, hvis ikke man finder løsninger i fællesskab, mener Jan Nielsen. ”Man kan godt være uenige om den underliggende dagsorden, men stadig være interesseret i at være en del af processen.”

Det bliver vel modtaget hos medarbejderne: ”I stedet for at skære alle steder, spørger man grupper af medarbejdere, hvad der kan gøres. Og der er rigtig mange gode ideer. For eksempel indenfor det digitale. Hvis ikke man havde spurgt, var de ideer ikke kommet frem og medarbejderne havde ikke været bevidste om hele tiden at tænke over, om ting kan gøres smartere”, siger Jonna Kastbjerg om omstillingsprocessen. 

Frontfigurer og dialog får kulturændringen til at lykkes

Den kulturændring man i Aalborg ønskede, er langt hen af vejen lykkedes. Frihedsbrevet bliver smidt på bordet både på direktionsgangen og ude på institutionerne, når de diskuterer løsninger eller nye tiltag. Det bliver taget frem for at se om tiltagene lever op til brevets målsætninger, for at udfordre de vante tankegange og for at minde om, at medarbejderne gerne må tænke nyt. Det sker ikke lige meget alle steder og er ikke en mirakelkur mod alle forvaltningens udfordringer. Men de arbejder hele tiden videre med visionerne i kommunen. 

 ”Det handler grundlæggende om tillid”, forklarer Jonna Kastbjerg. ”I dag kan man tale åbent om vores nye initiativer, uden at nogen trækker i en forordning eller regel. Vi har en direktør, der tager ud til institutionerne. Ikke for at kontrollere, men af interesse for, hvad der sker.”

Direktøren og ledelsens indstilling er fundamental, for at kulturændringen er lykkedes. ”Papiret med frihedsbrevet betyder i sig selv ingenting. Man skal kunne se det for sig, se at principperne bliver brugt, og at vores initiativer bliver anerkendt”, siger Jonna Kastbjerg.