Retten i Århus bekæmper "os og dem"-kultur med samarbejde 

Udgivet: 08-09-2016 | Redigeret: 01-03-2019

En "os og dem"-kultur kan være ødelæggende for trivslen og opgaveløsningen på en arbejdsplads. Gennem et projekt om tillid og samarbejde har Retten i Århus sat alle sejl til, for at gøre op med deres "os og dem"-kultur. De skaber kulturændringen ved at lade medarbejderne samarbejde i arbejdsgrupper, der tager fat på konkrete problemer. Deres hovedanbefaling er at nedsætte en ambassadørgruppe, der kan sikre at forandringerne kan ses og mærkes af alle på arbejdspladsen.

Én arbejdsplads, men to matrikler. Det har i mange år været virkeligheden for Retten i Århus. Den adskilte arbejdsplads skabte en "os og dem"-kultur mellem de to matrikler. Men også blandt afdelinger og faggrupper kunne samme kultur fornemmes. En tendens til at kæmpe for sit eget og være mistroisk over for det "de andre" laver i de andre huse, afdelinger og faggrupper.

Da retten på grund af renovering skulle flytte sammen på én matrikel, var det oplagt at arbejde med en kulturforandring. Gennem FUSA-støtte (Fonden til Udvikling af Statens Arbejdspladser), og som en del af projekt tillid og samarbejde i staten, satte retten projektet "Retten i Århus - et embede" i værk.

Retspræsident i Retten i Århus, Bodil Ruberg, er ikke i tvivl om, at en "os og dem"-kultur er dårligt for arbejdet i retten. "Man lukker sig om sig selv. Når der ikke er gennemsigtighed om, hvad hinanden laver, går man og tror, at andre har det bedre end sig selv. Det smitter af på trivslen og betyder også, at arbejdet i afdelingerne ikke kan ikke foregå lige så fleksibelt. Dårlig trivsel og mindre fleksibilitet betyder dårligere løsning af vores opgaver", siger hun.

Vigtige fællesaktiviteter samlede Retten

Forandringsprojektet bestod blandt andet af tre fælles temadage og en række workshoprunder. På temadagene blev der f.eks. holdt oplæg om forandringer. Medarbejdere gik i grupper, hvor de diskuterede temaer, som kunne forbedre "os og dem"- kulturen. Arbejdsgruppernes temaer spændte bredt. Fra frokostkultur - Hvad betyder det, at vi spiser for os selv? Over udvekslingsordninger på tværs af afdelingerne - Kunne man komme på udveksling for at forstå sine kollegaers arbejdsopgaver bedre? Til kundebetjening - Hvad betyder det for vores kunder, hvis vi ikke samarbejder godt nok med hinanden?

Det vigtigste ved de fælles aktiviteter i temadage og workshops var ifølge retspræsident Bodil Ruberg forståelsen for, hvad det er hver især bidrager med på arbejdspladsen, og hvor vigtigt det er at samarbejde på alle niveauer. "Der er ikke noget led her i retten, der kan undværes. Om man serverer kaffen eller fælder dommen, så er alle arbejdsfunktioner vigtige. Ingen kan virke uden andre", siger Bodil Ruberg.

Hun fortæller, at det at arbejde på tværs af grupper i nye sammenhænge har været vigtigt. "Det var vigtigt i workshoprunderne at arbejde i nogle andre rammer og indgå i øvelser med forskellige mennesker. Gruppearbejdet gav en større stemme til nogen, som normalt måske ikke siger så meget. " Resultaterne fra workshopperne var gode. Der er for eksempel stiftet en personaleforening, der laver sociale arrangementer på tværs.

Den endelige evaluering er ikke kommet endnu, men oplevelsen er, at der er færre i dag, som står ved kaffemaskinen og brokker sig over "de andre".

"Organisationen har rykket sig. Det betyder ikke, at vi ikke har problemer og udfordringer. Men rigtig mange har oplevet, at det har været godt at være med i processen. Der er kommet en anden åbenhed og forståelse for hinandens synspunkter. Man reflekterer lidt mere over ens reaktioner, og hvad man selv kan gøre ved det, i stedet for at blive sur ", fortæller Bodil Ruberg.

Et korps af ambassadører viser vejen for samarbejde

Et af de vigtigste skridt for at sikre, at der var bred opbakning til at få samarbejdet til at lykkes i en ny fælles kultur, har været en ambassadørgruppe. På tværs af afdelinger og faggrupper har en gruppe på 15-16 ambassadører arbejdet sammen om at komme med idéer til projektet om at styrke samarbejdet på arbejdspladsen. De er et korps af forgangsfolk, som kommer med små overraskelser i hverdagen, som minder hele arbejdspladsen om, at der sker noget nyt i organisationen.

"Ambassadørgruppen har været noget virkelig genialt", fortæller Bodil Ruberg. "Alle personalegrupper er repræsenterede. De er en tryg gruppe, som er åbne og taler godt med hinanden, og de er synlige i det daglige. For eksempel med små sedler på spejle og borde. De er ude i hele organisationen og får lov til at arbejde for sig selv. Og så bidrager de til at nuancere selvbilledet inden for personalegrupperne."

Gruppen er samlet blevet uddannet i social kapital og assertiv kommunikation, en kommunikationsform, der er respektfuld overfor en selv og andre. Ambassadørerne nedbryder fordomme. ved selv at vise det gode samarbejde på tværs af grupper. Når de kommer ud med noget, er der god grund til at bakke op om ambassadørerne, fordi de repræsenterer alle.

"De har givet energi og overskud til arbejdspladsen. Som en græsrodsbevægelse, der bringer glæder rundt. Og fordi de er en gruppe uafhængige medarbejdere, er der ingen der tænker, at der er en skjult dagsorden." Bodil Ruberg har en klar anbefaling til andre, der vil arbejde med at nedbryde grænser mellem faggrupper, afdelinger eller matrikler. "Hvis man har mange forskellige personalegrupper, som vi har vagter, dommere, jurister, administrativt personale, servicemedarbejdere og flere - så lav aktiviteter, hvor grupperne laver noget på tværs. Arbejd med respekt og anerkendelse. Snak om, hvad vi hver især bidrager med."

Fire udfordringer i arbejdet med tillid og samarbejde 

Udgivet: 08-09-2016 | Redigeret: 01-03-2019

Når en arbejdsplads vil sadle om eller gøre noget anderledes, er det sjældent gjort med et snuptag. Syv statslige arbejdspladser har lavet hvert deres projekt om tillid og samarbejde på arbejdspladsen. På et seminar fandt de syv arbejdspladser fælles udfordringer ved at arbejde om noget så abstrakt som tillid og samarbejde. Deltagerne diskuterede, hvordan de kan imødekomme udfordringerne. Svarene kan findes i nogle af arbejdspladsernes erfaringer og viden fra ny ph.d. om tillid af Tina Øllgaard Bentzen, der deltog på seminaret.

 I Værnfælles Forsvarskommando skal de gentænke deres samarbejdsmetoder, fordi de gået fra at være syv hierarkisk organiserede stabe til at være syv sidestillede stabe. På Københavns Universitets Institut for Tværkulturelle og Regionale Studier er der brug for bedre forståelse for hinandens arbejdsopgaver blandt forskerne og det administrative personale. Retten i Århus skulle nedbryde en gammel "os og dem-kultur", da to matrikler flyttede sammen under et tag.

Fælles for de i alt syv statslige projekter er, at de gennem projekterne vil styrke arbejdet med deres kerneopgave gennem mere tillid til hinanden og bedre samarbejde. På trods af de forskellige problemstillinger er der fire fælles udfordringer, som deltagerne i projekterne oplever i deres arbejde med tillid og samarbejde.

1: Forstår vi kerneopgaven ens?

Den første udfordring kredser om det, projekterne i sidste ende handler om: Kerneopgaven. For at samarbejde og vise hinanden tillid er man nødt til at have samme forståelse af, hvad arbejdspladsens kerneopgave er. Hvad er det, arbejdspladsen er sat i verden for at løse? Hvis man på arbejdspladsen har forskellige forståelser af det, man skal samarbejde om, bliver det sværere at samarbejde. På seminaret fortalte Læreruddannelsen i Skive, at forskellige afdelinger ikke taler godt nok med hinanden. Fællesfunktioner som studieadministration, biblioteker og uddannelsesafdelingerne lever deres eget liv, og med forskellige billeder af kerneopgaven. Derfor er det vigtigt at starte med en diskussion af, hvad man på arbejdspladsen forstår som sin kerneopgave.

Det er ikke altid nok at være enige om, hvad arbejdspladsen skal opnå. Der er også brug for at snakke om, hvad hver faggruppe, afdeling eller funktion bidrager med for at løse opgaven. På Københavns Universitet oplevede de i deres projekt, at det videnskabelige personale godt vidste, hvad deres kerneopgave var, men ikke var klar over, hvordan det administrative bidrog til at lykkes med kerneopgaven.

Ph.d. i tillid Tina Øllgaard Bentzen fra RUC fortalte på projekternes seminar om tillid og tillidens udfordringer. Ifølge hende handler tillid ofte om at fjerne styringskrav, der ikke giver værdi for kerneopgaven. Det kan gøres ved at give slip på detailregulering og at prioritere mellem de styringskrav, politikere eller ledere giver. Men det kræver, at man er enige om, hvad kerneopgaven er, og diskuterer hvilken styring der skaber værdi for kerneopgaven. Og selve tilliden kan brydes, hvis man ikke har tiltro til, at alle arbejder i samme retning.

2: Hvad skal vi gøre for at få mere tillid og samarbejde?

Hvordan er det så lige, vi får opbygget tillid og samarbejde? Seminaret viste udfordringen ved at gøre ambitionerne om tillid til handling. Ordene er flotte og positive, men udfordringen for projekterne er: Hvad skal man helt konkret gøre?

En måde at arbejde med tillid på, er at gøre det legitimt at stille spørgsmålstegn ved styringen. Lad folk pege på, hvad der spænder ben for tilliden og for deres kerneopgave. Lav en struktur, et udvalg, en gruppe, en workshop eller andet, hvor folk kan melde de regler og krav eller normer ind, som de ikke kan se meningen med. Få dialogen om, hvad meningen er. Udred misforståelser om det overhovedet er et krav. Eller drop de krav som ingen i virkeligheden ser meningen i.

Tina Øllgaard Bentzen fortalte, at når medarbejderne sættes fri til at bruge deres faglighed, kræver det, at de har de rette kompetencer til at løfte den faglige opgave. Nogen har måske støttet sig til regler og bliver usikre, når de selv nu skal lave vurderingerne. Derfor er det vigtigt at tænke kompetenceudvikling, når man sætter folk fri.

Tillid er heller ikke at løsne tøjlerne for alt. Tina Øllgard Bentzen sagde: "Hvor meget, man sætter fri til faglige vurderinger, afhænger af, hvad risikoen er, hvis vurderingen går galt. Arbejder man med bestilling af bøger på et bibliotek eller med tvangsfjernelse af børn, er konsekvenserne ved et fejlvalg forskellige." For at fremme tillid er det vigtigste, at der er dialog om, måden butikken styres på. Tina Øllgaard Bentzen understregede, at "kontrol og regler kan være meningsfuldt, hvis formålet og værdien af det er klart. Det behøver ikke at være en blokade for tillid."

3: Hvem tager det første skridt, i at opbygge tillid?

Når man slipper tøjlerne og lader medarbejdere bruge deres faglige vurderinger, giver det bedre og mere fleksibel løsning af opgaverne. Et af projekterne kom med en tredje udfordring: Hvem slipper tøjlerne først? Og hvem viser ansvaret først?

Tina Øllgaard Bentzen genkendte spørgsmålet fra sit arbejde med tillid. "Tillid indebærer en risiko. Man gør sig sårbar over for hinanden. For hvad hvis, dem jeg viser tillid, misbruger den tillid?"

Tillid kan ikke beordres og kan ikke opbygges af én part alene. Tina Øllgaard Bentzens råd var at bruge anledninger til at tage små skridt af tillid sammen. "Tillid næres af afhængighed. Jo mere vi ved, at vi er afhængige af hinanden, jo mere tillid kan vi give".

Derfor er det en god ide at få en snak om, hvordan vores arbejde afhænger af hinanden hos forskellige faggrupper eller mellem afdelinger. I projektet fra Københavns Universitet var det relevant at spørge: Hvad betyder en administrativ medarbejders arbejde for det videnskabelige personale, og hvordan påvirker det videnskabelige personales opgaver de administrative medarbejderes arbejdsdag? Forventninger og forståelser kan være forskellige.

4: Hvordan hænger tillid sammen med løbende omstruktureringer og besparelser?

Tillid er godt. Det er der enighed om blandt projektdeltagerne fra de syv statslige arbejdspladser. Men hvordan fastholder man fokus på tillid og samarbejde, når man oplever, at arbejdspladsen løbende rammes af omstruktureringer og besparelser?

Tina Øllgaard Bentzen fortalte, at tillid ikke kan ændre omgivelsernes krav til arbejdspladsen. Men det kan ændre på, hvordan man håndterer det: "Jo højere tillid man har på arbejdspladsen, jo lettere kan man håndtere det ydre pres". Det kan man, ifølge Tina Øllgaard Bentzen, fordi man er bedre til at finde løsninger sammen.

Har man ikke det høje niveau af tillid, kan det være en ide at sammentænke eventuelle omstruktureringer eller styringsprojekter med ens projekt om tillid og samarbejde. Tina Øllgaard Bentzen foreslog også, at man i en projektgruppe allierer sig med ledelsen. Få ledelsen til at prioritere arbejdet med samarbejde og tillid, og sætte ro på det man kan.

Tina Øllgaard Bentzen sluttede seminaret af med - med glimt i øjet - at foreslå en folkebevægelse mod omstruktureringer. En idé, der fik bifald hos deltagerne.

Hvordan får et enkelt projekt betydning for hele arbejdspladsen? 

Udgivet: 08-09-2016 | Redigeret: 01-03-2019

De fleste arbejdspladser har på et tidspunktarbejdet med et udviklingsprojekt for arbejdspladsen. Og de fleste har på et tidspunktset samme projekt dø ud med tiden. Måske går der endda et par år, og så kommer der et nyt projekt, der til forveksling ligner det gamle. Syv statslige arbejdspladser har arbejdet med projekter om at styrketillid og samarbejde på arbejdspladsen. På et seminar for projekterne rejste spørgsmålet sig hos deltagerne: Hvordan fastholder vi projektet, når projektperioden er slut?

Projekterne på de syv statslige arbejdspladser kredser om problemer som forskellige kulturer i forskellige enheder, afdelinger eller faggrupper og forskellige forståelser af kerneopgaven. Vi dykker ned i erfaringerne fra de statslige projekter og ser på deres udfordringer og løsninger i at fastholde og sprede projekterne til hele arbejdspladsen. Hvad er de vigtigste råd før projektet, under projektet og efter projektet?

Inden projektperioden: Ledelsesopbakning

Ledelsens klare opbakning er den bedste start på et projekt, lyder det fra flere af projekterne. Ikke kun opbakning i ord, men også i handlinger. Det kan være, at lederen stiller sig op og siger, nu har vi sat projektet i gang. Det er en prioritet, at vi skal gøre noget anderledes. Kan ledelsen også melde ud på personalemøder om projektet eller være fysisk til stede under projektet, hjælper det projektet bedre på vej.

I Kirkeministeriet, som har et af de syv statslige projekter om tillid og samarbejde, arbejder de med at bruge en omstillingsproces til at højne trivslen, effektivitet og kvalitet gennem bedre samarbejde. Her har lederne været med til at manifestere, at de skulle gøre tingene anderledes. På et møde for personalet fortæller lederen om de ting, der foregår på arbejdspladsen på en uformel måde, hvor kollegaerne har mulighed for at spørge ind. Det betyder, at alle på arbejdspladsen ved, hvad der foregår, og hvad man skal samarbejde om.

At ledelsen bakker op, og giver plads og ro til at gennemføre projektet, betyder ikke, at det så bare lykkes. For at forløbet bliver godt, kræver det, at man får struktureret arbejdet fra start. Hvem skal sidde i en styregruppe? Hvad har de mandat til? Hvilke faser skal projektet igennem? Hvem skal inddrages? Og hvad er det overordnede mål? Det er godt givet ud at bruge tid på den slags spørgsmål. For at svare på dem, er man nødt til at tænke over, hvordan arbejdet struktureres. Ellers kommer projektet enten til at sejle eller strande.

Deltagerne i et projekt beskriver handlekraften i projektet som en cocktail af viden, beslutninger og implementering. Uden beslutninger og handlinger er viden ikke nyttig. Det kræver også, at medarbejderne uden om projektgruppen tager ansvaret på sig, for at få projekterne til at lykkes. Tillid og samarbejde kommer ikke uden, at både ledere og medarbejdere arbejder for det.

Under projektperioden: Kommunikation

Projektet er i gang. Ledelsen bakker op. Styregruppen er nedsat, har fået mandat og er gået i gang med arbejdet. Men selvom gruppen bevæger sig videre, sker der ikke så meget på selve arbejdspladsen. Andre på arbejdspladsen begynder måske at stille spørgsmålstegn ved, om projektet stadig kører. Og om det er andet end bare varm luft. Den reaktion møder flere af projektgrupperne på de syv arbejdspladser.

Et af projekterne, Retten i Århus, har sammenlignet udfordringen med et forandringstog. En gruppe sidder forrest i toget og er begejstrede for projektet. Bagerst i toget sidder en gruppe med korslagte arme, dem der brokker sig, og ikke kan se nytten i de nye. I midten af toget er en gruppe, der kan trækkes i begge retninger. Hvordan undgår man, at de trækkes ned bagerst i toget? Igen er ledelsens opbakning til dem som sidder forrest central. De skal vide, at forandringerne er prioriterede. Men også dialog er vigtig. Ved den bagerste gruppe selv, hvordan de påvirker projektet? Det gør de måske ikke, og uden at gøre stemningen værre kan man med fordel gå i dialog med bagtroppen. En anden mulighed er at give gruppen en opgave i projektet. Hvis de selv får en rolle og et ejerskab, kan opbakningen komme af sig selv.

Hvis projektet skal forankres på hele arbejdspladsen, er en overskyggende ting central: Kommunikation. Projektgruppen skal kommunikere, hvordan projektet skrider frem. Det kan være en udfordring i projekter, som har mange parter involveret, hvor mange skal høres, inden noget meldes ud.

Et af de syv projekter oplevede, at vejen til en udmelding blev så lang, at de opgav at sende noget ud overhovedet. Men kommunikation er vigtigt for opbakningen. Selv det, at der ikke er noget at melde ud, skal det også nogle gange meldes ud. Ellers risikerer man, at dem uden for projektgruppen mister troen på, at projektet er i gang, eller de glemmer, at det eksisterer.

Efter projektperioden: Struktur

Kalenderen nærmer sig slutdatoen for projektet. Pengene er måske sluppet op, og den sidste workshopdag er afholdt. Men arbejdet med at fastholde og videreudvikle erfaringerne med tillid og samarbejde er ikke slut. Hvordan sikrer man, at målene med projektet ikke løber ud i sandet?

En af erfaringerne fra projekterne er, at det er en god idé, at få temaerne fra projektet ind i arbejdspladsens strukturer. Temaer som tillid, samarbejde, kerneopgave og kvalitet. Det kan være gennem et fast punkt på møder i SU, personalemøder eller teammøder. Det kan også være en gruppe med særligt ansvar for at fastholde arbejdet fra projektet. I Retten i Århus, der har været splittet på to matrikler, arbejder de med at samarbejde bedre på tværs og få en fælles kultur. De har lavet en ambassadørgruppe, der jævnligt mødes, og som udvikler ideer i projektet. De 16 ambassadører kommer fra forskellige faggrupper og afdelinger. De kommer med initiativer til projektet, men også skæve input i hverdagen, som minder folk om den forandringsproces, arbejdspladsen går igennem.

Det tager tid at få ting til at virke. At være en del af dagligdagens struktur er vigtigt, for at et projekt fastholdes. Det er også vigtigt at have overblikket over arbejdspladsen. Ved man, hvad der foregår hele vejen rundt i organisationen? Får man samlet enderne sammen, eller samlet op på frustrationer? Det er nødvendigt, at projektgruppen kender organisationen og er nysgerrige på, hvad der foregår.

Tillidsrepræsentant og leder skal sammen skabe fremtiden i Gentofte Kommune 

Udgivet: 10-04-2015 | Redigeret: 01-03-2019

Tillidsrepræsentanten skal med ind i ledelsesrummet og samarbejde med ledelsen om at udvikle kommunens arbejde. Det har været et mål i Gentofte Kommune de seneste år. Det kan lyde farligt for lederne, men det giver god mening. Det fortæller tillidsrepræsentant Gert Nørring og leder Henning Uldal

”Vi er holdt op med at sige ’dem’ og ’os’. Der er tillid fra højeste sted til, at vi kan løse opgaverne og udfordringerne sammen”. Det siger 3F-tillidsrepræsentant Gert Nørring, der arbejder i Gentofte Kommunens Park og Vejs udførende afdeling, og sidder i hovedMED-udvalget. 

Medarbejderne med i strategiske beslutninger om 75 millioner

Kommunen vil være bedre til at løse dens kerne-opgaver ved, at leder og tillidsrepræsentant sam-arbejder om de strategiske beslutninger. Medarbejderne sidder inde med en enorm viden om, hvordan tingene fungerer i hverdagen. De skal kunne videregive de gode ideer, de har, fortæller tillidsrepræsentant Gert Nørring. Det gør medarbejderne i Gentofte i dag. ”Vi får i MED tilbagemeldinger fra 70-80 % af arbejdspladserne, hvis vi involverer dem i de initiativer, vi sætter i gang. Før skulle vi være glade, hvis vi fik tilbagemeldinger fra 20-30 %”.

Da kommunen skulle spare 75 millioner, lagde kommunaldirektøren de svære beslutninger i hovedMED-udvalget, og her løste de udfordringen i fællesskab. ”Vi kan ikke komme uden om de svære ting, men vi kan være på forkant med dem”, siger Gert Nørring, der fortsætter: ”Vi har i hovedMED-udvalget være med til at afbøde de værste konsekvenser af store udfordringer eller kommet med nye forslag, der har gjort drastiske tiltag unødvendige”.

Det kan mærkes i Gentofte, at dialogen fra gulv til loft fungerer. For eksempel er det lykkedes at få kommunens årlige strategiplan ud i fingrene af organisationen. ”Topledelsen har gjort et stort arbejde for at komme ind under huden på folk. Budskabet har været: Det er jer, der har svarene, så meld tilbage, og sig hvordan vi kommer videre med strategierne”, fortæller Henning Uldal, der er leder af Park og Vejs udførende afdeling.

I 2014 var der i kommunens strategi blandt andet fokus på aktive borgere og det at føre ideer til handling. ”Medarbejderne kan blive små strateger selv, når de inddrages. En af gartnerne får f.eks. lige en ide om, hvordan man kan aktivere borgerne i sit lille anlæg, fordi han lige har mødt fru Olsen, som gerne vil hjælpe med at klippe roserne og har kompetencerne til det”, siger Henning Uldal og fortsætter: ”Når medarbejdere og ledere får en strategisk forståelse, bliver det tydeligt, at vi har et fælles mål for arbejdspladsen”.

Nye roller kræver resultater og opbakning

Tillidsrepræsentanterne er en oplagt kobling i dialogen fra gulv til loft i kommunen. Men kollegaerne skal kunne se resultaterne af, at deres tillidsrepræsentant deltager i de strategiske beslutninger. ”Hvis ikke jeg gør mit arbejde godt nok, er der kontant afregning fra kollegaerne. Så er jeg ikke tillidsrepræsentant længere. Derfor skal jeg have kollegaerne med. Jeg skal bringe deres ideer ind i det strategiske arbejde, og jeg skal kunne forklare dem, hvorfor jeg bruger tid på at være med i den strategiske udvikling.”

”Det bliver regnvejr og surt arbejde, og så mangler der en kollega ude på arbejdspladsen, og det er måske ikke altid, man lige kan se resultaterne konkret for sig”, siger leder Henning Uldal. Derfor har ledelsen en stor opgave i at bakke tillidsrepræsentanten op, og forklare det vigtige i, at tillidsrepræsentanten er med i det strategiske arbejde. 

Skepsis fra kollegaerne: Bliver tillidsrepræsentanten lederens højre hånd?

Der er ingen tvivl om, at samarbejdet mellem tillidsrepræsentanter og ledere har ændret rollerne for begge parter. Tillidsrepræsentantens traditionelle rolle er at være forhandler over for ledelsen. Nu bliver der bygget flere lag på den rolle. 

I starten var der modstand hos kollegaerne: ”Da jeg kom ned og forklarede mine svende, at jeg skulle ind og lave strategi sammen med ledelsen, var paraderne straks oppe, og de spurgte: Skal du så sidde på vores leders kontor og bestemme sammen med hende?”, fortæller Gert Nørring. 

Men samarbejdet om at udvikle arbejdspladsen betyder ikke, at tillidsrepræsentanten bliver lederens højre hånd. Henning Uldal siger: ”Det, der kendetegner de nye roller, er, at lederen anerkender de forskellige kasketter, tillidsrepræsentanterne har på”. Lederen skal have mod til at invitere tillidsrepræsentanten ind, med respekt for hans forskellige roller.

Gert Nørring bakker op: ”Det bliver faktisk nemmere at være tillidsrepræsentant også i de traditio-nelle opgaver. Når man bedre kender de ledere, man forhandler med, så havner man ikke i skyttegravene. Det kræver, at man er i stand til at skifte mellem de forskellige kasketter og vide, hvornår man skal forhandle, og hvornår man sammen skal udvikle noget”.

Det lægger samtidig et tungere ansvar på tillidsrepræsentanten.

”Det kan være svært at tage ansvaret på sig. Men den eneste vej frem er uddannelse. Og det bedste er, når tillidsrepræsentant og leder tager sammen på uddannelse. Det giver et fælles udgangspunkt og opbygger fortroligheden”, siger Gert Nørring.

Med samarbejde på rygraden løser vi opgaverne bedre 

Udgivet: 29-01-2015 | Redigeret: 01-03-2019

Alle har en rolle i opgaveløsningen. Samarbejde handler om at inddrage de relevante medarbejdere på det rigtige tidspunkt og være bevidst om, hvordan man sammen kan gøre tingene bedre og nemmere. I Miljøministeriet har de sat samarbejde på dagsordenen. Medarbejdernes samarbejdsevner er lige så vigtige som at kunne tage telefonen eller skrive et notat. Opgaverne bliver bedre koordineret, glider nemmere og flyttes derhen, hvor kompetencerne er.

Hvordan ændrer en arbejdsplads deres samarbejdskultur? Og hvad betyder det at sætte samarbejde på dagsordenen? Det ved medarbejderne hos Miljøministeriet. Ministeriet gennemførte et projekt om tværfagligt samarbejde med støtte fra Fonden til udvikling af statens arbejdspladser (FUSA). Det ændrede afsættet for samarbejde. Gennem workshops, vidensseminarer, et kodeks for samarbejde og tværgående arbejdsfællesskaber er medarbejderne blevet klædt på til samarbejde.

AC-medarbejdere: Koordination af sager fik struktur

Samarbejdsprojektet kørte i to spor: Et for AC-medarbejderne og et for HK’erne.
Baggrunden for AC-medarbejderne var et hus med mange komplekse miljøsager. ”Vi lever af at forstå andres viden og forberede sager til det politiske niveau. Vi kan ikke sende en sag til ministeren, der har tre ben, hvis den skulle have haft fire”, fortæller Miljøministeriets HR-chef Paolo Perotti.

Projektet skulle sikre, at sagerne kom hele vejen rundt til de relevante i huset, inden de lander på ministerens bord. Var der nationale perspektiver i den sag, det internationale kontor sad med? Var der økonomiske eller juridiske konsekvenser, der ikke var undersøgt? Meget samarbejde foregik allerede, men manglede en struktur, der sikrede tidlig og korrekt koordinering. Det skulle nye arbejdsfællesskaber på tværs forbedre. AC’ere fra forskellige afdelingerne samledes om sagsområder. De vurderede fra hvert sit synspunkt konsekvenserne og aspekterne i sagerne og aftalte konkrete måder at sammenkæde deres arbejdsprocesser.

Nyt syn på kompetencer hos HK’erne

HK-gruppen havde andre udfordringer. Nedskæringer, omorganiseringer og et nyt journaliseringssystem betød ændrede opgaver for HK-gruppen. Projektet var en anledning til at snakke om kompetencer og samarbejde. For dem handlede projektet om at være bedre til at vide, hvad kollegaerne kunne, så man kunne bruge kompetencerne bedst muligt og træde ind for hinanden.

”Der sidder måske en, der er haj til excel, så kan man få hjælp hos hende. Vidensdeling inspirerer til at byde ind med sine kompetencer ved en opgave”, fortæller Tina Jul Andersen, der er tillidsrepræsentant for HK-gruppen. Opgaverne blev strømlinet og løst bedre ved at koordinere og løse opgaver på tværs.

Samarbejde styrker indsigten i, hvordan ens opgaveløsning indgår i helheden. HR-chef Paolo Perotti fortæller: ”Uanset hvilken opgave man løser, skal man kunne se den i en større sammenhæng på arbejdspladsen. Hvis du skal udføre dit arbejde godt, skal du vide, hvorfor du løser den opgave, og hvem der skal bruge det.”

Fokus på kommunikation og feedback i ”Samarbejdskodeks”

Måden at tale til hinanden på var kernen i det gode samarbejde. Med et nyt ”Samarbejdskodeks” blev det tydeligt for medarbejderne, at de alle havde et fælles grundlag.

”Samarbejdskodekset siger, at vi vil hinanden det bedste. Alle er måske ikke enige, men vi har viljen til at se på muligheder i stedet for begrænsninger. Og lytte til holdninger, der ikke er ens egne. Der kunne jo være bedre måder at løse opgaverne på”, siger HK’er Bente Knudsen, der var intern læringskonsulent i projektet.

Tre gode råd i arbejdet med samarbejde

Paolo Perotti giver tre gode råd til andre, der vil styrke samarbejdet på arbejdspladsen.

For det første gror samarbejdet, der hvor det efterspørges hos ledelsen. Den største udfordring er at ændre selvforståelsen.

”Sørg for at få italesat, at samarbejde ikke er noget, der kommer af sig selv. Vi skal hele tiden være opmærksomme på, hvor der er behov for samarbejde. Sæt tid af til det, tal om det og prioriter det i det daglige. Det er en kompetence ligesom at svare telefonen og skrive et notat”, siger Paolo Perotti.

Arbejdsgangene kan ændres, så de støtter samarbejdet. Miljøministeriet har indført koordineringslister knyttet til sagerne, hvor sagsbehandleren krydser af, hvilke kollegaer sagen er koordineret med. De har rykket nogle medarbejdere med opgaveoverlap sammen, der før sad adskilt. Samarbejdet spores også i MUS-systemet, hvor medarbejderne vurderes på deres samarbejdsevner i de årlige samtaler. Det samme gør ledelsen.

Andet råd er at få ledelsen med fra starten. Cheferne skal ikke stå på sidelinjen og se til, mens medarbejderne bevæger sig fremad. Hvis ledelsen skal efterspørge samarbejde, skal de vide konkret, hvad det er, de efterspørger - for at nå rette mål. Derfor skal ledelsen have en aktiv rolle.

Sidste råd er at samarbejde om noget konkret. Koordination og samarbejde giver kun mening, hvis medarbejderne kan mærke, at det gør en forskel for en arbejdsopgave og skaber værdi: ”Koordination og samarbejde er fine idealer. Når det kommer til dagligdagens arbejde, skal man kunne se, at det hjælper. At man selv bliver bedre, og ens arbejde bliver nemmere”, fortæller HR-chefen.

Hos Arbejdsskadestyrelsen giver tillid og respekt løsninger i samarbejdsudvalget 

Udgivet: 28-10-2014 | Redigeret: 01-03-2019

Medarbejderne i Arbejdsskadestyrelsen har været gennem nogle barske år. Afskedigelser og kritik i medierne af sagsbe-handlingen har sat sit præg på arbejdslivet. Det får ikke tillidsrepræsentant for HK’erne Gitte Korsgaard til at miste modet på at finde løsninger i samarbejdsudvalget. Løsningerne kommer, når samarbejdsudvalget er præget af tillid og en god samarbejdsånd.

I Arbejdsskadestyrelsen er der ikke langt fra idé til handling. Da der skulle afskediges medarbejdere, blev der lavet en drejebog i samarbejdsudvalget for en human varsling, med tilpasset hjælp til den enkelte medarbejder. Da tillidsrepræsentanter og ledelsen diskuterede en sammenlægning af samarbejdsudvalget og miljøudvalget, blev der lavet en workshop, hvor medlemmerne af udvalgene sammen udformede sammenlægningen. Og da der blev lavet organisationsændringer kunne medarbejderne ønske, hvilket team de gerne ville indgå i.

Tillidsrepræsentanterne har fået løsninger igennem, som gavner både deres bagland og arbejdspladsen. Årsagen til successen findes i en særlig samarbejdsånd – en respekt mellem leder- og medarbejdersiden.

”Her kommer vi ikke ind og banker og bordet og er utilfredse for at være utilfredse”, fortæller HK-tillidsrepræsentant Gitte Korsgaard, der arbejder som webmaster hos styrelsen.

Det vi siger, bliver ikke fejet af bordet
Gitte Korsgaard har været tillidsrepræsentant på stedet de seneste 5 år. Gennem årene har hun et mantra, der har drevet hendes arbejde: Hun vil være en samarbejdspartner, der finder løsninger.

I dag er det en fornøjelse at komme til samarbejdsudvalgsmøder eller ”medindflydelsesorganet” (MIO), som det hedder efter sammenlægningen med miljøudvalget. Medlemmerne er sammen lykkedes med at opbygge en samarbejdsånd, hvor begge sider tager hinandens forslag og synspunkter alvorligt.

”Det, vi siger, bliver ikke bare fejet af bordet. Hvis det ikke kommer igennem, er der rigtig gode argumenter for det”, siger Gitte Korsgaard

Respekt og gode argumenter er vejen til samarbejde
Argumenterne spiller en stor rolle på møderne. ”Vi har respekt for hinanden, fordi vi lytter og fordi vi er velforberedte, når vi siger noget,” forklarer Gitte Korsgaard.

”Hvis vi vil have noget igennem, har vi tal og beviser med. Vi kender cheferne godt. Nogle chefer skal have et excel-ark, der viser et forslag, nogle skal rundt i huset og snakke med folk. Det forbereder vi os på. Og så tænker vi hele tiden i løsninger. Hvis telefonen ringer rigtig meget mere på en måned i den ene afdeling end i den anden, så sætter vi os sammen for at tænke kreative løsninger – ikke bare for at brokke os.”

Når man går velforberedt til mødet, med mod på løsninger og en positiv indstilling, får man meget mere igennem, mener Gitte Korsgaard. Men samarbejdsånden kommer ikke natten over. Arbejdspladsen kan være præget af mistillid mellem medarbejder og ledelse, og så hober barrierene sig op.

Det betyder ikke at skuden ikke kan vendes. Tilliden kan gro i små skridt. Det kan starte med en workshopdag.

”Lav en workshop, hvor I diskuterer, hvordan I vil samarbejde. Gå ind i det med åbent sind, og hæng nogle af de gamle roller udenfor døren og begynd at arbejde som en gruppe frem for enkeltpersoner”, fortæller Gitte Korsgaard.

Tilliden kan mærkes hos medarbejderne
Når Gitte Korsgaard samarbejder med ledelsen, betyder det ikke, at hun har glemt sin rolle som vogter af kollegaernes interesse. Den tillid, der er mellem hende og lederen, skal også gøre en forskel ude på arbejdspladsen. Det kræver, at medarbejderne ved, hvad der sker i udvalget, og at Gitte Korsgaard ved, hvad der rører sig hos med-arbejderne. Når et møde i udvalget er slut, sender hun derfor en mail rundt med hendes pointer og opmærksomhedspunkter til medarbejderne. Hun gør sig selv synlig og tager ofte sin bærbar i hånden og sætter sig ved et andet team en dag. 

Gitte Korsgaard kalder ind til stormøde, hvis større problemer dukker op, og inviterer gerne faglige sekretærer fra HK eller lederen selv ind til diskussion.

”Medarbejderne har været frustreret, særligt over kritikken i medierne af sagsbehandlingen. De har følt sig ramt på deres stolthed. Det har jeg lyttet til og taget med videre”, siger Gitte Korsgaard. I den situation har det været afgørende, at samarbejdsånden og respekten mellem parterne er stor.

”Fordi jeg altid har en positiv indstilling til samarbejdet, så smider lederne også, hvad de har i hænderne, hvis jeg fremlægger et alvorligt problem.”

 

Målet er bedre opgaveløsning og trivsel, midlet er vidensdeling 

Udgivet: 13-08-2014 | Redigeret: 01-03-2019

Er min nye arbejdsgang relevant for andre? Kan andre have glæde af min viden fra et overstået kursus? Og hvad sidder de egentlig og laver i den anden afdeling? Det er nogle af de spørgsmål medarbejderne i Sø- og Handelsretten i København stiller sig selv, og som er med til at gøre en forskel i dagligdagen. Vidensdeling skaber plus på den mentale konto og færre frustrationer.

Vidensdeling er nøgleordet. Efter en trivselsundersøgelse blev det en af missionerne for Sø- og Handelsrettens administrationschef Anya Strøm at give medarbejderne mulighed og lyst til at dele deres viden med hinanden. Det giver nemlig mindre konflikt mellem personalegrupper, mere involvering og i sidste ende mere trivsel. 

”Det vi kan se er, at det nedbryder barrierer og mure, hvis man ved og forstår, hvad andre laver”, fortæller Anya Strøm. Vidensdeling er blevet et fast punkt på mødedagsordener og derudover har hun og to arbejdsgrupper af medarbejdere startet det koncept, at medarbejdere kan komme på besøg i en anden afdeling. Man kan for eksempel sidde et par timer hos en anden medarbejder og se, hvad deres arbejde egentlig går ud på. På den måde får medarbejderne en større forståelse for sammenhængene på arbejdspladsen. 

Vi påvirker jo hinanden 
For HK’er Johanna Joensen, der er kasserer og desuden sidder i rettens reception, gør det en stor forskel: ”Det kan godt være vi sidder i hver vores afdeling, men vi påvirker jo hinanden. Vi oplever, at der nogle gange bliver truffet beslutning om en sag, hvor os, der arbejder med den, ved, at det slet ikke kan lade sig gøre. Og når beslutningen er taget, er den svær at lave om. Det kan skabe konflikt og give frustrationer.” 

Tankesættet om at skabe mere vidensdeling har rod i et FUSA (Fonden til Udvikling af Statens Ar-bejdspladser) projekt om at skabe gode rammer for læring. Arbejdspladsen var før projektet i 2012 delt fysisk på to forskellige matrikler. Dengang kendte medarbejderne ikke sine kollegaer i det andet hus eller deres arbejdsopgaver. ”Havde man et spørgsmål til en fra en anden afdeling, var det som at gå ind til en helt fremmed”, fortæller Johanna. 

I dag er der mere åbenhed, og man er ikke frem-med for hinanden længere. ”I FUSA projektet, skulle vi interagere i gruppearbejder og lave øvelser i at give feedback til hinanden for at lære hinanden bedre at kende. Det har gjort, at vi er meget bedre til at gå til hinanden på tværs af afdelingerne.”

Minikurser fra medarbejder til medarbejder 
Johanna har oplevet glæderne ved at dele sin egen viden. Hun kom tilbage fra en kursusdag med en masse viden, der var fagligt relevant for hende i receptionen. Kurset handlede om håndtering af psykisk syge. 14 dage efter kurset talte Johanna og Anya om Johannas kursusudbytte og vidensdeling. Ud fra den samtale fik de ideen til at lave et minikursus for rettens øvrige ansatte i håndtering af personer, der kommer ind til retten, og opfører sig uventet og besværligt. Viden om, hvordan man håndterer den slags personer, var ikke kun god for Johanna, men også for mange andre, der havde telefonisk og personlig kontakt med den type personer. 

I stedet for at trække en hel dag ud af alles kalendere, underviste Johanna i 2 x 1 time sine kollegaer i sin viden fra kurset. ”Det er ikke engang fordi det kræver så meget tid. Alt materialet har jeg jo fra kurset, det skal bare tilpasses målgruppen og tidsrammen”, fortæller hun. 

Og det betyder noget, at det er en anden medarbejder, der holder kurset. ”Det er lidt mere i øjenhøjde, end hvis der står en leder eller en udefra. Mine kollegaer tænker måske: Hvis hun har fået noget ud af det, så kan jeg også.” 

Hver gang en medarbejder fra administrationen har været på kursus, fortæller de på første møde derefter resten af afdelingen om deres udbytte. Er det relevant for andre afdelinger, så videreformidler Anya det til de relevante ledere, og så kan det betyde at medarbejderen med støtte fra lederen udarbejder og afholder et minikursus. Om det så er i Outlook, intranet, telefonforkyndelse, specielle procedurer eller i håndtering af besværlige personer.

Ny kultur skal skabe arbejdsglæde
Hvordan bliver man så ved med at tænke i vidensdeling? Administrationschef Anya Strøm ser det som et kulturskifte. ”Det skal være sådan, at man ved hver ny arbejdsgang, hvert projekt eller kursus tænker: Er det her relevant for andre?”

”Det udvikler den enkelte medarbejder, som ved minikurserne. Man føler sig mere involveret og får mere ansvar”, siger Anya Strøm. Det er manglende kommunikation eller manglende vidensdeling, der oftest skaber frustrationer. Får man bugt med det, skaber det bedre trivsel.

”Når vi trives i vores job og på vores arbejds-plads stiger effektiviteten – vi bliver mere glade og engagerede og mere indstillede på at være professionelle og yde en god service.” Med de ord er det Anya Strøms forventning, at arbejdet med vidensdeling ikke kun kan aflæses i Sø- og Handelsrettens næste trivselsundersøgelse, men også i brugertilfredsheden.    

Tidlig tværfaglig hjælp til familier, der har det svært 

Udgivet: 25-08-2014 | Redigeret: 01-03-2019

I Ishøj Kommunes Familiecenter har de lyttet til borgerne, pædagogerne og lærernes behov og erfaringer. Alle har de efterspurgt en tidlig og koordineret indsats. Det har ført til oprettelsen af et nyt tværfagligt team, der straks kan gribe ind overfor familier, der har problemer med at tage sig af deres børn.

Af Julie Kyhl

Ishøj kommune reagerer hurtigt, når medarbejderne opdager et barns blå mærker eller en mor med alkoholmisbrug. Kommunen venter ikke længere på resultatet af deres mere omfattende socialfaglige undersøgelser, før de handler.

Nu sidder det tværfaglige team "Straxen" klar til at tage akut hånd om forældre, der har svært ved at tage sig af deres barn. Forældrene får hurtigt den rigtige hjælp til at løse problemerne, inden de vokser sig større og gør alvorlige indgreb i familien nødvendige.

Alle ønskede en tidlig, koordineret indsats

På en innovationsdag i september 2011 inviterede Ishøj Familiecenter pædagoger, lærere, forskere og borgere, der i nogle tilfælde selv havde haft deres børn anbragt.

På dagen kom alle parter med forslag til, hvordan familiecentret kunne forbedre kvaliteten af arbejdet med borgerne. Borgere, pædagoger og lærere savnede en koordineret og tidlig indsats, når der opstod problemer omkring et barn.

Løsningen blev at oprette et tværfagligt akutteam med socialrådgivere, familiebehandlere og sundhedsplejersker. Teamet med navnet "Straxen" skulle være klar til at blive ringet op og sætte gang i en indsats.

Straxen hjælper hurtigt og hensigtsmæssigt

Straxen startede op den 1. august 2013. Det tværfaglige team sidder om det samme store runde bord og modtager alle henvendelser. I fællesskab vurderer de, om det er en socialrådgiver, en familiebehandler eller en sundhedsplejerske, der bedst kan håndtere situationen.

Førhen indkaldte familiecentret familien til et møde på kommunen, hvilket ofte endte i en dybdegående børnefaglig undersøgelse. I dag sender Straxen i stedet tværfaglige makkerpar ud i familiens hjem.

"Når vi er til stede i familien, kan vi bedre tale med familien om konflikterne og afklare, hvor alvorlige de er. Nogle sager kan vi lukke efter kun fem samtaler uden at gøre det til en længere social sag med brug af videre støtteforanstaltninger", fortæller Birgit Bech, der er uddannet socialrådgiver og arbejder som socialfaglig konsulent i Straxen.

Medarbejderne gør en forskel

De udsendte fra Straxen hjælper familien med at finde deres styrker, og hvordan de kan bruge dem konstruktivt til at løse deres problemer og komme videre på en god måde.

Sundhedsfaglig leder i familiecenteret, Anne-Dorthe Roland fortæller, hvordan den tidlige koordinerede indsats giver mening både for hendes ansatte og for borgerne:

"Det er nemmere at hjælpe, hvis de ikke er kommet helt ned i hullet, men kun er på vej derned. Så kan man give dem en hånd og hjælpe dem op."

Tværfagligt graviditetsbesøg

For kort tid siden henvendte en gravid kvinde sig til Straxen. Hun havde svært ved at håndtere at skulle være mor. En sundhedsplejerske og en socialrådgiver blev sendt på besøg for at hjælpe hende med de ting, der var ved at vokse hende over hovedet.

Sundhedsplejersken koncentrerede sig om kvindens graviditet, og hvilke forventninger hun havde til det at blive mor, mens socialrådgiveren hjalp med at udfylde skemaer omkring faderskab, boligstøtte og sygedagpenge, som havde hobet sig op på den gravide kvindes bord.

Sundhedsplejersken og socialrådgiveren vurderede i fællesskab, om kvinden havde de nødvendige ressourcer til at tage sig af et barn, og hvilken støtte hun havde brug for. De gjorde en forskel og skabte en god relation, der gør, at de kan komme igen og hjælpe kvinden med at blive en god mor.

Hjælp til den svære samtale

Ude på daginstitutionerne og skolerne savnede pædagoger og lærere støtte til at tage den svære samtale med forældre, som de mistænker for misbrug eller vold. De var bange for at håndtere samtalen forkert, så den ikke ville gøre en forskel for barnet.

I dag kan pædagogen ringe til Straxen og få hjælp til at tage skridtet videre. En relevant fagperson vil enten tage ud til familien eller indgå makkerskab med pædagogen om den svære samtale. Makkerskabet kan skabe mere tryghed for pædagogen og give forældrene mulighed for straks at få tilbud om videre hjælp og rådgivning.

Anne-Dorthe Roland forventer, at effekten af Straxen vil være, at flere familier når at løse problemerne, inden de bliver så alvorlige, at det vil være nødvendigt med mere omfattende støtte.

Effekten kommer ikke kun borgerne til gode. Anne-Dorthe har glade medarbejdere, der brænder for deres arbejde. I stedet for at kæmpe med sager, der har hobet sig op og blevet dybt alvorlige, har de nu mulighed for at lave forebyggende arbejde, der gør en forskel for borgerne.

Kommunaldirektør smed kaffecirkulæret i makulatoren 

Udgivet: 08-11-2013 | Redigeret: 01-03-2019

Halsnæs Kommune vil gennemføre en tillidsreform. Ikke med lange skrivelser og fine hensigtserklæringer, men gennem handling. Derfor tager borgmesteren ud til alle kommunens ansatte. Og sender postkort, der opfordrer medarbejdere og borgere til at give bud på bedre service og mere tillid. Regler bliver skrottet, og der opstår en ny dialog mellem medarbejderne i frontlinjen og toppen af organisationen.

Af Marie Aggerstrøm Hansen

Kommunaldirektøren Michael Graatang makulerer et forhadt kaffecirkulære foran rådhusets ansatte. Cirkulæret beskrev, hvordan de skulle holde deres kaffepauser. Det var første skridt på vejen væk fra unødvendige regler i Halsnæs kommune.

”Vi skal bruge vores sunde fornuft”, siger Michael Graatang.

Makulatoren står nu på rådhuset, til fri afbenyttelse. Med afskaffelse af kaffecirkulæret opfordrede kommunaldirektøren de ansatte til at gå ud og finde regler på deres områder, der kunne makuleres.

”Skal man lave en tillidsreform, skal man af hjertet ville det. Man skal turde opgive – og smide tingene i makulatoren”, siger Graatang.

Kontrol, kontrol, kontrol

I Halsnæs var medarbejdere og ledere enige om, at reglerne var løbet løbsk.

”Vi indså, at kontrollen havde taget overhånd. Der var ingen, der havde overblikket, og medarbejderne opgav at leve op til alle reglerne”, fortæller Graatang.

Fællestillidsrepræsentant Eva Falk Winther havde samme oplevelse:

”Alt for ofte endte man i kommunen med at snakke om kontrol. Men hvis vi virkelig ville give ordentlig service til borgerne, måtte vi ændre på procedurerne”.

I kommunes Hoved-MED kom de frem til, at Halsnæs havde brug for en tillidsreform. Hoved-MED gik til politikerne med budskabet ”Tillid er godt, kontrol er dyrere”. Sammen blev de enige om, at reglerne skulle ses efter i sømmene.

Borgmesterbesøg og tillidspostkort

Tillidsreformen i Halsnæs blev sat i gang i starten af 2013. Alle var enige om målet: Mere tillid, mere tid til det væsentlige arbejde og mindre unødigt bureaukrati.

Michael Graatang fortæller, at de fra rådhuset godt kunne have skrevet en mail, eller en lang redegørelse om, hvordan kommunen skulle lave en tillidsreform. Men det unødvendige bureaukratiske arbejde skulle netop erstattes med handling.

”Hvad skal der til for at du får bedre mulighed til at bruge din faglighed” og ”Hvad oplever du af unødvendig dokumentation og kontrol?”. Sådan stod der på nogle af de postkort, der blev sendt ud til alle de ansatte. De kunne skrive deres ide og putte den i en postkasse på deres arbejdsplads. Derfra gik beskeden videre til rådhuset.

Borgmester Helge Friis tog sammen med fællestillidsrepræsentant Eva Falk Winther ud til samtlige kommunale virksomheder. Her fik alle kommunens medarbejdere mulighed for at fortælle, hvad der gjorde arbejdet svært på deres arbejdsplads.

Ideerne, der kom fra borgmesterbesøgene og postkortene, blev samlet og fordelt ud på de ansvarlige områder. Ikke alle kunne klares ude i kommunen, fordi nogle regler kom fra staten. Men så blev forslaget sendt til Slotsholmen.

’Start, stop, godkend’ blev fjernet

Et af de forslag, som kom frem både gennem postkortene og under borgmesterens besøg, var at afskaffe hjemmehjælpernes ’Start, stop, godkend’-proceduren. Tidligere skulle hjemmehjælperen registrere, når de ankom hjemme hos Fru Hansen og igen registrere, når de gik derfra.

Ingen af hjemmehjælperne vidste, hvad registreringen blev brugt til.

”Nogle troede, det var lederen, der brugte det. At man oppefra holdt øje med os. Men det var det ikke. Det blev ikke brugt til noget som helst”, fortæller hjemmehjælper Marianne Andersen.

Reglen om registrering blev afskaffet, og ifølge Marianne Andersen har det givet mere glæde ved at gå på arbejde:

”Det kunne virkelig være stressende oven i vores arbejde. Man skulle hele tiden huske registreringen. Nu er vi enormt lettede. Det er fantastisk, at vi kom af med den regel”.

Marianne har 20 års erfaring inden for faget og har oplevet, at der kom flere og flere regler. Men nu går det i den rigtige retning igen: ”Man stoler mere på medarbejderne. De lytter til os længere oppe i systemet. Vi bliver hørt, før beslutningen bliver taget”, mener Marianne Andersen.

Samme budskab lyder fra kommunaldirektøren:
”Faglighed og politik er blevet sat i dialog. Vi har kortsluttet de lange veje op gennem systemet”.

Og det er nødvendigt, mener Marianne Andersen:

”Det lyder pessimistisk. Men det bliver altså trist at blive gammel, hvis ikke vi tænker os bedre om”.

Guides til tillid

Tilliden i Halsnæs skal hele tiden vokse. Efter sommerferien blev der igen sendt postkort ud til Halsnæs kommunes medarbejdere, ledere og borgere. Til hver af grupperne er der skrevet korte guides på postkortene til, hvordan de kan hjælpe med at udbrede tilliden.

”Så har alle det på skrift. Til medarbejderne står der klart og tydeligt, at det er i orden, at gå til lederen og fortælle om en unødvendig regel”, siger Eva Falk Winther.

På en konference for alle med-repræsentanter blev der uddelt 10.000 kroner til den mest kendte ide i kommunen, der var kommet gennem tillidsreformen. Og snart vil alle medarbejdere også kunne læse en samling af Halsnæs’ tillidstiltag i en lille inspirationsbog.

Tillidsdagsordenen sætter nye krav til MED-repræsentanterne 

Udgivet: 21-11-2013 | Redigeret: 01-03-2019

MED-repræsentanter skal turde stille spørgsmål til arbejdsgange. De skal tage ansvar og råbe op, når noget ikke fungerer. Og ikke mindst kunne lægge historikker med dårlig ledelse og tillidsbrud bag sig. Det måtte MED-repræsentanterne i Københavns Kommune erkende efter to dages seminar om tillid.

Af Julie Kyhl

Politikerne i Københavns kommune er i fuldt sving med at sætte tillid på dagsordenen, men er medarbejderne ude i de enkelte afdelinger også klar til at indgå i et tillidsbaseret samarbejde? Og hvad kommer tillidsdagsordenen egentlig til at betyde for medarbejderne og deres repræsentanter?

For at få svar på spørgsmålene samlede de lokale fagforbund kommunens MED-repræsentanter til en konference den 6.-7. juni 2013. Her talte MED-repræsentanterne om medarbejderens nye rolle og de muligheder og problemer, et tillidsbaseret samarbejde giver.

”Alle forvaltninger var repræsenteret til seminaret. Vi blev blandet på kryds og tværs, og det var vidt forskelligt, hvad folk bød ind med”, udtaler Thomas Enghausen, der er medarbejderrepræsentant i Børne- og Ungdomsforvaltningen i Københavns Kommune.

Medarbejderne skal turde tage ansvar

På konferencen drøftede MED-repræsentanter, hvordan rollen som medarbejder og MED-repræsentant ændrer sig, når samarbejdet mellem medarbejdere og ledelse skal være tillidsfuldt.

”Medarbejderne skal komme på banen med løsninger. Det er ikke som i gamle dage, hvor det var ledelsen alene, der bestemte, hvordan skibet skulle sejle”, udtaler medarrangør Henrik Krogh, faglig sekretær i Landsforeningen for Socialpædagoger (LFS).

Henrik Krogh fortæller, at konferencens deltagere generelt var enige om, at tillid ikke kun gælder ledelsen. Det kræver også noget af medarbejderne.
Thomas Enghausen er opmærksom på, at tillidssamarbejdet betyder, at han som medarbejderrepræsentant skal komme på banen med løsninger:

”Man skal turde tage tilliden. Man skal tage initiativet. Og så skal man turde være kritisk overfor de dokumentationskrav, der kommer.”

MED-repræsentanten kommer i centrum

MED-repræsentanterne får en mere central rolle, når tillid kommer i fokus. De kan nu stille spørgsmål til arbejdsgange med en tro på, at de bliver hørt.

”Medarbejderen skal bringe sig selv i spil og byde ind. Medarbejderne skal bruge hinanden, men også turde være kritiske overfor hinanden. Det skal være i orden at være uenige. Men man skal kunne argumentere for det. Det med bare at gå rundt og brokke sig nytter ikke. Der skal sættes handling bag ved. Det er en kultur, hvor det er i orden at stille spørgsmål og være kritisk. Hvor medarbejderen kan byde ind med alternativer”, udtaler Thomas Enghausen.

Arbejdsgiverne vil til gengæld helt berettiget kunne kræve, at medarbejderne og deres repræsentanter kommer på banen og spiller med åbne kort.
”Man vil ikke kunne sidde på et personalemøde eller et MED-udvalgsmøde og putte sig nede i hjørnet og ikke have en mening om tingene. Man vil være nødt til at engagere sig i, hvad løsningen skal være”, siger Henrik Krogh, der fortsætter:

”Det er dog ikke sværere, end man gør det til. Medarbejderne skal ikke føle, at de nu skal sidde med alle svarene. Men de skal turde være frække nok til at stille alle de rigtige spørgsmål. Så må der sidde nogle gode folk i kommunen, som kan arbejde videre med at tænke i konkrete løsninger.”

Følelser forbundet med tillid

De fleste på konferencen var mere end klar til at indgå i den nye rolle. Men der var også nogle, der sad inde med stik modsatte følelser.

”Der var særligt én MED-repræsentant, der var meget lidt tillidsfuld overfor projektet. Han havde været igennem en eller anden ’mølle’, hvor medarbejdere skulle sidde og stole på arbejdsgiverne, og hvor de kort efter havde siddet midt i nogle udliciteringsprojekter og følt, at de var blevet kørt midt over. Helt berettiget havde han denne her tilgang: ’Skal jeg så nu kunne rejse mig op og gå ind i det her fælles rum og tage ansvar, efter at de lige har stået og nærmest tisset mig op af ryggen og kørt mig midt over – skal jeg så kunne have tillid?’”, fortæller Henrik Krogh.

For denne deltager virkede det ligefrem grotesk, at han nu med positivt sind skulle forsøge at indgå et tillidsfuldt samarbejde med sin ledelse.

Tillid kan kræve opgør med dårlig historik

Historien virkede umiddelbart demotiverende og nedtrykkende på den ellers optimistiske stemning på konferencen, fortæller Henrik. Men det ændrede sig, da historien efterfølgende satte gang i en god og konstruktiv debat omkring, hvad man skulle stille op i sådan en situation.

Mange havde haft lignende nedtrykkende oplevelser med mistillid. Debatten fik flere medarbejdere til at erkende, at de måske også selv kunne have håndteret sagen anderledes. De kunne for eksempel have organiseret sig bedre og have søgt støtte hos deres faglige organisationer.

”Som medarbejder skal man også være god til at bede om hjælp. Og de faglige organisationer skal understøtte den proces. LFS forholder sig til indspark fra medlemmerne, som så kan bringes videre til det politiske niveau.”, udtaler Thomas Enghausen der udover at være medarbejderrepræsentant også er områdeformand for LFS’s medlemmer.

Deltagere vil lade historikken ligge

Konferencen gjorde rent faktisk en forskel. Deltageren, der startede med at være mistroisk, rejste sig nemlig under den sidste del af konferencen og konstaterede, at han havde ændret mening. Han ville prøve at forholde sig konstruktivt og samarbejdsvilligt overfor ledelsen.

”Selvom det kan være nemt bare at sige, at det var nogle dumme arbejdsgivere, og at udlicitering er noget lort, - hvilket vi i øvrigt synes, det er - så er det eneste svar måske ikke at stå ude i vinden og råbe, at det hele er noget lort. Måske er svaret i virkeligheden, at vi må organisere os bedre, og at vi må byde bedre ind på denne her dagsorden”, siger Henrik Krogh og fortsætter:

”Vi må stille nogle krav til kommunen og sige; ’fair nok, I vil gerne løse denne her opgave billigere, men vi vil være med til at byde ind med nogle løsninger til, hvordan vi kan løse opgaven billigere uden at udlicitere.’ Eller vi må helt konkret vise og forklare, hvilke alvorlige konsekvenser det vil have på kvaliteten at udlicitere de her opgaver til det private.”

Da konferencen sluttede, gik MED-repræsentanterne, ifølge Henrik Krogh, hjem med en enighed om, at det i nogle sammenhænge kan være nødvendigt at lade historikken ligge og i stedet gå positivt ind i tillidsprojektet.

Back-office og front-office sætter medarbejdere og borgere i front 

Udgivet: 14-01-2014 | Redigeret: 01-03-2019

Hos Børne- og Ungerådgivningen i Faaborg Midtfyn Kommune har man løst mange sekretærers store udfordring: At få ro til de administrative opgaver samtidig med, at borgerne kan få hjælp på alle tidspunkter af dagen. I et nyt "back-office" kan medarbejderne nemlig koncentrere sig om de administrative opgaver, mens kollegaerne hjælper borgerne i "front-office". En fordeling der glæder både medarbejdere og borgere.

Af Freja Czajkowski, foto: Flemming Bo

"Back-office" og "front-office" eller bare "back" og "front". Disse ord er blevet en del af hverdagssproget for medarbejderne i Børne- og Ungerådgivningen (BUR) i Faaborg-Midtfyn kommune. For et år siden flyttede alle medarbejderne fra tre matrikler ind i det gamle rådhus i Broby - og med det kom en ny struktur for sekretærerne. Til store glæde for både medarbejdere og borgere.

"Sekretærerne havde et stort ønske om en gang imellem at kunne arbejde uforstyrret med nogle at deres administrative opgaver", fortæller Sanne Kling Larsen.

Sekretærerne havde nemlig svært ved at koncentrere sig om især de komplicerede administrative opgaver, fordi de hele tiden blev afbrudt, når borgerne ringede eller mødte op i BUR

En dag uden kimmende telefoner

Medarbejderens eget bud på en løsning var en turnusordning, hvor de seks sekretærer kunne skiftes til at have en dag uden kimende telefoner og ekspeditioner. Men under en af de workshops, som ledelsen afholdt mellem medarbejdere og arkitektfirmaet, kom sidstnævnte med et forslag.

"Arkitektfirmaet spurgte: ’har I tænkt på, at man kunne lave et front-office og et back-office’. Det havde vi slet ikke, men det gik vi straks videre med", siger Sanne Kling Larsen.

Ideen med et front-office og et back-office er, at dem der tager telefonerne og tager imod borgerne, sidder i front-office, hvorimod dem der sidder i back-office er fritaget borgerkontakt. De kan i stedet arbejde uforstyrret med de administrative opgaver, der ellers ville hobe sig op.

"Førhen sad vi og havde borgerne i telefonen hele tiden. Vi blev tit forstyrret i vores administrative opgaver. Så det krævede meget energi at have styr på, hvor man var kommet til med en opgave. Sådan er det i en stilling, hvor man har borgerkontakt," fortæller sekretær Mie Rasmussen og fortsætter:

"Før i tiden var opkaldene mere et irritationsmoment, men det ønsker vi ikke, det skal være. For vi er her for borgerne. Nu kan vi være der 100 procent for borgerne i front-office og arbejde uforstyrret med administrationen i back-office. Det giver mere kvalitet til alle".

Mere struktur og bedre kvalitet

I dag sidder én medarbejder fast i front-office, mens de resterende fem sekretærer har en fast dag om ugen i front. På den måde er der altid to sekretærer til at tage imod besøg og opkald. Og Sanne Kling Larsen er ikke i tvivl, om at BUR leverer et bedre stykke arbejde i dag:

"Det har givet mere struktur herinde. Ikke kun for sekretærerne, men også de andre medarbejder. Nu er det altid muligt at få fat på en sekretær, samtidig med at borgerne får god service".