Parterapi for tillid og kontrol 

Udgivet: 03-02-2015 | Redigeret: 01-03-2019
LinkedIn
A A A

Tina Øllgaard Bentzen er Ph.d. studerende på Roskilde Universitet, Institut for Samfund og Globalisering, hvor hun forsker i tillidsbaseret styring i offentlige organisationer. Ph.d.en bygger på empiri fra Tillidsreformen i Københavns Kommune, og er medfinansieret af OAO, DLF og Københavns Kommune.

Af Tina Øllgaard Bentzen

Drop nu diskussionen om hvorvidt vi skal styre den offentlige sektor med tillid eller kontrol.

Der er masser af forskning, som viser, at tillid og kontrol ikke behøver være hinandens modsætninger. Ikke desto mindre bærer retorikken i debatten præg af et syn på forholdet mellem tillid og kontrol, som er stærkt forenklet. Overskrifter som ”Mere tillid – mindre kontrol!” giver indtryk af at der kun kan skabes mere tillid, hvis kontrollen får en over nakken.

Havde det været et amerikansk drama var kontrol den onde skurk, mens tillid var den gode helt.  Men det er ikke et amerikansk drama vi taler om. Det er styringen af den offentlige sektor, som er et så vigtigt emne, at debatten nu skal have en ny vinkling: Forlad diskussionen om hvorvidt vi har brug for tillid eller kontrol, og lad os i stedet tage fat på den meget nødvendige diskussion af hvordan, vi får de to til at understøtte hinanden.

Men ER kontrol ikke skurken?

Jeg vil skynde mig at understrege, at der kan findes masser af eksempler på kontrol, som undergraver tilliden hos de offentlige ansatte. Det er såmænd ikke så svært.

Vi kan også hurtigt blive enige om, at kontrollen mange steder er eskaleret markant over de sidste mange år. F.eks. viste Produktivitetskommissionens rapport fra 2012 at antallet af ny-udstedte regler er steget markant de sidste mange år. Og så er der ikke engang taget højde for at de såkaldte ”regelsamlinger” formodentligt får den statistik til at se pænere ud.

Der er også lavet flere undersøgelser som viser at offentlige ansatte oplever at bruge mere tid på unødvendig administration, som de ikke kan se nytten af. På den baggrund er det altså helt forståeligt, hvorfor kontrollen har fået sig et lidt blakket ry.

Kontrollens sympatiske side

Men ligesom ”skurken” også kan vise sig at have sympatiske træk, har kontrollen sin særlige styrke: Selvom der nok er brug for at tilpasse og udvikle måden der laves kontrol på, er det vigtigt at fastslå, at en offentlig sektor uden nogen form for kontrol, kan give tilliden meget svære kår. Også for de offentlige ansatte! Ikke mindst på områder med myndighedsopgaver er en smule kontrol ikke at foragte. Forestil dig tvangsfjernelse af børn uden nogen form for kontrol eller dokumentation?

Selvfølgelig er der brug for kontrol til at sikre borgernes retssikkerhed, ligesom det heller ikke er rimeligt at bede medarbejderen bære det ansvar uden den sikkerhed, som en vis kontrol kan give. Selvfølgelig skal der være mål for arbejdet i den offentlige sektor, som i en eller anden form skal evalueres. Her kan kontrol i den rigtige form også bidrage positivt. Til tider kan kontrol på eet niveau, faktisk åbne op for tillid på et andet niveau.

Der kan sagtens findes eksempler på kontrolformer, som de ansatte bestemt ikke vil af med. Det kan f.eks. være den kontrol, som sosu-assistenten oplever som en hjælp til at undgå fejl på et risikofyldt område som f.eks. medicinudlevering. Det er altså en misforståelse at fjerne kontrol i tillidens hellige navn, hvis den understøtter opgaven og bidrager med overblik, læring eller videndeling.

Kontrol skal understøtte kerneopgaven

Sagt på en anden måde: Kontrol er ikke en modsætning til tillid, når den opleves som meningsfuld af dem der udsættes til kontrollen. Og hvad vil det så sige?

For det offentlige ansatte (som jo er dem der udsættes for kontrollen) handler det ofte om, at kontrollen understøtter løsningen af kerneopgaven. Hvis man skal taste dokumentation ind i et system vil det altså være ret afgørende for oplevelsen af kontrollen, hvordan den bruges. Har min kollega på aftenvagt brug for denne her information for at kunne hjælpe brugeren bedst muligt? Eller forsvinder dokumentationen ind i et anonymt system, som jeg ikke oplever, bliver brugt til noget, der egentligt har med opgaveløsningen at gøre?

Helt afgørende er her, at kontrollen designes så den nærer den høje grad af motivation for at bidrage til det fælles bedste, som er en særlig stor ressource hos offentlige medarbejdere. Hvis kontrol opleves som en tidsrøver, der blot gør det sværere at løfte opgaven godt, så vil meget få opleve kontrollen som tillidsunderstøttende. Kort sagt skal kontrol altså helst give mening og gøre det muligt at løse kerneopgaven bedre. Ellers undergraver den hurtigt motivation og tillid.

Kontrol skal SAM-skabes

De offentlige ansattes oplevelse af kontrollen er altså alfa og omega i forhold til om den undergraver tillid. Selv meget ”hårde” kontrolsystemer kan virke tillidsskabende, hvis de offentlige ansatte altså kan se meningen med dem.

Derfor er det helt centralt, at vi i designet af offentlig styring tager de offentlige ansatte med, som en helt afgørende del af ligningen. Vi kan få nok så fine systemer og modeller udviklet af konsulentfirmaer og eksperter, men hvis ikke systemerne giver mening hos den ansatte – ja, så er der betragtelig risiko for at motivationen daler, tilliden undergraves eller at der opstår modstand og træghed i implementeringen.

Derfor er der brug for at tænke langt mere i tidlig inddragelse og samskabelse af kontrolsystemer i den offentlige sektor. Det er jo ikke, fordi der ikke mange steder er en fin høringskultur, hvor medarbejderne ofte får mulighed for at ytre sig, når et færdigt kontrolssystem præsenteres.  Det, der er brug for er bare langt tidligere inddragelse og mere seriøst fokus på hvilken virkelighed og udfordringer kontrolsystemet skal understøtte. Vi skal flytte fokus fra hvordan medarbejderen understøtter kontrolsystemerne, til hvordan kontrolsystemerne kan understøtte medarbejderens møde med borgeren.

Kontrollen skal ”måle med mening”

Det lyder jo besnærende når der gang på gang præsenteres ”nye” og ”rigtige” måder at måle den offentlige sektor på. Hvem kan være uenig i at vi skal måle på bundlinjen og se om vi ”får valuta for pengene”? Udfordringen er bare, at bundlinjen i den offentlige sektor ikke er én, men mange.

Se bare på folkeskolen: Selvom vi jo nok hurtigt kan blive enige om at afslutningskarakterer kan være én relevant måde at måle på, kan man også mene at børnenes demokratiske og personlige udvikling også hører til folkeskolens opgaver. Og hvad med trivsel, kreativitet, samarbejde og andre opgaver som trafikforståelse, seksualundervisning og karriererådgivning? For slet ikke at tale om inklusion af børn med diverse diagnoser. 

Ofte giver det altså ikke mening at tale om een bundlinje, men en diversitet af bundlinjer, som det kan diskuteres hvilken vægtning skal have. Derudover er der den særlige udfordring, at ikke alle bundlinjer er lige lette at måle på en valid måde. Det er f.eks. typisk nemmere at få overblik over en skoles karaktergennemsnit end den bundlinje der handler om evnen til samarbejde.

En risiko er derfor, at man hurtigt kommer til at måle på det man kan måle og ikke nødvendigvis det man gerne vil måle. En anden risiko er, at de målinger der laves giver udtryk for et forsimplet billede af den komplekse virkelighed den offentlige ansatte navigerer i. De bundlinjer der ikke kan måles bliver usynlige, hvilket giver dem meget svære vilkår. Det er også helt afgørende, at det der måles på reelt er noget medarbejderen oplever at kunne påvirke. Kontrol bliver i den grad undergravende for motivationen, når man evalueres på noget, som man ikke føler man kan ændre på.

Helt centralt bliver det at overveje grundigt, hvordan sådanne målinger kan laves mest meningsfuldt ift. kerneopgaven. Og her skal vi igen huske de offentlige ansatte: Hvis evalueringer skal ”rykke” i mødet med borgeren eller brugeren, så skal den give mening for den offentlige ansatte.

Innovér nye kontrolformer

Derfor er der brug for at innovere kontrollen så den understøtter tillid. Kontrol i form af evalueringer eller effektmål kan bestemt bidrage til både læring og videndeling, men det kræver plads til dialog og refleksion.

Der kan også være et potentiale i at ”ryste posen” lidt i forhold til selve evalueringsformen.  Bevares – selvfølgelig har vi brug for nogle kvantitative mål, men kunne man forstille sig at supplere med andre mere kvalitative evalueringsformer, især på områder hvor bundlinjen er svær at ”koge ind” til én entydig størrelse.

Derudover har kvalitative evalueringsformer den fordel, at de kan skabe den dialog og det ejerskab, der skal til for reelt at skabe forandringer. En måling gør det ikke alene. Evalueringer skal have tid til at komme ”ind under huden” for reelt at gøre en forskel. Der er altså også behov for at innovere nye, mere dialogbaserede kontrolsystemer.

Kontrol og tillid - hånd i hånd?

Mit budskab er altså først og fremmest, at styringen af den offentlige sektor er en så vigtig og kompleks opgave, at diskussionen om tillid og kontrol har brug for at blive nuanceret. Ja – der vil helt givet være brug for at fjerne noget kontrol, fordi det undergraver tillid. Andre gange er der brug for at modificere eller udvikle kontrollen. Og principielt kan der også være områder, hvor vi har brug for mere kontrol, fordi det kan åbne for tillid på andre niveauer.

Opgaven er altså ikke at vælge mellem tillid eller kontrol, men i fællesskab med de offentlige ansatte, at finde ud af, hvordan vi få dem til at gå hånd i hånd på en meningsfuld måde. Det kræver inddragelse og nysgerrighed på hvordan kontrollen opleves. Det kræver mod til i dialog at innovere kontrolformer, som understøtter den vigtige opgave de offentlige ansatte løfter.

Artiklen er udgivet i en forkortet udgave på denoffentlige.dk den 2. februar 2015

 

 

Islands Brygge 32D, 1.sal DK-2300 København S. / Tlf.: 33701300 / E-mail: oao@oao.dk / Sikker mail: e-boks.dk