Kan tillid være negativt? Ph.d. afdækker tillidsreformen implementeret i Københavns Kommune  

Udgivet: 09-06-2016 | Redigeret: 01-03-2019
LinkedIn
A A A

Hvordan fungerer tillidsreformen egentligt i praksis og er tillid ikke altid godt? Forsker Tina Øllgaard Bentzen har netop forsvaret sin ph.d. afhandling ”Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer – i springet fra ambition til praksis”. Det er den første danske afhandling om tillidsbaseret styring og ledelse. Med Københavns Kommune som undersøgelsesobjekt, har hun afklaret, hvad der sker, når gode intentioner om tillid omsættes i praksis. Konklusionen er klar: tilliden skal i arbejdstøjet

Tekst: Kresten Madsen

Har det været spændende at arbejde med, spørger jeg indledningsvist: ”Ja! Sindsygt spændende”, svarer Tina Øllgaard Bentzen prompte. ”Det har været en rejse uden lige. Det har det”. Og man fornemmer begejstringen i hendes stemme. I tre år har hun arbejdet på sin ph.d., der er blevet til i samarbejde med Roskilde Universitet og finansieret af Københavns Kommune, Københavns Lærerforening og OAO.

Selvom der allerede er forsket massivt i offentlig styring- og ledelse, er der kun meget begrænset forskning, som fokuserer på tillidsbaseret styring og ledelse i en dansk, offentlig kontekst. Især er der begrænset viden om de forandringsprocesser, der sker i springet til mere tillidsbaserede styrings- og ledelsesformer, fortæller Tina Øllgaard Bentzen.

OAO har aktivt presset på for at styrke en tillidsreform i den offentlige sektor, og var derfor også meget interesseret i at bakke op om forskningen. Sekretariatschef i OAO, Janus Broe Malm fortæller: ”OAO gik med i ph.d.-projektet, da vi så det som en mulighed for at få noget konkret viden at stå på i arbejdet med at omsætte Tillidsreformen til praksis. På det tidspunkt havde den tidligere regering annonceret, at de ville lave en reform med fokus på tillid, ledelse, faglighed og afbureaukratisering. Der var altså ’hul igennem’ til at skabe en mere tillidsbaseret styring i den offentlige sektor, men ingen vidste rigtig, hvordan vi kunne komme derhen”.

Tina Øllgaard Bentzens motivation for afhandlingen har været at afklare og konkretisere, hvad tillidsbaseret styring og ledelse er i offentlige organisationer samt belyse, hvorfor der er så stor inerti og usikkerhed i implementeringen. Derudover har ambitionen også været, at bidrage med viden om oplevede rolleforandringer blandt de mange aktører, som er involveret i implementeringen af tillidsbaseret styring og ledelse. Konkret tager afhandlingen afsæt i forskningsspørgsmålet: Hvad er tillidsbaseret styring og ledelse, og hvilke barrierer og rolleforandringer opstår, når det forsøges implementeret i en offentlig organisation med afsæt i casen Københavns Kommune?


Tillid og kontrol kan både skændes og samarbejde

For at kunne få både fleksibilitet, handlerum og styring til at forenes er tillid nødvendigt, forklarer Tina Øllgaard Bentzen. ”Tillid til hinanden, så tør man at slippe hinanden fri. Tillid gør det muligt at handle mere fleksibelt”.

Et konkret eksempel er tidsstyringen for hjemmeplejepersonalet, hvor opgaverne er defineret i en PDA ned til minutstyring og interval. Der får du ikke særlig meget fleksibilitet til at udføre dine opgaver, og det betyder også, at når du kommer ud og står med hr. eller fru Hansen, så har du meget lidt spillerum til at mærke efter ’hvad er behovet i dag -er der behov for at støvsuge eller noget andet?’. Den mulighed bliver reduceret ret voldsomt".

"Hvor hvis du har en ramme, og får at vide, at du har noget tid, og nogle hovedopgaver der skal løses og frihed til selv at vurdere, hvad er det vigtigste lige her, så får du også en fleksibilitet i forhold til, hvordan du møder borgeren og brugeren. Du får mulighed for at bruge din faglighed, og faglige dømmekraft meget mere".

"Tillid giver en fleksibilitet i opgaveløsningen, som er svær at få på helt samme måde, hvis du kun benytter dig af ren styring”. Empirien fra Københavns Kommune har blandt andet vist, at arbejdet med tilliden har betydet at man faktisk er begyndt at tale om styringen, og at man godt må have en holdning til det, fremfor at det er ledelsen der dikterer designet af styringen.

På spørgsmålet om tillid kan være negativt, svarer hun, ”Ja, det kan det godt. Tillid er et valg, man skal træffe, som kan være godt i nogle sammenhænge og dårligt i andre. Det er en vurdering af, om den person man overvejer at have tillid til, har kompetencen og kan løfte den opgave, man har stillet. Der er også en vurdering af noget intention, ’er vi på bølgelængde af, hvad det er vi vil, eller er der nogle modsatrettede interesser der er på spil?’. Nogle gange kan der også være overvejelser over, hvor mange ressourcer vedkommende har. Man kan jo være meget dedikeret og kompetent, men simpelthen ikke har kræfterne til at løfte tilliden. Så selvfølgelig er der en vurdering".

En vigtig pointe for Tina Øllgaard Bentzen er også, at tillid og kontrol ikke behøver at være modsætninger. ”Det har også været en erkendelse for mig i det her forløb. Fordi jeg har helt intuitivt oplevet dem som modsætninger, da jeg startede med ph.d.-forløbet. Nogle gange bliver de også modsætninger. Men det interessante er, at de både kan skændes og samarbejde. Tillid og kontrol fungerer, når kontrollen gør noget godt for kerneopgaven, som hjælper borgeren og brugeren. Så vil man ikke opleve det som underminerende for tilliden".

"’Hvor meningsfuld oplever vi den kontrol, der er?’ Hvis den bliver brugt til videndeling eller læring, eller til noget der kan udvikle kerneopgaven, så vil man typisk synes, at det er ok. I de cases jeg har arbejdet med, sker det ved, at man taler mere om det. At man faktisk har en dialog om kontrolformerne, og også at man i højere grad begynder at involvere de medarbejdere i de kontrol og styringssystemer, man laver. Og lave nogle designs der passer til de arbejdsbetingelser, man har, fremfor at det bliver designet top-down og ingen forstår, ’hvorfor skal vi indtaste i det her system?’”. 

 

Konklusion: Tilliden skal i arbejdstøjet og det kan godt blive beskidt

Tillidens sådan lidt jomfruelige præg har jeg godt nok mistet lidt i forløbet”, fortæller Tina Øllgaard Bentzen overrasket over hendes egen forståelse af tillid undervejs i arbejdet med afhandlingen. ”Forstået på den måde, at da jeg startede ud, så jeg nok tillid som sådan noget godt og attråværdigt. Som en etisk værdi man burde stræbe efter. Den har ændret sig meget til, at tillid er blevet mere funktionel. Jeg tror, at det er rigtigt godt, fordi tilliden skal i arbejdstøjet nu. Vi skal ikke snakke om det som sådan noget idylliseret, romantisk noget".

"Vi er også nødt til at forstå, at tillid ikke altid er det rigtige valg. Der kan være andre valg. Tillid er ikke en modsætning til kontrol, så vi har en opgave med at få det til at spille sammen. Jeg vil ikke sige, at opgaven nødvendigvis er blevet lettere, men jeg tror, vi er tættere på at få knækket koden til det, ved at få kastet de der meget romantiserede forestillinger lidt over bord. Det bliver også beskidt arbejde at arbejde med tillid indimellem, og det skal man kunne løfte som leder”.

Hvad skal vi tage med fra forskningen?: ”Hvis man læser min afhandling, så vil man for det første få nogle bud på, hvad vil det overhovedet sige i praksis at bedrive tillidsbaseret styring og ledelse. Og en pointe er, at det altid vil være kontekst afhængig, så det kan aldrig blive sådan en copy-paste. Men det kan være en inspiration til at se, hvad er det for nogle virkemidler, man kan bruge ind i at designe styring og ledelse som fundament for tillid". "

Så kan man også få et indblik i, at når man forsøger at tage springet over imod mere tillidsbaseret styring og ledelse, hvad dukker der så op af udfordringer i den proces, hvad er det for nogle barrierer, som vil være helt forventelige at støde på i processen. Det kan selvfølgelig være lidt nedslående at snakke om, men jeg tror, at det er godt at få et blik på, at der vil være nogle naturlige sten på vejen og at man er forberedt på det, så man ikke bliver slået ud første gang, man støder på et lille bump på stien”.

Generelt ser Tina Øllgaard Bentzen meget positivt på mulighederne for at arbejde med tillid. "Når man taler om de offentligt ansatte generelt, er de ofte meget veluddannede, med lange fagprofessionelle uddannelser bag sig. Så grundlæggende må man sige, at der er ret gode forudsætninger for at tænke, at der er gode kompetencer til stede. Og så er der masser af forskning, der viser, at mange offentligt ansatte er båret af det, man kalder, ’public service motivation’. De er faktisk meget interesserede i at gøre noget godt for samfundet og de borgere og brugere, de er sat i verden for. De er som udgangspunkt ikke ude på at mele deres egen kage. Der er et godt udgangspunkt for at bruge tillid som en styringsmekanisme i forhold til offentlige medarbejdere. Udgangspunktet kan ikke været ret meget bedre”.

 

Fremtiden for tilliden i den offentlige sektor

Den nationale tillidsreform er i dag lidt svær at se hvordan, den har spillet sig ud. Det var jo også den tidligere regerings projekt", svarer Tina Øllgaard Bentzen på spørgsmålet om fremtiden for tillidsarbejdet. "Til gengæld synes jeg faktisk, i forhold til den nuværende regering, at der er fokus på sådan noget som afbureaukratisering, forenkling og med at lette unødig administration for de offentlige medarbejdere. Det er måske mere et effektiviseringsperspektiv, end det er et decideret tillidsprojekt, men jeg synes stadig, at der er nogle toner, der godt kan spille sammen med det her".

"Så er der en række kommuner, hvor man arbejder med det lokalt og tager fat i det nedefra, og det kan man sagtens. En stor del af det rådighedsrum, man skal arbejde med at gøre mere meningsfuldt, ligger lokalt. Der er jo også igangsat et frikommune forsøg nu, hvor, hvis der er brug for at snakke råderum, som har mere nationale lovmæssige bindinger, så er der nogle muligheder for at gå i dialog med nogen der. Så jeg synes bestemt stadigvæk, der er en platform at arbejde på”.

Tina Øllgaard Bentzen har da også et ønske med fra sit afhandlingsprojekt: ”En opfordring vil i hvert fald være, at man lokalt i det kommunale i højere grad får sat det her på dagsordenen. Jeg tror, at det er noget med at få en systematik ind i arbejdet med det, fremfor at gøre det til sådan et engangsprojekt. At få en bevidsthed om, at den der kontrol, eller den styring, som er så usynlig, få den frem og gøre den synlig, og med jævne mellemrum tage den op på bordet og sige; ’hjælper den os egentligt med at løfte kerneopgaven, og er der noget vi kan gøre for at gøre den mere understøttende?’ Den bevægelse kunne være min drøm, at man fik den ind i rigtigt mange offentlige organisationer”.

Hvordan skal det gøres? ”Hvis ikke man selv må rykke på det, fordi der er nogen over en, der har bestemt det, så få etableret nogle systemer, der gør det lettere at komme i dialog med hinanden, som f.eks. Meningssamlingen i socialforvaltningen. Og den kobling imellem det kommunale og det nationale niveau, der tænker jeg, at der måske kan være brug for nogle nye kanaler".

"Når man sidder som konsulent i en eller anden forvaltning i en kommune, og tænker ’den her regel eller det her indberetningskrav giver ingen mening for os’, hvor skal man så henvende sig henne? Hvor kan man få en dialog med nogen, omkring hvorfor det er der, og er der noget man kan gøre? Både for at der kommer et modpres, at der er nogen der leder opad til dem, der designer styring helt fra toppen af, så det også bliver taget op på bordet og debatteret. Men også fordi jeg faktisk synes, at nogle af de væsentligste erfaringer er, at der ofte også er nogle misforståelser, i måden tingene bliver implementeret på”.

Tina Øllgaard Bentzen har netop forsvaret sin ph.d. afhandling ved Roskilde Universitet, og forskningen er nu tilgængelig. I OAO er det ingen tvivl om at investeringen i projektet har været en succes. Sekretariatschef Janus Broe Malm fortæller begejstret, ”Vi har fået fuld valuta for pengene. Tina har gavmildt delt ud af resultater undervejs og inspireret både kommunale og statslige ledere og tillidsrepræsentanter. OAO har også inddraget resultaterne i forskellige aktiviteter bl.a. da vi udviklede Tillidsreformuddannelsen. Så vi er meget tilfredse”.

Se et videointerview med Tina Øllgaard Bentzen

Hent hele afhandlingen

Læs Tina Øllgaard Bentzens artikel "Parterapi for tillid og kontrol"

Læs mere om styring gennem dialog

Islands Brygge 32D, 1.sal DK-2300 København S. / Tlf.: 33701300 / E-mail: oao@oao.dk / Sikker mail: e-boks.dk