Kan tillid være negativt? Ph.d. afdækker tillidsreformen implementeret i Københavns Kommune  

Udgivet: 09-06-2016 | Redigeret: 01-03-2019

Hvordan fungerer tillidsreformen egentligt i praksis og er tillid ikke altid godt? Forsker Tina Øllgaard Bentzen har netop forsvaret sin ph.d. afhandling ”Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer – i springet fra ambition til praksis”. Det er den første danske afhandling om tillidsbaseret styring og ledelse. Med Københavns Kommune som undersøgelsesobjekt, har hun afklaret, hvad der sker, når gode intentioner om tillid omsættes i praksis. Konklusionen er klar: tilliden skal i arbejdstøjet

Tekst: Kresten Madsen

Har det været spændende at arbejde med, spørger jeg indledningsvist: ”Ja! Sindsygt spændende”, svarer Tina Øllgaard Bentzen prompte. ”Det har været en rejse uden lige. Det har det”. Og man fornemmer begejstringen i hendes stemme. I tre år har hun arbejdet på sin ph.d., der er blevet til i samarbejde med Roskilde Universitet og finansieret af Københavns Kommune, Københavns Lærerforening og OAO.

Selvom der allerede er forsket massivt i offentlig styring- og ledelse, er der kun meget begrænset forskning, som fokuserer på tillidsbaseret styring og ledelse i en dansk, offentlig kontekst. Især er der begrænset viden om de forandringsprocesser, der sker i springet til mere tillidsbaserede styrings- og ledelsesformer, fortæller Tina Øllgaard Bentzen.

OAO har aktivt presset på for at styrke en tillidsreform i den offentlige sektor, og var derfor også meget interesseret i at bakke op om forskningen. Sekretariatschef i OAO, Janus Broe Malm fortæller: ”OAO gik med i ph.d.-projektet, da vi så det som en mulighed for at få noget konkret viden at stå på i arbejdet med at omsætte Tillidsreformen til praksis. På det tidspunkt havde den tidligere regering annonceret, at de ville lave en reform med fokus på tillid, ledelse, faglighed og afbureaukratisering. Der var altså ’hul igennem’ til at skabe en mere tillidsbaseret styring i den offentlige sektor, men ingen vidste rigtig, hvordan vi kunne komme derhen”.

Tina Øllgaard Bentzens motivation for afhandlingen har været at afklare og konkretisere, hvad tillidsbaseret styring og ledelse er i offentlige organisationer samt belyse, hvorfor der er så stor inerti og usikkerhed i implementeringen. Derudover har ambitionen også været, at bidrage med viden om oplevede rolleforandringer blandt de mange aktører, som er involveret i implementeringen af tillidsbaseret styring og ledelse. Konkret tager afhandlingen afsæt i forskningsspørgsmålet: Hvad er tillidsbaseret styring og ledelse, og hvilke barrierer og rolleforandringer opstår, når det forsøges implementeret i en offentlig organisation med afsæt i casen Københavns Kommune?


Tillid og kontrol kan både skændes og samarbejde

For at kunne få både fleksibilitet, handlerum og styring til at forenes er tillid nødvendigt, forklarer Tina Øllgaard Bentzen. ”Tillid til hinanden, så tør man at slippe hinanden fri. Tillid gør det muligt at handle mere fleksibelt”.

Et konkret eksempel er tidsstyringen for hjemmeplejepersonalet, hvor opgaverne er defineret i en PDA ned til minutstyring og interval. Der får du ikke særlig meget fleksibilitet til at udføre dine opgaver, og det betyder også, at når du kommer ud og står med hr. eller fru Hansen, så har du meget lidt spillerum til at mærke efter ’hvad er behovet i dag -er der behov for at støvsuge eller noget andet?’. Den mulighed bliver reduceret ret voldsomt".

"Hvor hvis du har en ramme, og får at vide, at du har noget tid, og nogle hovedopgaver der skal løses og frihed til selv at vurdere, hvad er det vigtigste lige her, så får du også en fleksibilitet i forhold til, hvordan du møder borgeren og brugeren. Du får mulighed for at bruge din faglighed, og faglige dømmekraft meget mere".

"Tillid giver en fleksibilitet i opgaveløsningen, som er svær at få på helt samme måde, hvis du kun benytter dig af ren styring”. Empirien fra Københavns Kommune har blandt andet vist, at arbejdet med tilliden har betydet at man faktisk er begyndt at tale om styringen, og at man godt må have en holdning til det, fremfor at det er ledelsen der dikterer designet af styringen.

På spørgsmålet om tillid kan være negativt, svarer hun, ”Ja, det kan det godt. Tillid er et valg, man skal træffe, som kan være godt i nogle sammenhænge og dårligt i andre. Det er en vurdering af, om den person man overvejer at have tillid til, har kompetencen og kan løfte den opgave, man har stillet. Der er også en vurdering af noget intention, ’er vi på bølgelængde af, hvad det er vi vil, eller er der nogle modsatrettede interesser der er på spil?’. Nogle gange kan der også være overvejelser over, hvor mange ressourcer vedkommende har. Man kan jo være meget dedikeret og kompetent, men simpelthen ikke har kræfterne til at løfte tilliden. Så selvfølgelig er der en vurdering".

En vigtig pointe for Tina Øllgaard Bentzen er også, at tillid og kontrol ikke behøver at være modsætninger. ”Det har også været en erkendelse for mig i det her forløb. Fordi jeg har helt intuitivt oplevet dem som modsætninger, da jeg startede med ph.d.-forløbet. Nogle gange bliver de også modsætninger. Men det interessante er, at de både kan skændes og samarbejde. Tillid og kontrol fungerer, når kontrollen gør noget godt for kerneopgaven, som hjælper borgeren og brugeren. Så vil man ikke opleve det som underminerende for tilliden".

"’Hvor meningsfuld oplever vi den kontrol, der er?’ Hvis den bliver brugt til videndeling eller læring, eller til noget der kan udvikle kerneopgaven, så vil man typisk synes, at det er ok. I de cases jeg har arbejdet med, sker det ved, at man taler mere om det. At man faktisk har en dialog om kontrolformerne, og også at man i højere grad begynder at involvere de medarbejdere i de kontrol og styringssystemer, man laver. Og lave nogle designs der passer til de arbejdsbetingelser, man har, fremfor at det bliver designet top-down og ingen forstår, ’hvorfor skal vi indtaste i det her system?’”. 

 

Konklusion: Tilliden skal i arbejdstøjet og det kan godt blive beskidt

Tillidens sådan lidt jomfruelige præg har jeg godt nok mistet lidt i forløbet”, fortæller Tina Øllgaard Bentzen overrasket over hendes egen forståelse af tillid undervejs i arbejdet med afhandlingen. ”Forstået på den måde, at da jeg startede ud, så jeg nok tillid som sådan noget godt og attråværdigt. Som en etisk værdi man burde stræbe efter. Den har ændret sig meget til, at tillid er blevet mere funktionel. Jeg tror, at det er rigtigt godt, fordi tilliden skal i arbejdstøjet nu. Vi skal ikke snakke om det som sådan noget idylliseret, romantisk noget".

"Vi er også nødt til at forstå, at tillid ikke altid er det rigtige valg. Der kan være andre valg. Tillid er ikke en modsætning til kontrol, så vi har en opgave med at få det til at spille sammen. Jeg vil ikke sige, at opgaven nødvendigvis er blevet lettere, men jeg tror, vi er tættere på at få knækket koden til det, ved at få kastet de der meget romantiserede forestillinger lidt over bord. Det bliver også beskidt arbejde at arbejde med tillid indimellem, og det skal man kunne løfte som leder”.

Hvad skal vi tage med fra forskningen?: ”Hvis man læser min afhandling, så vil man for det første få nogle bud på, hvad vil det overhovedet sige i praksis at bedrive tillidsbaseret styring og ledelse. Og en pointe er, at det altid vil være kontekst afhængig, så det kan aldrig blive sådan en copy-paste. Men det kan være en inspiration til at se, hvad er det for nogle virkemidler, man kan bruge ind i at designe styring og ledelse som fundament for tillid". "

Så kan man også få et indblik i, at når man forsøger at tage springet over imod mere tillidsbaseret styring og ledelse, hvad dukker der så op af udfordringer i den proces, hvad er det for nogle barrierer, som vil være helt forventelige at støde på i processen. Det kan selvfølgelig være lidt nedslående at snakke om, men jeg tror, at det er godt at få et blik på, at der vil være nogle naturlige sten på vejen og at man er forberedt på det, så man ikke bliver slået ud første gang, man støder på et lille bump på stien”.

Generelt ser Tina Øllgaard Bentzen meget positivt på mulighederne for at arbejde med tillid. "Når man taler om de offentligt ansatte generelt, er de ofte meget veluddannede, med lange fagprofessionelle uddannelser bag sig. Så grundlæggende må man sige, at der er ret gode forudsætninger for at tænke, at der er gode kompetencer til stede. Og så er der masser af forskning, der viser, at mange offentligt ansatte er båret af det, man kalder, ’public service motivation’. De er faktisk meget interesserede i at gøre noget godt for samfundet og de borgere og brugere, de er sat i verden for. De er som udgangspunkt ikke ude på at mele deres egen kage. Der er et godt udgangspunkt for at bruge tillid som en styringsmekanisme i forhold til offentlige medarbejdere. Udgangspunktet kan ikke været ret meget bedre”.

 

Fremtiden for tilliden i den offentlige sektor

Den nationale tillidsreform er i dag lidt svær at se hvordan, den har spillet sig ud. Det var jo også den tidligere regerings projekt", svarer Tina Øllgaard Bentzen på spørgsmålet om fremtiden for tillidsarbejdet. "Til gengæld synes jeg faktisk, i forhold til den nuværende regering, at der er fokus på sådan noget som afbureaukratisering, forenkling og med at lette unødig administration for de offentlige medarbejdere. Det er måske mere et effektiviseringsperspektiv, end det er et decideret tillidsprojekt, men jeg synes stadig, at der er nogle toner, der godt kan spille sammen med det her".

"Så er der en række kommuner, hvor man arbejder med det lokalt og tager fat i det nedefra, og det kan man sagtens. En stor del af det rådighedsrum, man skal arbejde med at gøre mere meningsfuldt, ligger lokalt. Der er jo også igangsat et frikommune forsøg nu, hvor, hvis der er brug for at snakke råderum, som har mere nationale lovmæssige bindinger, så er der nogle muligheder for at gå i dialog med nogen der. Så jeg synes bestemt stadigvæk, der er en platform at arbejde på”.

Tina Øllgaard Bentzen har da også et ønske med fra sit afhandlingsprojekt: ”En opfordring vil i hvert fald være, at man lokalt i det kommunale i højere grad får sat det her på dagsordenen. Jeg tror, at det er noget med at få en systematik ind i arbejdet med det, fremfor at gøre det til sådan et engangsprojekt. At få en bevidsthed om, at den der kontrol, eller den styring, som er så usynlig, få den frem og gøre den synlig, og med jævne mellemrum tage den op på bordet og sige; ’hjælper den os egentligt med at løfte kerneopgaven, og er der noget vi kan gøre for at gøre den mere understøttende?’ Den bevægelse kunne være min drøm, at man fik den ind i rigtigt mange offentlige organisationer”.

Hvordan skal det gøres? ”Hvis ikke man selv må rykke på det, fordi der er nogen over en, der har bestemt det, så få etableret nogle systemer, der gør det lettere at komme i dialog med hinanden, som f.eks. Meningssamlingen i socialforvaltningen. Og den kobling imellem det kommunale og det nationale niveau, der tænker jeg, at der måske kan være brug for nogle nye kanaler".

"Når man sidder som konsulent i en eller anden forvaltning i en kommune, og tænker ’den her regel eller det her indberetningskrav giver ingen mening for os’, hvor skal man så henvende sig henne? Hvor kan man få en dialog med nogen, omkring hvorfor det er der, og er der noget man kan gøre? Både for at der kommer et modpres, at der er nogen der leder opad til dem, der designer styring helt fra toppen af, så det også bliver taget op på bordet og debatteret. Men også fordi jeg faktisk synes, at nogle af de væsentligste erfaringer er, at der ofte også er nogle misforståelser, i måden tingene bliver implementeret på”.

Tina Øllgaard Bentzen har netop forsvaret sin ph.d. afhandling ved Roskilde Universitet, og forskningen er nu tilgængelig. I OAO er det ingen tvivl om at investeringen i projektet har været en succes. Sekretariatschef Janus Broe Malm fortæller begejstret, ”Vi har fået fuld valuta for pengene. Tina har gavmildt delt ud af resultater undervejs og inspireret både kommunale og statslige ledere og tillidsrepræsentanter. OAO har også inddraget resultaterne i forskellige aktiviteter bl.a. da vi udviklede Tillidsreformuddannelsen. Så vi er meget tilfredse”.

Se et videointerview med Tina Øllgaard Bentzen

Hent hele afhandlingen

Læs Tina Øllgaard Bentzens artikel "Parterapi for tillid og kontrol"

Læs mere om styring gennem dialog

Ny forskning: New public management giver dyrere og dårligere velfærd 

Udgivet: 09-02-2016 | Redigeret: 01-03-2019

Opsigtsvækkende forskning fra England viser slemt skuffende resultater af 30 års fokus på effektivisering gennem New Public Management. Det kalder på selvkritik af styringsformerne, også i Danmark, mener samfundsforsker Jacob Torfing. De nye løsninger skal findes i fællesskab i samarbejde mellem de offentlige parter, siger næstformand i OAO Flemming Vinther.

New Public Management er ikke en universalmikstur til en bedre og billigere offentlige sektor, som ellers blev spået ved dens fremkomst for 30 år siden. Faktisk er det nærmere det modsatte. Resultaterne kommer fra engelsk forskning, der har undersøgt udviklingen i driftsomkostningerne og tilfredsheden med den offentlige sektor i England. Det viser sig, at England i dag bruger flere penge på drift, mens der samtidig er kommet mindre tilfredshed med det offentlig.

Det er bemærkelsesværdige resultater, mener forsker på RUC, Jacob Torfing. Han forklarer, at England er dem, som burde høste flest gevinster på New Public Management. England er nemlig det land, der har forfulgt doktrinerne allermest.

Tid til eftersyn i Danmark

Sporene fra England skræmmer, mener Torfing. I Danmark er der ikke lavet samme undersøgelse. Med de resultater er det ifølge forskeren ”usandsynligt, at New Public Management skulle fungere i Danmark”. 

Han giver et bud på forklaringer på, hvorfor New Public Management spiller fallit. ”Forskning har længe peget på, at Performance Management, og den kontrollerende nye ledelsesstil med krav om udførlig dokumentation, sluger rigtig mange ressourcer. Derudover opleves det hos medarbejderne som kontrol, der demotiverer dem i deres arbejde, hvilket betyder, at de giver dårligere service.”

Det bedste eksempel er beskæftigelsesområdet, fortæller forskeren. Her bruger medarbejderne i dag mere tid på at registrere end at på at hjælpe de ledige i arbejde. 

Det offentlige er ikke en pølsefabrik

Det nye indblik i konsekvenserne af New Public Management kalder på grundlæggende debat om styringen af den offentlige sektor. ”Det største problem med New Public Management er, at det har været utroligt snævert fokus.”, fortæller Jacob Torfing. ”Man har set på én aktør: lederen, og én målsætning: effektivitet.” Det, mener forskeren, er en fejl. Den offentlige sektor er ikke nogen pølsefabrik, men en ganske særlig serviceproducent. Målsætningerne er ikke bare effektivitet, men også kvalitet, ligebehandling og demokratisk indflydelse, forklarer han. ”Den bredere diskussion om den offentlige sektor har vi forsømt i de 30 år, vi har stirret os blind på New Public Management”. 

Alle parter skal med i udviklingen 

Også aktørerne er mange og ikke kun lederne. Det er ifølge Torfing helt centralt, at man tænker alle parter ind i diskussionen af udviklingen af den sektor. Ledere, medarbejdere og borgere. Arbejdsgivere og arbejdstagere. Regering og kommuner. 

I kommunerne er de allerede i gang med at tænke nyt, fortæller forskeren. Selvom man fra centralt hold har holdt fast i tankegangen fra New Public Management, så er kommunerne presset til at tænke nyt. ”Det er dem, som står med kniven for struben, der kan se, at styringstilgangen ikke fungerer.”

”Alle parterne skal have en diskussion om, hvordan vi alle kan være med til at skabe fælles kvalitet i det offentlige”. Det egner sig særligt godt til dialog mellem arbejdsmarkedets parter. En slags udvidet trepartsforhandlinger, mener Jacob Torfing. Regeringen må indbyde de mange parter til en diskussion om, hvad vi gør i fremtiden for at få kvalitet, mens budgetterne passer. 

Videre af samarbejdets vej

Flemming Vinther, næstformand i OAO, mener undersøgelsen er tankevækkende. ”Der er brug for et grundlæggende opgør med tankegodset fra New Public Management. Det har vi sådan set sagt længe, men det er ikke let at ændre 30 års opdragelse.” 

”Selvfølgelig skal vi have styr på økonomien i det offentlige, det bliver vi aldrig modstandere af. Der er bare andre måder at få det, hvor vi også bevarer synet på medarbejderne som fagligt dygtige mennesker, der skal yde service i en presset hverdag, hvor værdi måles på langt flere bundlinjer end den økonomiske.”

”Resultaterne bekræfter mig i, at vi er på rette vej med tillidsreformen. At vi satte os ned sammen, arbejdsgivere og organisationer, og i fællesskab bød ind på, hvordan det offentlige bør styres. Det giver mere nuancerede og bedre løsningerne, når man finder dem sammen, og når vi ”løfter blikket fra regnearket”.” Jeg synes derfor også, det er oplagt, at vi fortsætter dialogen om, hvordan vi kan tage et fælles ansvar for videreudviklingen af den offentlige sektor. Ikke bare af hensyn til vores medlemmers hverdag, men – det kan vi jo se nu – faktisk også af hensyn til at få den mest effektive styring af den offentlige sektor. ”

Kronik: At generobre kontrol over kontrollen 

Udgivet: 04-09-2015 | Redigeret: 01-03-2019

STYRING: Kontrol koster tid, som i den grad kunne bruges bedre i en trængt offentlig sektor. Men styring og kontrol kan understøtte kerneopgaven, hvis den designes og tilpasses praksis i samarbejde med de fagprofessionelle. Det skriver ph.d.-studerende Tina Øllgaard Bentzen.

Af Tina Øllgaard Bentzen
Ph.d.-studerende på Roskilde Universitet, Institut for Samfund og Globalisering

Da jeg kastede mig ud i at lave en p.hd. om implementering af tillidsbaseret styring i offentlige organisationer, forventede jeg ikke ligefrem at 'hitte' med beretninger fra mit arbejdsliv ved familiefester og sociale arrangementer.

Men selvom det unægtelig er lidt nørdet at forske i offentlig styring, så har jeg faktisk erfaret, at det er et emne, som i den grad kan få blodtrykket til at stige. For rigtig mange har på egen eller anden hånd oplevet, at mængden af kontrol, og måden det gøres på, har stor betydning.

Til børnefødselsdagen falder jeg i snak med Lis, som er socialpædagog. Hun spørger hvad det er jeg forsker i: ”Joeh” siger jeg, ”det handler om hvordan man styrer i det offentlige. Og om hvordan kontrol opleves af de offentlige ansatte ….”

Mere når jeg ikke at sige, for så går hun i gang. Hun fortæller om de mange ”nær-ved-hændelser” i hendes arbejde med utilpassede unge. De forekommer så ofte, at hun ofte bruger op til en time dagligt på at registrere dem.

Og hun fortæller om krav til udviklings- og læreplaner, som ikke rigtig giver mening for de unge. Alligevel udfyldes de rutinemæssigt en gang i kvartalet. Og hendes øjne er fulde af engagement, når hun taler om de unge, hun så gerne vil gøre en forskel for.

Gnisten blegner
Men gnisten blegner, når hun fortæller om den tid, der går fra kerneopgaven til dokumentation og administration, som hun ikke kan se meningen med. For hende er det bare endnu en opgave i bunken, som tager tid fra de unge.

Til den runde fødselsdag er det pædagogen Hanne, som fortæller om læreplaner, som skal gennemføres på en bestemt måde. Det er forvaltningen, som har besluttet det, men det passer ikke rigtigt ind hos dem. Efter ganske kort tid føles det som en rigid øvelse, der ikke rigtig giver den store værdi. Og så tager det tid. Rigtig meget tid i en presset hverdag.

Og der er mange andre. Jobkonsulenten, som efter 20 år overvejer at skifte job. Ikke fordi han ikke brænder for sit fag, men fordi han i dag bruger op til 80 procent af sin tid på administration. Som han siger: ”Det var jo ikke derfor, jeg startede i faget.” Hos ham og flere andre spores en vis mathed. En oplevelse af, at noget er gået over gevind.

Offentlige ansatte kan og vil
Fælles for alle fortællingerne er, at det er mennesker, som har taget en fagprofessionel uddannelse, og som er gået ind i det offentlige, fordi de gerne ville gøre noget godt for en særlig gruppe. De er med andre ord drevet af en indre, prosocial motivation, og som udgangspunkt klædt på med de faglige kompetencer, det kræver at løfte opgaven.

Det underbygges også af forskningen: Offentlige medarbejdere er veluddannede og er i højere grad end privatansatte drevet af ønsket om at bidrage til samfundets fælles bedste.

Som udgangspunkt er der altså tale om en ganske særlig ressource i den offentlige sektor: I snit er den offentlige medarbejder både motiveret for og kompetent til at løfte opgaven.

Det er en vigtig pointe, fordi den har betydning for, hvordan man vælger at styre den offentlige sektor. Selvfølgelig vil der være brodne kar. Selvfølgelig vil der være medarbejdere, hvor kompetencen ikke slår til. Og det skal naturligvis kunne håndteres. Men generelt er der god grobund for at kunne have tillid til de offentlige medarbejderes evner til at løfte opgaven.

En kerneopgave som er svær at sætte på formel
Og det er heldigt!

For kerneopgaven i det offentlige er slet ikke så let at sætte på formel eller kontrollere. Borgerne er mennesker med forskellige og skiftende behov. Det, der var en god løsning i går, er det ikke nødvendigvis i morgen. Dét, der er god hjemmepleje hos hr. Hansen, er det ikke nødvendigvis hos fru Jensen.

Som en medarbejder siger til mig i et interview: ”Det er jo ikke Toyota, hvor den perfekte løsning bare kan standardiseres.” Ikke desto mindre peger de mange personlige beretninger på, at de mange styringskrav har forsøget at gøre netop dét: at sætte den offentlige service på formel.

At miste kontrollen med kontrollen
Det er også det billede, som forskningen peger på: Inspireret af styringen af den private sektor har man fået skabt en styring i den offentlige sektor, som har været præget af standardisering, øget regulering og kontrol. Oplevelsen af en kontrol, som har taget overhånd, er fremherskende både i de personlige historier og i forskningen.

Som en leder fortæller mig under et interview: ”Der var nogen der mistede kontrollen over kontrollen.”

Det, som hendes og de mange andre fortællinger vidner om, er, at kontrol kan eskalere, i en grad hvor det kannibaliserer for meget på kerneopgaven og undergraver tillid. At mere kontrol ikke altid er løsningen på de problemer, der opstår i det offentlige. At for meget eller for dårlig kontrol i sig selv kan blive et problem.

Når kontrol er godt nok
Når det er sagt, så viser snakkene med Lis og Hanne og alle de andre også, at der næsten altid er erfaringer med kontrol, som faktisk er godt nok. Som Lis fortæller, er det jo faktisk meget rart med den sikkerhed, det giver med en vis kontrol i medicinhåndteringen: ”Fordi dér må der bare ikke gå noget galt!”

Den pointe - at kontrol ikke behøver at opleves som en mistillid - er vigtig at holde fast i. For forskningen peger også på, at kontrol, som opleves som meningsfuld og som gør noget godt for kerneopgaven, sagtens kan rime på tillid og høj motivation.

Når dokumentation har et rimeligt omfang og bruges til videndeling eller refleksion og læring – ja, så giver det mening, fordi det er med til at udvikle kerneopgaven. Løsningen er altså ikke at smide barnet ud med badevandet og ”bare” skippe al kontrol. Udfordringen bliver at designe styring og kontrol, som opleves som meningsfulde af de offentlige ansatte.

At skabe mening gennem samskabt kontrol
En vigtig vej til at skabe meningsfuld kontrol er i højere grad at inddrage de offentlige ansatte i designet af styringsværktøjer og kontrolsystemer. Frem for at designe styring og kontrol bag skrivebordene i en forvaltning eller en styrelse er der altså brug for langt mere føling med den virkelighed, styringssystemerne dumper ned i.

En anden al for udbredt erfaring blandt offentlige ansatte er nemlig, at det er rigeligt med halvimplementerede systemer, som i bedste fald ingen betydning har – eller som i værste fald er så ude af kontekst, at de faktisk takler medarbejderne i løsningen af deres opgaver.

Til gengæld kan styring og kontrol faktisk understøtte kerneopgaven, hvis den designes og tilpasses praksis. Det kan for eksempel gøres ved at invitere de fagprofessionelle med tidligt i designet af styring.

Det kræver godt nok mere tid at give plads til dialog om styringen, men til gengæld reduceres omkostningerne ved træge implementeringsforløb fyldt med ”børnesygdomme” og ”modstand” i systemet.

Når de, der i praksis skal bruge systemerne, er med fra starten, så begynder implementeringen nemlig sideløbende med ideudviklingen. Det at blive involveret skaber ejerskab og gør det muligt for medarbejderne at komme 'ind under huden'.

Det koster at miste kontrol med kontrollen
Ligesom gode styrings- og kontrolsystemer, som opleves som understøttende for kerneopgaven, kan bidrage med værdi i den offentlige sektor, så er der fortsat hårdt brug for få den samlede kontrol under kontrol. Når ledere skal forholde sig til flere hundrede politikker, mål, retningslinjer og dokumentationskrav, så mister kontrollen sin mening.

Og det koster. Det koster helt konkret tid, som der i den grad kunne bruges bedre i en trængt offentlig sektor. Det koster på kvaliteten, når kontrol tackler mødet med borgeren, fremfor at understøtte det. Og det slider på motivation blandt de medarbejdere, som ellers både kan og vil gøre en forskel.

Samskabelse af styring er heller ikke uden omkostninger, og det kræver ofte andre samarbejdsformer og nye arbejdsprocesser af både forvaltning og medarbejdere. Ikke desto mindre er der mange potentielle gevinster, som peger på samskabelse som en vej til i fællesskab at generobre kontrollen med kontrollen.

Artiklen er udgivet på Altinget.dk den 4. september 2015.

 

Forsker: Brug tid på at lave styring gennem dialog 

Udgivet: 28-05-2015 | Redigeret: 01-03-2019

Styring er ikke noget man uden videre kan designe i en forvaltning, rulle ud over institutionerne, og så kører det. Det mener Ph.d.- forsker Tina Øllgaard Bentzen, som undersøger tillid i Københavns Kommune. I stedet for rygmarvsreaktioner, hvor forvaltninger hælder regler og styring ned over institutionerne, er der brug for dialog med institutionerne i designet af styringen

Et tidsregistreringssystem, som ingen vidste, hvem der brugte. Krav om 16 siders dokumentation pr. ældre borger, som frustrerede medarbejderne brugte unødvendigt meget tid på. Ufleksible krav om dokumentation, der skal laves, hvad enten en borger har brug for det eller ej. Styringssystemer, der er lavet i god tro, men som skævvrider arbejdet på institutionerne. Det kan undgås, mener Tina Øllgaard Bentzen ph.d.-forsker fra RUC.

”Hvis man skal have styring, som virker, og som ikke spænder ben for kerneopgaven, så er man nødt til at komme rigtigt i dialog med de institutioner, der løser opgaverne og er underlagt styringen”, fortæller Tina Øllgaard Bentzen. 

Alt for ofte er situationen, at folkene ude i marken får et styringsredskab i hånden, der ikke giver mening for dem, og som tager tid fra kerneopgaven. Tina Øllgaard forklarer: ”Og så spørger institutionerne sig selv: ”hvorfor er der ingen, der har spurgt os, før de lavede det her styringsredskab?” – de får et færdigt system, som er meget svært at ændre på.”

Det dræner motivationen: ”De fleste offentligt ansatte er ikke ansat for den fede løn, men fordi de gerne vil gøre en forskel. Hvis der er noget, der spænder ben for deres kerneopgave, så dræner det motivationen”, siger Tina Øllgaard Bentzen. 

Inddragelse giver kortere implementeringstid og mere mening

Inddrager forvaltningen i stedet ledere og medarbejdere på institutionerne, inden de sender et færdigt styringsredskab ud, så får man et bedre redskab. Men det kræver, at forvaltningen tænker processen helt anderledes. De skal bruge længere tid på at udvikle redskaberne i dialog med dem, der bliver underlagt dem. Medarbejderne kunne komme med deres erfaringer og have plads til at prøve noget nyt af. Så vil redskabet give mere mening for dem, der skal bruge det. Styringen vil blive hurtigere implementeret og virke mere efter hensigten. 

”Ofte tror forvaltningen, at institutionerne er færdige med at implementere for lang tid siden. Men det er de slet ikke, for nogle styringsredskaber passer simpelthen ikke ind i konteksten. Medarbejderne tumler med systemer, som ikke giver mening i praksis. Det er argumentet for i stedet at investere tid i det på forhånd”, forklarer Tina Øllgaard Bentzen.

Det tager længere tid, når der er mange aktører, der skal i dialog og spore sig ind på hinanden.” Men så får man til gengæld nogle produkter, hvor de første børnesygdomme er udryddet, og der er ejerskab lokalt”, siger Tina Øllgaard Bentzen.

Det giver bedre service til borgerne, mener Tina Øllgaard Bentzen. ”Det frigiver ressourcer, fordi medarbejderne ikke bruger tid på at gøre noget unødvendigt, og heller ikke går og bliver forbitrede over systemer, der ikke passer.” 

Dialog skabes, når det bliver okay at stille spørgsmål ved styringen

Første skridt mod dialogen er, at det bliver i orden at sætte spørgsmålstegn ved den styring, man er underlagt. Der er behov for åbenhed, hvis noget skal ændres. Og at få et overblik over det, som spænder ben for kerneopgaven. 

”Det er svært som institutionsleder at se, om det får dårlige konsekvenser for dem, hvis de nu stiller sig op og siger, at det forvaltningen har lavet er en dårlig ide”, siger Tina Øllgaard Bentzen.

Et fællestræk for de tilfælde, hvor dialog og inddragelse omkring styringsredskaberne lykkes, er, at man har formaliseret muligheden for at stille spørgsmålstegn ved styringen. I Københavns Kommune har de lavet MeningsSamlingen, som er en samling af ledere og medarbejderrepræsentanter, der drøfter og ændrer på regler og dokumentationskrav, som kommunens medarbejdere synes er unødvendige eller skævvridende. 

Københavns Kommune har også kørt et friinstitutionsforløb, hvor institutionerne blev sat fri til at lave deres egne arbejds- og styringsredskaber med støtte fra forvaltningsmedarbejdere. På plejecentret Bonderupgård resulterede det i, at en dokumentationstung og tidskrævende døgn- og ugeplan gik fra at være 16-20 sider til kun 2 sider. 2 sider, som blev brugt og understøttede plejen af de ældre bedre. 

Tag ud og få et billede af virkeligheden

Det er ikke nok, at have formelle kanaler og projekter, der gør det legitimt at sættespørgsmålstegn ved styringen. Det er også vigtigt at arbejde med de personlige relationer mellem forvaltning og institutioner. 

”Uformelt gør det en enorm forskel, at forvaltningen gør en indsats for at møde dem, de styrer, ansigt til ansigt. For det, som giver mening på et kontor på rådhuset, er ikke nødvendigvis det, som giver mening, ude i praksis”, siger Tina Øllgaard Bentzen.

Måske falder en regel sammen med et hav af regler fra andre forvaltninger. Måske passer reglen ikke til konteksten.  Derfor skal medarbejderne fra forvaltningen ud på arbejdspladserne og se den virkelighed, som styringen dumper ned i.

”Mange konsulenter er kommet frem til, at styring og drift bliver bedre, hvis man ringer i stedet for at skrive eller rent faktisk tager ud på institutionen.” forklarer Tina Øllgaard Bentzen. ”Det lyder banalt, men selv få besøg i praksis kan gøre en stor forskel. Bare det at have 3 eksempler på, hvordan det er derude, er bedre end de billeder, man selv kan skabe. Når der er stor afstand, mister man let følingen.” 

Et eksempel er fra Københavns Kommunes Socialforvaltning, hvor medarbejdere fra forvaltningen har deltaget i såkaldte ”medarbejderrejser”. Her har de har fulgt en række medarbejdere en hel dag for at få en oplevelse af, hvilken hverdag dokumentationskravene dumper ned i. 

Behov for en nysgerrig og understøttende forvaltning

Medarbejderne skal føle, at forvaltningen er på deres hold, siger Tina Øllgaard Bentzen. Jo tættere relation man har, og jo mere medarbejdere og ledere ude på institutionerne oplever, at forvaltningen bakker dem op, jo mere åbne er de. Og når alt kommer til alt, har forvaltning og institutioner samme mål:

”Man driver jo ikke forvaltning for sjov skyld. Man gør det for at understøtte kerneopgaven. I Københavns Kommune har de eksempelvis i Sundhedsforvaltningen meldt åbent ud, at forvaltningens rolle er at servicere institutionernes møde med borgeren. Det er ikke institutionerne, der skal servicere forvaltningen”. 

Det giver nogle helt nye roller til både forvaltningsmedarbejderne og medarbejderne i marken.

”Forvaltningen skal være mere nysgerrig. Og lytte mere uden at gå i forsvarsposition. De skal gå fra at være fageksperter, der selv skal finde løsningerne på et problem, til at være facilitatorer eller hjælpere, der sætter rammerne for dialog og udviklingsforløb. I stedet for at spørge, hvad løsningen skal være, skal de spørge, hvem de skal inddrage. Hvem skal have ejerskab, og hvem har aktie i den her løsning, før løsningen har en effekt? Det er en helt anden opgave til forvaltningsmedarbejderne, der er vant til at sige ”jeg er ekspert på budget, så sådan gør vi””, forklarer Tina Øllgaard Benzen.

Topledelsen er også altafgørende for, at dialogen omkring styring kan øges. De skal vise, at de vil dialogen. De skal skabe momentum og lægge kræfter i for at skabe de nye roller. 

Bedre og hurtigere kanaler opadtil 

Medarbejderne skal turde stå frem og videreformidle deres viden og gøre opmærksom på det, der ikke giver mening. Kampen for at komme igennem med noget, man ønsker forandret, skal ikke kræve så mange kræfter, at det ikke bliver kampen værd.

Det kræver, at man i en kommune gør en indsats for at åbne kanalerne opadtil. Det skal være lettere at komme op gennem hierarkiet med bekymringer, frustrationer eller ideer. Som eksempelvis MeningsSamlingen i København, hvor man kan melde skævvridende regler ind til behandling.

Forvaltningen sidder også med ting, de ikke selv kan ændre.  Derfor skal forvaltningsmedarbejderne også have kanaler til de overordnede niveauer eller andre afdelinger, som de er afhængige af. ”Forvaltningen har en rolle i at banke på hos KL og fortælle dem, hvad der ikke understøtter medarbejderne i praksis”, siger Tina Øllgaard Bentzen.

Det er ikke let at ændre på de gamle roller og kulturer. Hvis der for alvor skal ryddes op, bliver det en lang proces over mange år. Meget handler om vaner, mener Tina Øllgaard Bentzen. At man ikke skal ty til rygmarvsreaktioner. At forskellige forvaltninger og enheder koordinerer, hvilke regler de hælder ned over institutionerne. At man bliver ved med at tage styring op som tema på MED og i andre formelle fora. Og at man på alle niveauer løbende er i dialog med og involverer dem, som skal arbejde med at løse opgaverne. 

Parterapi for tillid og kontrol 

Udgivet: 03-02-2015 | Redigeret: 01-03-2019

Tina Øllgaard Bentzen er Ph.d. studerende på Roskilde Universitet, Institut for Samfund og Globalisering, hvor hun forsker i tillidsbaseret styring i offentlige organisationer. Ph.d.en bygger på empiri fra Tillidsreformen i Københavns Kommune, og er medfinansieret af OAO, DLF og Københavns Kommune.

Af Tina Øllgaard Bentzen

Drop nu diskussionen om hvorvidt vi skal styre den offentlige sektor med tillid eller kontrol.

Der er masser af forskning, som viser, at tillid og kontrol ikke behøver være hinandens modsætninger. Ikke desto mindre bærer retorikken i debatten præg af et syn på forholdet mellem tillid og kontrol, som er stærkt forenklet. Overskrifter som ”Mere tillid – mindre kontrol!” giver indtryk af at der kun kan skabes mere tillid, hvis kontrollen får en over nakken.

Havde det været et amerikansk drama var kontrol den onde skurk, mens tillid var den gode helt.  Men det er ikke et amerikansk drama vi taler om. Det er styringen af den offentlige sektor, som er et så vigtigt emne, at debatten nu skal have en ny vinkling: Forlad diskussionen om hvorvidt vi har brug for tillid eller kontrol, og lad os i stedet tage fat på den meget nødvendige diskussion af hvordan, vi får de to til at understøtte hinanden.

Men ER kontrol ikke skurken?

Jeg vil skynde mig at understrege, at der kan findes masser af eksempler på kontrol, som undergraver tilliden hos de offentlige ansatte. Det er såmænd ikke så svært.

Vi kan også hurtigt blive enige om, at kontrollen mange steder er eskaleret markant over de sidste mange år. F.eks. viste Produktivitetskommissionens rapport fra 2012 at antallet af ny-udstedte regler er steget markant de sidste mange år. Og så er der ikke engang taget højde for at de såkaldte ”regelsamlinger” formodentligt får den statistik til at se pænere ud.

Der er også lavet flere undersøgelser som viser at offentlige ansatte oplever at bruge mere tid på unødvendig administration, som de ikke kan se nytten af. På den baggrund er det altså helt forståeligt, hvorfor kontrollen har fået sig et lidt blakket ry.

Kontrollens sympatiske side

Men ligesom ”skurken” også kan vise sig at have sympatiske træk, har kontrollen sin særlige styrke: Selvom der nok er brug for at tilpasse og udvikle måden der laves kontrol på, er det vigtigt at fastslå, at en offentlig sektor uden nogen form for kontrol, kan give tilliden meget svære kår. Også for de offentlige ansatte! Ikke mindst på områder med myndighedsopgaver er en smule kontrol ikke at foragte. Forestil dig tvangsfjernelse af børn uden nogen form for kontrol eller dokumentation?

Selvfølgelig er der brug for kontrol til at sikre borgernes retssikkerhed, ligesom det heller ikke er rimeligt at bede medarbejderen bære det ansvar uden den sikkerhed, som en vis kontrol kan give. Selvfølgelig skal der være mål for arbejdet i den offentlige sektor, som i en eller anden form skal evalueres. Her kan kontrol i den rigtige form også bidrage positivt. Til tider kan kontrol på eet niveau, faktisk åbne op for tillid på et andet niveau.

Der kan sagtens findes eksempler på kontrolformer, som de ansatte bestemt ikke vil af med. Det kan f.eks. være den kontrol, som sosu-assistenten oplever som en hjælp til at undgå fejl på et risikofyldt område som f.eks. medicinudlevering. Det er altså en misforståelse at fjerne kontrol i tillidens hellige navn, hvis den understøtter opgaven og bidrager med overblik, læring eller videndeling.

Kontrol skal understøtte kerneopgaven

Sagt på en anden måde: Kontrol er ikke en modsætning til tillid, når den opleves som meningsfuld af dem der udsættes til kontrollen. Og hvad vil det så sige?

For det offentlige ansatte (som jo er dem der udsættes for kontrollen) handler det ofte om, at kontrollen understøtter løsningen af kerneopgaven. Hvis man skal taste dokumentation ind i et system vil det altså være ret afgørende for oplevelsen af kontrollen, hvordan den bruges. Har min kollega på aftenvagt brug for denne her information for at kunne hjælpe brugeren bedst muligt? Eller forsvinder dokumentationen ind i et anonymt system, som jeg ikke oplever, bliver brugt til noget, der egentligt har med opgaveløsningen at gøre?

Helt afgørende er her, at kontrollen designes så den nærer den høje grad af motivation for at bidrage til det fælles bedste, som er en særlig stor ressource hos offentlige medarbejdere. Hvis kontrol opleves som en tidsrøver, der blot gør det sværere at løfte opgaven godt, så vil meget få opleve kontrollen som tillidsunderstøttende. Kort sagt skal kontrol altså helst give mening og gøre det muligt at løse kerneopgaven bedre. Ellers undergraver den hurtigt motivation og tillid.

Kontrol skal SAM-skabes

De offentlige ansattes oplevelse af kontrollen er altså alfa og omega i forhold til om den undergraver tillid. Selv meget ”hårde” kontrolsystemer kan virke tillidsskabende, hvis de offentlige ansatte altså kan se meningen med dem.

Derfor er det helt centralt, at vi i designet af offentlig styring tager de offentlige ansatte med, som en helt afgørende del af ligningen. Vi kan få nok så fine systemer og modeller udviklet af konsulentfirmaer og eksperter, men hvis ikke systemerne giver mening hos den ansatte – ja, så er der betragtelig risiko for at motivationen daler, tilliden undergraves eller at der opstår modstand og træghed i implementeringen.

Derfor er der brug for at tænke langt mere i tidlig inddragelse og samskabelse af kontrolsystemer i den offentlige sektor. Det er jo ikke, fordi der ikke mange steder er en fin høringskultur, hvor medarbejderne ofte får mulighed for at ytre sig, når et færdigt kontrolssystem præsenteres.  Det, der er brug for er bare langt tidligere inddragelse og mere seriøst fokus på hvilken virkelighed og udfordringer kontrolsystemet skal understøtte. Vi skal flytte fokus fra hvordan medarbejderen understøtter kontrolsystemerne, til hvordan kontrolsystemerne kan understøtte medarbejderens møde med borgeren.

Kontrollen skal ”måle med mening”

Det lyder jo besnærende når der gang på gang præsenteres ”nye” og ”rigtige” måder at måle den offentlige sektor på. Hvem kan være uenig i at vi skal måle på bundlinjen og se om vi ”får valuta for pengene”? Udfordringen er bare, at bundlinjen i den offentlige sektor ikke er én, men mange.

Se bare på folkeskolen: Selvom vi jo nok hurtigt kan blive enige om at afslutningskarakterer kan være én relevant måde at måle på, kan man også mene at børnenes demokratiske og personlige udvikling også hører til folkeskolens opgaver. Og hvad med trivsel, kreativitet, samarbejde og andre opgaver som trafikforståelse, seksualundervisning og karriererådgivning? For slet ikke at tale om inklusion af børn med diverse diagnoser. 

Ofte giver det altså ikke mening at tale om een bundlinje, men en diversitet af bundlinjer, som det kan diskuteres hvilken vægtning skal have. Derudover er der den særlige udfordring, at ikke alle bundlinjer er lige lette at måle på en valid måde. Det er f.eks. typisk nemmere at få overblik over en skoles karaktergennemsnit end den bundlinje der handler om evnen til samarbejde.

En risiko er derfor, at man hurtigt kommer til at måle på det man kan måle og ikke nødvendigvis det man gerne vil måle. En anden risiko er, at de målinger der laves giver udtryk for et forsimplet billede af den komplekse virkelighed den offentlige ansatte navigerer i. De bundlinjer der ikke kan måles bliver usynlige, hvilket giver dem meget svære vilkår. Det er også helt afgørende, at det der måles på reelt er noget medarbejderen oplever at kunne påvirke. Kontrol bliver i den grad undergravende for motivationen, når man evalueres på noget, som man ikke føler man kan ændre på.

Helt centralt bliver det at overveje grundigt, hvordan sådanne målinger kan laves mest meningsfuldt ift. kerneopgaven. Og her skal vi igen huske de offentlige ansatte: Hvis evalueringer skal ”rykke” i mødet med borgeren eller brugeren, så skal den give mening for den offentlige ansatte.

Innovér nye kontrolformer

Derfor er der brug for at innovere kontrollen så den understøtter tillid. Kontrol i form af evalueringer eller effektmål kan bestemt bidrage til både læring og videndeling, men det kræver plads til dialog og refleksion.

Der kan også være et potentiale i at ”ryste posen” lidt i forhold til selve evalueringsformen.  Bevares – selvfølgelig har vi brug for nogle kvantitative mål, men kunne man forstille sig at supplere med andre mere kvalitative evalueringsformer, især på områder hvor bundlinjen er svær at ”koge ind” til én entydig størrelse.

Derudover har kvalitative evalueringsformer den fordel, at de kan skabe den dialog og det ejerskab, der skal til for reelt at skabe forandringer. En måling gør det ikke alene. Evalueringer skal have tid til at komme ”ind under huden” for reelt at gøre en forskel. Der er altså også behov for at innovere nye, mere dialogbaserede kontrolsystemer.

Kontrol og tillid - hånd i hånd?

Mit budskab er altså først og fremmest, at styringen af den offentlige sektor er en så vigtig og kompleks opgave, at diskussionen om tillid og kontrol har brug for at blive nuanceret. Ja – der vil helt givet være brug for at fjerne noget kontrol, fordi det undergraver tillid. Andre gange er der brug for at modificere eller udvikle kontrollen. Og principielt kan der også være områder, hvor vi har brug for mere kontrol, fordi det kan åbne for tillid på andre niveauer.

Opgaven er altså ikke at vælge mellem tillid eller kontrol, men i fællesskab med de offentlige ansatte, at finde ud af, hvordan vi få dem til at gå hånd i hånd på en meningsfuld måde. Det kræver inddragelse og nysgerrighed på hvordan kontrollen opleves. Det kræver mod til i dialog at innovere kontrolformer, som understøtter den vigtige opgave de offentlige ansatte løfter.

Artiklen er udgivet i en forkortet udgave på denoffentlige.dk den 2. februar 2015

 

Syv springende punkter på vejen til tillid 

Udgivet: 12-01-2015 | Redigeret: 01-03-2019

Der findes ingen lige vej til en tillidsreform. Det kræver både dialog, tid, forventningsafstemning, involvering - og kontrol.

Af Tina Øllgaard Bentzen

I kølvandet på en årrække præget af New Public Management vejres nu en spirende tro på, at der er brug for en nytænkning af, hvordan den offentlige sektor skal styres. Selvom styringen under NPM også har bidraget med resultater, peger flere og flere aktører på, at den selv samme styring også har skabt nogle utilsigtede sideeffekter i mødet med det offentlige bureaukrati.

Selvom ambitionen i princippet var at styre mere på resultater end på proces, er udviklingen i mængden af regler steget, og mange ansatte i den offentlige sektor oplever, at mængden af unødigt bureaukrati er steget.

Tillid er i den sammenhæng blevet ”det nye sort” i buddene på, hvad fremtidens styring af den offentlige sektor kalder på. Både Regeringen, Produktivitetskommissionen, de faglige organisationer og et stigende antal kommuner peger på behovet for en større tillid til den offentlige medarbejders faglighed og en styring, som skaber et større råderum til at løse opgaverne mere fleksibelt.

Forventningerne til en Tillidsreform er da også tårnhøje: Tillid forventes både at skabe højere produktivitet, kvalitet i opgaveløsningen, engagement hos medarbejderne og ikke mindst mere innovation. Dette bakkes da også i stort omfang op af eksisterende forskning.

Ikke desto mindre synes de forjættede ambitioner at være lettere at tilslutte sig end at omsætte i praksis. For hvad gør man egentligt i praksis, når de abstrakte, flyvske ord om tillid skal forvandles til ændringer i organisationen? Det er slet ikke så entydigt, hvordan de første skridt på vej mod mere tillid tages. Denne artikel handler om 7 springende punkter, i arbejdet med at skabe mere tillid i offentlige organisationer.

1: Tillid er ikke en modsætning til al kontrol
Tillidsreformen er på sin vis født ud af et opgør med kontrol. Det ses for eksempel i overskrifter som ”Mindre kontrol – mere tillid”. Meget peger da også på, at kontrollen nogle steder har taget overhånd, og i stigende grad tager tid fra kerneopgaven.

I Københavns Kommune har man på centralt hold kortlagt over 200 forskellige politikker, pejlemærker, kontrolkrav og målsætninger, som en almindelig institutionsleder skal forholde sig til. En institutionsleder forklarer:
”Der var også opstået en tendens til kontrol på kontrol på kontrol, og det var nogle gange helt vanvittigt. Jeg skulle kontrollere min administrative medarbejder, og min chef skulle kontrollere mig, og en anden skulle kontrollere ham. Det var der, hvor man nogle gange tænkte, det her er simpelthen galimatias. Der var nogle, der mistede kontrol over, hvor meget kontrol der er brug for…”

En tydelig strøm i arbejdet med tillid er da også mange steder at reducere kontrol, som er løbet løbsk. Men selvom forskningen viser, at kontrol til tider har en negativ indflydelse på tillid, så er der faktisk også en række eksempler på, at kontrol i nogle sammenhænge kan spille sammen med tillid. Kontrol, dokumentation eller evalueringskrav, som opleves som meningsfulde i forhold til kerneopgaven, kan faktisk fint bidrage til tilliden på arbejdspladsen.

Kontrollen skal være meningsfuld
Det vil f.eks. være mere sandsynligt, at kontrol opleves som meningsfuldt, hvis man som medarbejder kan se, hvordan dokumentationen bidrager til videndeling eller læring. Og hvis ikke man selv skal bruge dokumentationen i arbejdet, er det som minimum afgørende, at man forstår, hvem der skal bruge det til noget.
Kontrol opleves også som mere meningsfuldt, når relationen til den, der styrer, er nær og uformel, end når afstanden er stor og tonen formel. Det kan især være en udfordring, når f.eks. en forvaltning skal styre institutioner uden nogen direkte ansigt-til-ansigt møder.

Samlet set er der altså brug for en mere nuanceret forståelse af kontrol. Selvom der mange steder vil være behov for at ”rydde op” i års voksende kontrolsystemer, så er det mindst ligeså vigtigt, at der også arbejdes med den kontrol, der fortsat skal være der, så den gøres meningsfuld for kerneopgaven.

2: Opskriften på tillid skal omsættes lokalt
Et centralt spørgsmål er, hvordan man omsætter en tillidsreform fra ord til handling. Og selvom det ikke skorter på forgyldte opskrifter i rækken af konsulentbøger om tillid, er der ikke meget forskning, der peger på én universel opskrift, som kan kopieres. Konteksten har enorm stor betydning for, hvordan styringen indrettes, og hvor stor risikoen ved at give et øget handlerum er. En konsulent fortæller:

”Men der ER altså også virkelig en væsensforskel: Hvis en leder på kulturområdet bryder den her tillid, så er der nogle græsplæner, der ikke bliver slået. Hvor hvis det er på social og omsorgsområdet, så har vi et plejehjem med 5 dødsfald. Det ser bare grimt ud på forsiden.”

Myndighedsopgaver betragtes f.eks. som mere risikobetonede, fordi man i højere grad skal være klar til at blive kigget efter i kortene. På den måde er det at designe tillidsbaseret styring på et bibliotek noget andet end i en afdeling, som skal håndtere tvangsfjernelser af børn.

Det handler ikke kun om at beskytte borgerne, men faktisk også om at beskytte de medarbejdere, som står med ekstremt svære beslutninger, der meget let kan blive anfægtet.

Pointen er, at opbygning af tillid er nødt til at ske med afsæt i den konkrete kontekst, og er vanskelig at sætte på en detaljeret, almengyldig opskrift. Det, der skaber tillid ét sted, kan i princippet undergrave tillid et andet sted.

Tillidsbaseret styring kalder på dialog
Netop derfor kræver tillidsbaseret styring, at ledelsen gør sig nysgerrig på, hvad der sker på den anden side af bordet. Styring skaber nemlig kun tillid, når den giver mening – ikke mindst for medarbejderne på den konkrete arbejdsplads. Derfor kræver det dialog at oversætte en tillidsreform til den lokale arbejdsplads.

Dialog i mellem leder og medarbejdere – og dialog i mellem forvaltninger og institutioner.

For at designe en styring, der giver mening på alle niveauer af organisationen, er det nødvendigt at forstå de behov, forventninger og bekymringer, de forskellige aktører har. Det kræver ofte en aktiv involvering gennem længere tid. Der flyttes med andre ord et ressourcetræk fra implementering af styringssystemer, og i stedet bruges kræfterne på mere dialog om, hvordan systemerne skrues sammen, så de bedst understøtter alle behovene i styringskæden.

Der er altså ingen nemme smutveje. Opskriften på tillid skal doseres og afprøves lokalt.

3: Tillid kræver forventningsafstemning
Tillid som begreb vækker mange forskellige håb og forventninger. Det er på den ene side tillidsbegrebets største force, fordi det gør det let at skabe tilslutning fra mange sider. Men det har altså samtidig en potentiel slagside, som er vigtig at håndtere, nemlig at afstemme forventningerne til tillidsreformen.

For selvom både leder og medarbejder i princippet godt kan blive enige om, at tillid handler om at øge det lokale råderum, så kan der sagtens være vidt forskellige billeder af, hvor overlæggeren ligger henne i forhold til den ambition. Hvis medarbejderne forstår tillidsreformen som en total frisættelse, og lederen mener, at en tillidsreform er fritagelse for en mindre del af dokumentationen, er der lagt i kakkelovnen til bristede forventninger.

I forlængelse heraf kan der opstå en anden vildvej, som i værste fald kan påvirke tilliden til selve tillidsreformen. Ofte tager ændringer i styringen lang tid og kræver koordination imellem en række forskellige afdelinger, som ikke altid har samme ejerskab eller forståelse af tillidsreformen. I den proces kan forventninger til tillidsreformen komme til at stå i kontrast til den styring, man oplever i hverdagen. Det handler altså i nogle tilfælde også om, hvor stor tålmodighed der er ift. at vente på, at ambitionen om tillid kommer til udtryk i handling.

4. Involvering skaber tillid
Et fælles træk i arbejdet med tillid er tendensen til at inddrage og involvere medarbejderne mere i beslutninger på arbejdspladsen. I rigtig mange tilfælde kan MED-organisationen være en oplagt platform for arbejdet med tillid. Tidlig inddragelse har mange steder resulteret i, drøftelserne ikke kun handler om, hvordan der skal implementeres nye løsninger, men også hvordan løsningerne skal se ud. Det kræver dog også, at MED-repræsentanterne tør tage imod invitationen om tillid.

Hvis gamle fastlåste roller på A- og B-siden dominerer, kan det være vanskeligt at bryde en kultur, hvor lederen hovedsageligt betragtes som modspiller.

Embedsmandens rolle forandres
At tillid næres af øget involvering får også betydning for embedsmanden: Hvor forvaltningen i mange år har haft en rolle som controller og ekspert, sker der i arbejdet med tillid et skred i retning af en ny rolle.

For når tillid kun opstår, når styringen giver mening på en anden side af bordet, så stiller det nye krav om en mere synlig, nysgerrig og facilliterende embedsmand. Hvor løsninger tidligere i højere grad blev født bag skrivebordene i forvaltningen, kalder en tillidsdagsorden på en embedsmand, som i højere grad involverer og facilliterer dialog blandt alle relevante aktører i styringskæden.

5. Tillid tager tid
Netop tid og tålmodighed er et helt centralt tema og en bekymring, som mange aktører giver udtryk for ift. Tillidsreformens fremtid. Mange peger på, at en Tillidsreform kommer til at tage mange år at omsætte, fordi det i høj grad er en kulturforandring, som ikke kan klares med et fingerknips.

På den måde vil der være en lang periode, hvor lokale ledere og medarbejderne (med rette) vil opleve, at tillidsdagsordenen ikke er blevet omsat til praksis på alle områder. Her kan den tidligere nævnte utålmodighed blive en faktor, som mange vurderer kan blive afgørende for Tillidsreformens succes.

I forlængelse heraf udtrykker flere bekymring for, om det lange, seje træk, Tillidsreformen indebærer, kan blive udfordret af andre politiske dagsordner, der dukker op undervejs. Den vedholdenhed og de ressourcer, det kræver at lave en så massiv kulturændring, kan hurtigt løbe tør, hvis der fra politisk hold prioriteres andre tunge dagsordner.

6: Der skal to til tillid…
Som nævnt forbindes tillidsreformen i høj grad med, at ledelsen skal skabe et øget fagligt råderum, så medarbejderne kan løse opgaven mere fleksibelt. Derfor kan det til tider skabe forundring, når et øget råderum ikke altid udløser den ændring i adfærd, man forventede. Det kan f.eks. være tilfældet, når tidsregistreringen egentligt er afskaffet, men nogle medarbejdere alligevel laver deres egne registreringer i skuffen. Eller når den fysioterapeut, der faktisk har fået frie rammer til at tilpasse træningsforløbene mere individuelt, alligevel holder sig til standardforløbene.

Når råderummet ikke bare pr. automatik indtages, handler det i nogle tilfælde om manglende kompetence til at mestre den nye ramme, og ind imellem det faktum, at det kræver ressourcer at etablere nye arbejdsgange og rutiner. I nogle tilfælde er forklaringen dog også, at dét at indtage et øget råderum faktisk kræver temmelig stor tillid til den overordnede. Som en Chef beskriver det:

”Vi skal slippe hesten fri. Og det er jo et godt billede. Men det hjælper ikke at slippe hesten fri, hvis ikke den er vant til at løbe. Så vi har åbnet hegnet med tillidsreformen, men de flytter sig ikke. For de skal lige se, hvad der sker. Man er nødt til at give tid til, når man laver sådan et kæmpe paradigmeskifte, at man kan se, at politikerne mener det. At der ikke kommer nogen med en hammer og rammer én, når man begynder at tage initiativet.”

Hvis man som medarbejder laver en fejl under tillidsbaseret ledelse, kan man ikke på samme måde gemme sig bag reglementer og procedurer. Det gør det ekstra vigtigt, at man oplever, at lederen står bag én, hvis der opstår problemer.
Den helt centrale pointe her er altså, at et øget råderum måske nok er første skridt i en tillidsreform, men at det ikke gør det alene. Der skal være tillid fra leder til medarbejder – men også fra medarbejder til leder.

7: Tillidsbrud skal håndteres
Som tidligere nævnt er tillid et ord, som af nogen forbindes med ubetinget tillid. Det rejser spørgsmålet om tillidens grænse, og den potentielle vildvej, der kan opstå, hvis tillid bliver blind. For forskningen peger på, at en høj generel tillid i en organisation også er dybt afhængig af, at lokale tillidsbrud opfanges og håndteres. Det kan være der, hvor enkelte medarbejdere ikke har den fornødne kompetence til at løfte opgaven, eller ligefrem hopper over, hvor gærdet er lavest.

Det stiller store krav til ledelse, som på den side skal øge råderummet og samtidig have tilstrækkelig føling med, om medarbejderne rent faktisk kan mestre opgaven. For med tillid følger også mere uklare svar på, hvordan opgaven løftes bedst, og en usikkerhed på, hvornår det er ”godt nok”. Det stiller store krav til faglighed, som ikke falder alle lige let:

En helt central udfordring i en tillidsreform bliver at opbygge medarbejdernes kompetencer, og forholde sig til, hvad man gør, når medarbejdere ikke kan løfte det nye ansvar, der følger med.

Med andre ord vil en tillidsreform altså også, paradoksalt nok, være afhængig af, hvor godt beredt man er til at håndtere de tillidsbrud, som helt uundgåeligt vil opstå i organisationen. Det gælder ikke mindst for politikerne, som skal kunne håndtere lokale problemer lokalt, fremfor gennem generelle regler.

Tillidsreform på vej?
Hvis den tillidsreform, som så mange parter i ord bakker op omkring, skal spire i praksis, bliver det afgørende at bruge disse springende punkter konstruktivt. Der skal ikke bruges lange, frugtesløse diskussioner på at dæmonisere al kontrol eller på at forsøge at finde den ene, ”sande” måde at implementere en Tillidsreform på.

Der skal skabes dialog og involvering, så forventningerne til reformen løbende kan blive afstemt, og man sammen tør finde tålmodigheden frem. For tillid kan ikke beordres, men kræver, at begge parter vil spille med. Selvom der bestemt er risici for ledelsen i at give tillid, så er det heller ikke risikofrit for medarbejderne at gribe den. Tilliden må ikke blive blind, for hvis ikke de tillidssvigt, der uvægerligt vil opstå, håndteres godt nok, vil det tære på den generelle tillid.

Tillidsreformen kan være en unik anledning til, både centralt og lokalt, at stille spørgsmålstegn ved og udfordre måden, vi styrer den offentlige sektor på. Hvor bidrager styringen til kerneopgaven, og hvor har vi brug for i dialog at rydde op eller udvikle ny styring?

Derfor skal implementeringen af Tillidsreform ikke forventes at være i mål hverken i overmorgen eller næste år. Hvis Tillidsreformen skal have flyvehøjde, skal den hellere ses som en kulturforandring, der kræver vedvarende dialog og mange fælles skridt over en længere årrække.

Artiklen er også udgivet på Altinget.dk

Styrk det tværgående samarbejde  

Udgivet: 09-05-2014 | Redigeret: 01-03-2019

OAO er projektleder for KTO og KL’s personalepolitiske projekt ”Styrk det tværgående samarbejde om kerneopgaven”. Projektet udvikler et redskab til at styrke tilliden og det tværgående samarbejde på de kommunale arbejdspladser (den sociale kapital). Regionale og statslige arbejdspladser kan også bruge redskaberne.

Redskabet bliver et videobaseret undervisningsmateriale, som skal guide kommunale arbejdspladser igennem øvelser, som øger tilliden, retfærdigheden og samarbejdet. Det er Danmarks eksperter i social kapital, som fører ledere og medarbejdere igennem øvelserne.

Med videomaterialet kan alle arbejdspladser få ’besøg’ af de dygtigste forskere og konsulenter på området. Samtidig kan ledere og medarbejderrepræsentanter koncentrere sig om øvelserne i stedet for at bruge energi på at sætte udviklingsforløbet sammen og ”processen”. Det gør videoen nemlig.

Undervisningsforløbet vil være frit tilgængeligt og have format som en youtube-video, man blot trykker start og pause på.

KL og OAO forventer, at videoen er klar på www.personaleweb.dk inden udgangen af 2013.

Projektet er finansieret af overenskomstmidler fra overenskomstperioden 2011-13. Du kan læse mere i §5 i Aftalen om udviklingsmæssige aktiviteter.