Alle kan lære at kommunikere og samarbejde bedre  

Udgivet: 14-01-2019 | Redigeret: 01-03-2019

Både Kødkontrollen og Kriminalforsorgen har været igennem succesrige forløb om samarbejde og tillidsbaseret ledelse, faciliteret af OAO. Men kan processen og udbyttet i de to organisationer umiddelbart løftes ud og overføres til andre offentlige virksomheder? Ja, mener en af ophavsmændene til Kødkontrollens forløb, Kim Vormsby.

Af journalist Tina Juul Rasmussen

”En ægte succeshistorie”. 

Det kalder Kim Vormsby det forløb, Kødkontrollen har været igennem i arbejdet med at forbedre kommunikation og samarbejde fra top til bund i organisationen. 

- Kødkontrollen er en lille, offentlig organisation med omkring 500 ansatte og med en meget enkel struktur. Derfor har det måske ikke været så svært for dem helt konsekvent at skabe bedre kommunikationskanaler fra top til bund. Men omvendt må jeg sige, at ikke mange andre har gjort det lige så gennemført som dem, siger han.

Kim Vormsby er næstformand i Serviceforbundet, der bl.a. organiserer Kødkontrollens tilsynsteknikere. Og det var ham, der lancerede tanken om et samarbejds- og tillidsforløb i organisationen i en tæt dialog med Kødkontrollens ledelse. 

- Kødkontrollen havde været ramt af arbejdsnedlæggelser over årene. Vores medlemmer var den eneste statslige gruppe, der gentagne gange nedlagde arbejdet. Det havde store konsekvenser for slagterierne, fordi der ikke må slagtes, når Kødkontrollens medarbejdere ikke er til stede. Så der skulle ske noget.

Forstod ikke ledelsens ønsker 

På et møde med Kødkontrollens topledelse i 2016 blev ideen om et samarbejds- og tillidsforløb første gang diskuteret. Inspirationen kom fra et projekt, Kim Vormsby havde læst, at Kriminalforsorgen med held havde gennemført i samarbejde med OAO. 

- Min fortolkning var, at arbejdsnedlæggelserne skyldtes, at medarbejderne ikke forstod ledelsens ønsker til arbejdets organisering – eller i hvert fald ikke måden, de blev kommunikeret på. Derfor blev de mødt med mistillid og en opfattelse af, at ”det er noget, ledelsen gør for at genere os”, fortæller Kim Vormsby.

Det kunne Kødkontrollens ledelse godt nikke genkendende til. Tilmed var det muligt at søge midler i den daværende fond FUSA (Fonden til Udvikling af Statens Arbejdspladser). I løbet af få uger var en aftale på plads med OAO, som også stod bag forløbet i Kriminalforsorgen. Og resten er historie, som man siger. 

- Nu har alle – både ledelse og tillidsrepræsentanter – fået de samme værktøjer til at tale fornuftigt med hinanden. De har givet håndslag på at lytte til hinanden i stedet for at tro, at de ved, hvad de andre mener. Og jeg kan tørt konstatere, at på de toethalvt år, der er gået, siden vi begyndte, har der kun været én enkelt arbejdsnedlæggelse på 12 minutter. I dag møder man hinanden med tillid, siger Kim Vormsby.

Alle kan lære at kommunikere bedre

Samme erfaring har man gjort sig i Kriminalforsorgen, der har været igennem et tilsvarende forløb. En omfattende reform, der bl.a. reducerede antallet af institutioner fra 80 til 24, var afsættet for at arbejde med tillid og kommunikation. I stedet for, at ledelsen blot udstak linjen for den nye struktur, indgik ledere og medarbejdere i en dialog om i fællesskab at udvikle kerneopgaven, faciliteret af OAO.

Så selvom offentlige organisationer er forskellige i størrelse, opgaver og struktur, vurderer Kim Vormsby, at alle kan få udbytte af et forløb som det, Kødkontrollen har været igennem.

- Både offentlige og private virksomheder kan lære noget af det her. Det kræver, at ledelsen indser, at de kan få folk til at yde mere, hvis alle ved hvorfor og hvad, de skal gøre. Og at ledelsen lærer at kommunikere og inddrage medarbejderne i tingene så tidligt som muligt. Vi kan jo ikke gætte os til, hvad andre tænker. Derfor skal alle lære at sige tingene højt. Og de skal lære at bruge virksomhedens ressourcer – SU/MED-system, tillidsrepræsentanter osv. – på en positiv måde. 

For god kommunikation på tværs af medarbejder- og ledelseslag, pointerer Kim Vormsby, er afgørende for trivsel og tillid. 

- Det skaber glade mennesker, som har lyst til at gå på arbejde og levere en god indsats, der bidrager til fællesskabet, og som – vigtigst af alt – bliver anerkendt af ledelsen. 

God kommunikation slår også igennem på bundlinjen. I Kødkontrollens tilfælde har det at kunne løse konflikter, inden de udviklede sig til arbejdsnedlæggelser, konkret sparet slagterierne for millioner af kroner.

- Netop fordi der ikke må slagtes, når Kødkontrollen ikke er til stede, har arbejdsnedlæggelserne været en umådelig dyr affære for slagterierne. Derfor har tiden og pengene til samarbejds- og tillidsforløbet været utroligt godt givet ud, konstaterer Kim Vormsby 

Tillids- og samarbejdsuddannelsen – sammen om nye løsninger

På ”Tillids- og samarbejdsuddannelsen – sammen om nye løsninger” lærer ledere og

medarbejderrepræsentanter at finde fælles løsninger på arbejdspladsens problemer ved at involvere kollegaer, samarbejdsparter og/eller borgere og afklare spørgsmål som: Hvornår og hvordan kan arbejdet blive mere meningsfuldt? Hvordan kan vi forstå og styrke samarbejde på tværs i organisationen om kerneopgaven? Hvordan kan vi få medinddragelse til at give værdi på arbejdspladsen?

Et uddannelsesforløb består typisk af tre-fem moduler af én dags varighed med udgangspunkt i deltagernes arbejdsplads og organisationens behov. Mellem modulerne arbejder deltagerne med at skabe positive forandringer, bl.a. ved at involvere andre ledelsesniveauer, hvis løsningen på problemerne peger i den retning.

Deltagerne lærer at 

• undersøge problemerne og sætte en indsats i gang

• inddrage medarbejdere og andre i at finde løsninger på problemstillingerne

• få løsningerne til at virke

• motivere og engagere

• se nye muligheder og skabe forandringer i hverdagen

• opbygge en konstruktiv dialog

• styrke tillidsbaseret samarbejde.

Læs mere om OAO’s Samarbejds- og tillidsprojekt her: 

www.oao.dk/styringdigitalisering/tillidsreformudannelse0/erfaringer-fra-deltagere/

Fra information til involvering: Betydningen af kommunikation kan ikke overvurderes 

Udgivet: 14-01-2019 | Redigeret: 01-03-2019

Kødkontrollen har gennem et fælles samarbejds- og tillidsprojekt, faciliteret af OAO, forandret kommunikationen fra top til bund – og retur. Nu siger medarbejderne højt, hvad de gerne vil i dialog med ledelsen om. Og ledelsen involverer medarbejderne i de beslutninger, som træffes.

Af journalist Tina Juul Rasmussen

Den amerikanske sociolog og ledelsesguru Joseph Grenny mener, at han efter 30 års forskning i samarbejdsrelationer har fundet synderen bag mistrivsel, dårligt samarbejde og konflikter på arbejdspladser: Der går alt, alt for lang tid, fra en medarbejder eller leder identificerer et problem, indtil det bliver diskuteret. Den tidsfaktor er ifølge Joseph Grenny roden til meget ondt.

For de mange små sten, som irriterer i skoen, men som ikke bliver fjernet, gør mere og mere nas, som tiden går – og skaber konflikter både horisontalt og vertikalt i en organisation. Det er skidt for bundlinjen, men i allerhøjeste grad også for det psykiske arbejdsmiljø: samarbejde, tillid, produktivitet og trivsel.

”Før kom tingene bare ned oppefra”

Nogenlunde sådan oplevede Kødkontrollens medarbejdere på slagteriet SB Pork i Brørup også kommunikationen mellem dem, mellemlederne og cheferne. 

Kødkontrollen er den myndighed under Fødevarestyrelsen, som fører tilsyn med og har deres daglige gang på slagterierne. Her kontrollerer dyrlæger og tilsynsteknikere sundheden og velfærden hos de dyr, som slagtes, og kvaliteten af det kød, som forlader produktionsbåndene for i sidste ende at blive solgt til forbrugerne. 

- Før følte vi, at tingene bare kom ned oppefra. Der var meget, vi ikke havde fået noget at vide om, og så var det bare sådan, siger Thomas Madsen, tilsynstekniker og tillidsrepræsentant. 

Et billede, ledelsen – set i bakspejlet – godt kan genkende.

- Der var nogle uklarheder om kommunikationen. Jeg kunne godt mærke, at der manglede noget i kommunikationen om de beslutninger, der blev taget centralt (af chefgruppen, red.), bekræfter Lene Fiil Frandsen, sektionsleder hos SB Pork.

Fælles om at finde løsninger

Manglerne i kommunikationen resulterede i konflikter, som fik alle niveauer i organisationen til at indse behovet for at arbejde med den såkaldte vertikale kommunikation – en gensidig forpligtelse til dialog – fra medarbejderne over sektionslederne til Kødkontrollens chefgruppe. Arbejdet med at styrke kommunikation fandt sted i 2017/2018 som en del af det såkaldte Samarbejds- og tillidsprojekt – et skræddersyet forløb fra OAO på fem moduler til alle ledere og tillidsrepræsentanter i Kødkontrollen.

Et centralt element i forløbet var, at ledere og tillidsrepræsentanter imellem modulerne skulle arbejde sammen om en helt konkret problemstilling fra arbejdspladsen. De tog bl.a. fat på samarbejdet mellem kolleger og på tværs af faggrupper, samarbejdet med slagterierne og vagtplanlægning. I modulerne blev de undervist i metoder og redskaber til at inddrage og involvere hinanden i først at beskrive problemet, så finde løsningen og til sidst få sat den i værk.

Forløb opbyggede tillid og samarbejde

Tanken bag var, at forløbet skulle opbygge tillid og godt samarbejde. Samtidig skulle det sikre ejerskab for de løsninger – og kvaliteten af dem – man i fællesskab fandt frem til. Og det ser ud til at være lykkedes på de fleste kontrolsteder, når medarbejdere og ledere fortæller, hvordan de oplever kommunikation og samarbejde i dag. Et nyt mindset hos alle parter har vundet indpas. 

- Jeg føler, at der er kommet en større åbenhed oppefra og ned. Folk er mere afslappede, og det betyder, at de tør stille flere spørgsmål, fortæller Thomas Madsen.

- Det giver en god mulighed for at komme i dialog med ledelsen, bekræfter hans kollega, dyrlæge Isa Kara, mens kødkontrolchef Olaf Bennetzen udtrykker det sådan her:

- Dialogen er blevet anderledes – fra at være orienterende er den nu mere involverende. Det kan jeg mærke giver et godt udbytte for os alle sammen.

Ville gerne involveres i beslutninger

Det er flere umiddelbart enkle, men helt konkrete tiltag, som tilsammen har skabt den mere åbne, direkte og involverende kommunikation. Undervejs i forløbet sendte medarbejderne en stribe forslag ind til Kødkontrollens chefgruppe. Forslag, der netop handlede om at blive hørt og involveret i beslutninger, om at kunne gøre opmærksom på små og større problemer i hverdagen – og ikke mindst om muligheden for at få svar på spørgsmål, som kunne trænge sig på i en presset hverdag ved produktionsbåndet på slagterierne.

Det har foreløbig bl.a. resulteret i, at de ugentlige informationsmøder, som før var på fem minutter, er lavet om til morgenmøder hver anden uge på 15 minutter for at undgå tidspres – og dermed give bedre plads til dialogen. Et andet forslag fra medarbejderne var, at når kødkontrolchef Olaf Bennetzen er på besøg på slagterierne, skal han ikke blot sidde på sektionslederens kontor. Han skal også være til rådighed i pauserummet, så alle har mulighed for at tale med ham. 

Nu ved alle, hvornår chefen kommer 

I dag hænger der et årshjul på opslagstavlen i pauserummet på Danish Crowns slagteri i Skærbæk, som tydeligt fortæller, hvornår Olaf Bennetzen kommer på besøg næste gang. Der bliver også taget referat af møderne, så de, der ikke er på arbejde den pågældende dag, alligevel har mulighed for at følge med i, hvad der er blevet talt om.

- Det synes jeg er godt, fordi vi nu er begyndt at kende ham. Vi ved jo, hvornår han kommer og så kan vi jo stille ham spørgsmål – dem har vi på en liste, siger Kurt Ennemark, tilsynstekniker og tillidsrepræsentant på DC Skærbæk og suppleres af Søren Christensen, tilsynstekniker og TR-suppleant:

- Vi lærer jo også ledelsen længere opad bedre at kende, når de kommer her, konstaterer han.

Sekretær Lene Beuschau Pedersen oplever, at hun har fået en mere direkte adgang til at stille spørgsmål direkte til kødkontrolchefen – også selvom hun ikke er på arbejde den dag, han kommer.

- Hvis jeg ikke selv har været i huset, når Olaf har været på besøg, har jeg valgt at sende mine spørgsmål på mail til Ulrike (sektionsleder, red.), så hun har kunnet stille spørgsmålene for mig, så jeg også har kunnet få svar på dem, fortæller hun.

Cheferne oplever også bedre kommunikation

Olaf Bennetzen er helt med på, at medarbejdernes tanker, spørgsmål og forslag skal høres. 

- Mange af de inputs, der kommer, vil jeg selvfølgelig tage med i chefgruppen, så vi kan kvalificere det, vi beslutter. På den måde vil medarbejderne også få mere indflydelse. Det er ikke helt det samme som, at alting bliver gjort som medarbejderne kunne ønske sig, men vi tager det med i vores overvejelser, siger han.

Desuden holder hele ledelsen – sektionsledere, chefer og direktører – fællessamlinger med tillidsrepræsentanterne mindst en gang om året. Også her er formålet en dialog om, hvad der rør sig og ligger i pipelinen. På den første fællessamling i december 2018 blev kommunikationsstrategien præsenteret. Næste skridt er at formidle den til hele organisationen og implementere den – også i et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. 

Og Johan Overgaard, direktør for Kødkontrollen, mener ikke, at betydningen af god kommunikation kan overvurderes:

- Vi har ikke været gode nok til at være opmærksomme på værdien af at møde medarbejderne i øjenhøjde i chefgruppen. Derfor har de min opbakning til at arbejde videre, og jeg håber også, at vi giver dem en oplevelse af, at vi har kvitteret for de forslag, vi har modtaget, fx med at sætte årshjul på dagsordenen for kødkontrolchefernes møde med medarbejderne og lave en kommunikationsstrategi i samarbejde med medarbejderne.

Kødkontrollen: Fra konflikter til samarbejde gennem bedre dialog 

Udgivet: 09-01-2018 | Redigeret: 01-03-2019

I Kødkontrollen vil man styrke samarbejdet og tilliden mellem ledere og medarbejdere, så man sammen kan tage hånd om problemerne før de vokser sig store eller bliver til konflikter. Resultatet af et Samarbejds- og tillidsprojekt udviklet og gennemført af OAO er blandt andet, at medarbejderne får mulighed for en mere direkte dialog med ledelsen.

Kødkontrollen står for at kontrollere kødet på landets slagterier for uregelmæssigheder som sygdom eller dårlig dyrevelfærd. Arbejdet for de mange tilsynsfolk og dyrlæger foregår ude på slagterierne. Her er det nogle gange svært at få en ordentlig dialog med sine kollegaer og ledere, for man står hver for sig ved produktionsbåndet, og lydniveauet er meget højt. Man har heller ikke mulighed for bare at tage et møde med hinanden i løbet af dagen, som på mange andre arbejdspladser. Dette giver særlige udfordringer for kommunikationen mellem ledere og medarbejdere og mellem kollegaer, og det kan få konsekvenser for tilliden og samarbejdet. Derfor skal man finde andre veje til at løse de problemer, der opstår, inden de vokser sig for store.

På et forløb af fem moduler har samtlige ledere og tillidsrepræsentanter i Kødkontrollen sat sig for at forbedre samarbejdet og arbejde konstruktivt med de problemer, de oplever i hverdagen. For skal man for alvor rykke på samarbejdet, skal man prioritere det, mener direktøren for Kødkontrollen Johan Overgaard:

”Det er afgørende, at ledelse og medarbejdere i fællesskab prioriterer tid til at styrke samarbejdet. At vi gør det i fællesskab viser, at vi faktisk gerne vil det her. Vi vil gerne have, at vi alle sammen taler med hinanden, både medarbejdere indbyrdes og ledelse og medarbejdere lokalt og mellem niveauerne.”

Det bakker formand for Foreningen af Tilsynsfunktionærer Jørgen Nielsen op om: ”Det betyder rigtig meget, at ledelsen og TR er med sammen. Vi får lov til at kigge hinanden i øjnene. Vi får hørt kødkontroldirektøren direkte. Så er det sværere at være sure.”

Det er vigtigt med direkte kommunikation
En af de mange problemstillinger hos Kødkontrollen var inddragelsen i og kommunikationen om nye tiltag. Jørgen Nielsen forklarer, at de på forløbets moduler særligt arbejdede med, hvordan informationen kommer ordentligt ud på gulvet til medarbejderne. Tillidsrepræsentant og tilsynstekniker Thomas Madsen fra SB Pork i Brørup uddyber: ”Udfordringen for mine kollegaer var, at når der var forandringer, havde vi ikke mulighed for at stille spørgsmål om, hvorfor man lavede tingene om. Vi ved godt, hvem der har det overordnede ledelsesansvar. Men i stedet for envejskommunikation kunne vi godt tænke os, at der var en mulighed for dialog. Det kunne jo være, lederne fik nogle gode ideer ud af det.”

På modulerne blev deltagerne præsenteret for forskellige metoder til at styrke dialogen og inddragelsen. Deltagerne arbejder med at finde løsninger sammen på deres udfordringer. Der blev blandt andet taget initiativ til at få en anden dialog med chefgruppen.

Direktør Johan Overgaard mener ikke, kommunikationen kan undervurderes: ”Vi har fået sat en streg under vigtigheden af, at der er en direkte kommunikation. Ikke kun med sektionslederen, som repræsentant for ledelsen. Men også direkte mellem chefgruppen og medarbejderne. Og det er gået op for mig i den her proces, at den kommunikation har nok været mindre, end jeg troede, bl.a. fordi man ikke altid har fået planlagt at tale med hinanden.”

Indtil videre er der to forslag, de vil sætte i gang for at forbedre dialogen.

Det ene er et årshjul, som fortæller medarbejderne på den enkelte virksomhed, hvornår kødkontrolchefen er til stede på virksomheden. Og at chefen, når vedkommende er der, ikke kun har et møde med virksomheden, men også med medarbejderne. Når møderne på den måde er fastlagt, kan medarbejderne forberede sig på det og få stillet de rigtige spørgsmål. Det andet forslag er, at tillidsrepræsentanterne og ledelsen holder fast i deres dialog ved at samles to gange om året. Målet skal være at få konstruktive drøftelser om vedkommende og aktuelle problemstillinger på samme måde, som man har gjort det i forløbet.

Problemerne på bordet, ellers kan de ikke løses
Et er muligheden for dialog, et andet er at turde at tage den. På forløbet i Kødkontrollen blev det gennem diskussionerne på modulerne klart, at der er en barriere for at få problemerne sagt højt til de rette. På forløbet lød det: ”Der er for mange, der putter sig.”, ”Folk skal være ærlige om de problemer, der er, så vi kan tage fat i dem.”

Det har været vigtigt for Jørgen Nielsen, at problemerne kom på bordet: ”Man skal tage snakken med kollegaer og leder, om de problemer man har, i steder for at sige at det ikke nytter noget. Og så bliver lederne nødt til at tage problemet op og om nødvendigt gå videre i systemet, med det medarbejderne siger”

Og direktør Johan Overgaard stemmer i: ”Det er ikke sikkert, vi er enige om, hvad løsningen er, men forudsætningen for overhovedet at få håndteret problemerne er, at vi får dem på bordet, og får talt om det.”

Heri ligger en stor opgave for medarbejderne, mener direktøren: ”TR og medarbejdere skal prøve at holde fast i dagsordenen. Hvad er det for emner, der er vigtige at få talt med hinanden og ledelsen om? De skal sige til, når der er noget, der virkelig fylder, og sige hvad er det vigtigt, at man får gjort ved problemstilingen”

Som leder og kollega skal man så til gengæld tage problemerne alvorligt, fortætter direktøren: ”Det er afgørende, at der er nogen, der har mod til at italesætte udfordringer på en konstruktiv måde. Og at vi så, som ledelse, er lyttende og anerkendende i forhold til dem, der rejser problemet.”

Det kræver altså en fælles indsats for begge sider af bordet at få løst problemer og skabt et konstruktivt samarbejde. Også fra de medarbejdere, der ikke har været involveret i modulerne. Derfor er opgaven nu at fastholde engagementet hos alle medarbejderne. Det er direktør Johan Overgaard optimistisk i forhold til: ”Alle skal engageres for at det lykkes. Mit indtryk er, bl.a. på baggrund af de besøg jeg har været på, at det er lykkes ganske godt.”

”Forskellen var, at folk selv fik formuleret problemet og selv fandt en løsning”  

Udgivet: 09-01-2018 | Redigeret: 01-03-2019

Med simple greb fik tilsynsteknikkerne, dyrlægerne og deres leder sat gang i en god dialog i Kødkontrollen på slagteriet Danish Crown i Rønne på Bornholm. Det skete som led i et OAO Samarbejds- og tillidsprojekt for Kødkontrollen, som OAO har været underviser på. Hvad der før var frustrationer, er nu teamånd og en fælles måde at gøre tingene på. Centralt for at lykkes med den gode dialog er at åbne op for samtalen, også for det svære.

”Forskellen var, at folk selv fik formuleret problemet og selv fandt en løsning” fortæller leder Stefan Lind-Holm om den samarbejdsproces, som leder og medarbejdere på det bornholmske slagteri har været igennem.

Stefan Lind-Holm har sammen med tillidsrepræsentant og tilsynstekniker Michael Madsen fra arbejdspladsen på Bornholm været på OAO’s Samarbejds- og tillidsprojekt i Kødkontrollen. Det har givet værdi for deres arbejdsplads.

Problemet ændrede sig, da kollegaerne blev inddraget
Stefan Lind-Holm og Michael Madsen skulle mellem to af forløbets 5 moduler inddrage deres kollegaer i at finde løsninger på de problemer, de mente, der var. Forud for et halvdagsmøde for kollegaerne havde Stefan og Michael bedt kollegaerne svare på spørgsmål om arbejdspladsen i et spørgeskema. Det fik aktiveret kollegaerne, der ikke holdt sig tilbage i deres svar. Det betød også, at der på dagen kom ganske andre problemer frem, end dem Stefan Lind-Holm og Michael Madsen havde forberedt sig på ”Vi kom et helt andet sted hen, end vi troede”, fortæller lederen.

Problemet, de endte med at arbejde med, handlede om at gå mere ensartet til tilsynsopgaverne på slagteriet. Det viste sig, at medarbejderne havde forskellig tilgang til, hvordan man bedst muligt kunne hjælpe virksomheden. Virksomheden ved ikke, hvad de skal gå efter, hvis de får forskellig service. Det, man ønskede, var et stærkere team, der havde samme tilgang.

Ude på den tynde is til et fælles møde
Men at åbne op for medarbejdernes frustrationer gennem spørgeskemaet og den efterfølgende drøftelse på personalemødet, var en ny udfordring for lederen Stefan Lind-Holm. ”Man mister grebet undervejs i sådan et møde. Jeg havde oplevelsen af at være på herrens mark i nogle timer. Man vil jo gerne have, at folk er glade”, siger Stefan Lind-Holm og fortsætter: ”Men man skal have is i maven. Det kan godt ende godt, selvom man åbner op for noget. Bagefter sagde medarbejderne, at det var det bedste møde.”

Det viser ifølge lederen, at det fungerer at løse problemerne sammen og ikke alene. Det vigtige er at give mulighed for at byde ind både med problemer og løsninger. Og ejerskabet kommer, når man selv har været med til både at definere problemet og at tale om løsninger.

Løsningen blev, at alle blev enige om en mere ens måde at udføre arbejdet på. Og det følger medarbejderne i dag. ”Det, vi havde aftalt, virkede efter en uges tid. På den måde kom vi frem til en fælles løsning, og vi kan se, at det virker.” fortæller tillidsrepræsentant Michael Madsen. For at det skal blive ved med at virke, er teamånden og den fælles løsning et fast punkt på afdelingsmødet.

Det er vigtigt, hvordan man taler og lytter
På Samarbejds- og tillidsprojektet er ”tillidsbaseret dialog og samarbejde” et hovedtema. På modulerne er der små opgaver i, hvad der er god og dårlig dialog, og deltagerne skal selv ud og prøve metoderne af og tage dialogen med kollegaerne på et halvdagsmøde. Det rykker, mener tillidsrepræsentanten: ”Jeg har lært en masse om, hvordan man taler og lytter i stedet for, at ens samtaler bliver overfladiske. Man skal have tillid til, at alle har noget på hjertet, der betyder noget for dem. Og man skal selv også tage tingene op.” Lederen Stefan Lind-Holm tager med sig, at man skal turde at give slip, og at der ikke altid skal så meget til for at gøre en forskel: ”I virkeligheden var det et banalt greb, der gjorde forskellen – nemlig at tage udgangspunkt i spørgsmålene, kollegaerne havde svaret på, og give dem plads til at tale ud fra det.”

"Tillidsreformen har været en stor hjælp i omstillingen af Kriminalforsorgen" 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

Ordene er Anne Marie Heckschers, områdedirektør i Kriminalforsorgen Syddanmark. De seneste år har Kriminalforsorgen gennemgået en omfattende reform. Fra 80 til 24 institutioner. I stedet for at ledelsen udstak linjen for omstruktureringen, valgte man i stedet, at indgå i en dialog der sikrede at ledere og medarbejdere i fællesskab udviklede Kerneopgaven.

“Vi formulerede en vision, en mission og satte en strategisk retning for det nye Kriminalforsorgen. Og så formulerede vi tre spørgsmål. Hvad skal vi gøre, hvem skal gøre det og hvordan?" Netop hvordan var afgørende for udviklingen. Værktøjet blev tillidsreformen og tillidsreformuddannelsen der blev faciliteret af OAO i samarbejde med Kriminalforsorgen.

På uddannelsen finder ledere og medarbejderrepræsentanter sammen om at løse forskellige problemstillinger på arbejdspladsen, og om at inddrage kolleger, indsatte og eventuelle samarbejdsparter i processen.

“Det er let nok at udøve tillid i fredstid. Sværere når der for eksempel skal fordeles besparelser. Men konkret er det faktisk gået rigtig godt. Vi er kommet hurtigere og bedre fra start, når det har drejet
sig om problemstillinger, vi har fået stillet oppefra. Og vi har formået at fastholde fokus på kerneopgaven - uanset om de har handlet om hardcore sikkerhedsproblematik eller mere bløde problemstillinger i forhold til klienterne” fortæller Anne Marie Heckscher.

Den opfattelse deles af områdetillidsrepræsentant Mette Nielsen; “Det er afgørende for successen, at vi tager problemerne op lokalt. Og fra starten tildeler præcise kompetencer, så man ikke spilder tid på at afklare dem. Sæt rammen ordentligt og lad os få lov til at løse problemerne lokalt”, fortæller hun, og beskriver ligeledes hvordan hun har oplevet den tillidsbaserede tilgang som et stærkt værktøj til implementering.

Læs hele artiklen og erfaringerne fra de involverede her.

Læs også at tillid er Svær at opbygge - let at sætte overstyr.

Og Når du tager indflydelse, så forpligter det.

Svær at opbygge - let at sætte overstyr 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

”Vi er glade for den mere inddragende metode og de nye værktøjer fra tillidsreformen. Men vigtigst er, at vi afsætter tiden til reelt at skabe bedre løsninger”, siger institutionschef Lars Skjødt Vinther, Midtfyn.

“Vi skal se, tænke, beslutte og handle sammen - så bliver der ikke brug for at reparere. Før vi brugte den tillidsbaserede tilgang, opdagede vi i højere grad problemerne efterfølgende i stedet for at afdække dem forinden”, siger Lars Skjødt Vinther.

Han er institutionschef på Midtfyn, en af de seks institutioner i Kriminalforsorgsområde Syddanmark. Her arbejder ledere og tillidsrepræsentanter
i par omkring problemstillinger, som hvordan man får administrationen til at arbejde bedre sammen på tværs af forskellige arbejdspladser, hvordan man samarbejder bedre mellem skole og afdelingspersonale
- og hvordan man undgår at personalet får ondt i maven, når de skal skifte til nye afsnit.

Undervejs inddrager de fire par - som de har lært på uddannelsen - også deres kolleger, og koordinerer
arbejdet gennem det lokale samarbejdsudvalg (LSU).

Skarpere på, hvem der skal involveres

“Det er ikke altid mine kolleger har taget til sig, at ikke alt kan forhandles. At noget kommer som en bunden opgave oppefra. Her synes jeg tillidsreformen har givet os gode redskaber. Og så blev vi klædt godt på i undervisningen, der lærte os at være skarpe på, hvem der bliver påvirket og derfor skal involveres,” siger Steen Asbjørn Østerberg, der er fængselsbetjent og tillidsrepræsentant på Midtfyn.

Han har sammen med en enhedschef arbejdet med en problemstilling omkring de personalemæssige
konsekvenser, når afdelinger bliver lukket og åbnet. En problemstilling der er yderst relevant i forbindelse med kapacitetstilpasningerne i Kriminalforsorgen.

Ingen garantier, men større tryghed
“Det kan gøre ondt, når man skal skifte fra et sted til et andet. Ikke alle er omstillingsparate, hvis de pludselig skal flytte fysisk arbejdsplads eller arbejde med mandlige i stedet for kvindelige klienter. Vi har oplevet ansatte, der ryster og græder. Det er vigtigt, vi giver plads til menneskelige reaktioner, men også at vi gør, hvad vi kan for at forebygge problemer”, siger Steen Asbjørn Østerberg.

Det er baggrunden for, at han og hans ledermakker har udformet et prioriteringsskema, hvor de ansatte
kan angive en første, anden og tredjeprioritering af, hvilke afdeling de fremadrettet ønsker at forrette tjeneste på. De udfyldte skemaer er overdraget til ledelsen, som kan anvende dem i planlægningen.

“Det er jo ikke muligt at give garantier. Men det er muligt sammen at stræbe efter mest mulig tryghed”, understreger Steen Asbjørn Østerberg.

Vi lykkes bedre med en samskabende tilgang
“Den offentlige sektor skal være effektiv og skabe resultater. Med det tillidsbaserede samarbejde har vi fået en ny måde at arbejde på, som gør os bedre til at agere i forhold til det, der angår arbejdspladsen. Og det lykkes kun, hvis vi alle har en samskabende tilgang”, siger institutionschef Lars Skjødt Vinther, som synes et godt samarbejde på arbejdspladsen er blevet endnu bedre med de nye instrumenter. Han understreger på linje med tillidsrepræsentant Steen Asbjørn Østerberg, at det er vigtigt at skabe tid og rum til at udvikle de lokale løsninger.

“Det er mangfoldigheden i blikket på udfordringer og i forslag til løsninger, der giver de bedste resultater.
Når vi for eksempel får meldt sparekrav ud, skal de jo efterleves. Men der er ingen tvivl om, at det sker bedst og lempeligst, når vi får plads til at skabe en fælles løsning lokalt”, siger Lars Skjødt Vinther, som er sikker på, det bliver normen for samarbejdet på arbejdspladsen fremover:

“Men det er afgørende, at vi alle respekterer grundlaget for samarbejdet. Og gør det konsekvent. Tillid er svær at opbygge - men meget let at sætte overstyr”.

Langsommere på aftrækkeren
Et vigtigt element i arbejdet med konkrete problemstillinger på arbejdspladserne er, at man først må gå i gang med at tænke løsningsforslag, når en problemstilling er grundigt analyseret - og når medlemmerne af LSU har vendt den med deres kolleger.

“Jeg tror det ligger stærkt i generne hos både ledere og tillidsrepræsentanter at ville finde løsninger på problemer - og gøre det i en fart. Vi har nok en tilbøjelighed til at være lidt for hurtige på aftrækkeren. Jeg er sikker på, at den her metode giver bedre resultater. Simpelt hen fordi der kommer flere og bedre input, når man tager sig tiden og lytter til de implicerede”, siger Lars Skjødt Vinther.

Når du tager indflydelse, så forpligter det 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

“Tillidsreformen har præsenteret os for en ny måde at løse problemer på, som jeg er meget begejstret for”, siger medarbejderrepræsentant Karina Madsen fra Odense Å.

“Det her gør mig glad. Det har ændret min TR rolle, så jeg bliver mindre part og mere facilitator. Processen med at inddrage flere sikrer et bredere ejerskab og er med til at løfte et pres fra mine skuldre”, siger Karina Madsen, der arbejder som socialrådgiver på Odense Å. Hun fremhæver, at det tillidsbaserede samarbejde helt klart giver en bedre trivsel på den lange bane. Et forhold der også understøtter arbejdet med kerneopgaven.

Forebygger trusler og vold
Karina Madsen har dannet makkerpar med enhedschef Henrik Christiansen om en problemstilling om vold og trusler i Kriminalforsorgen i Frihed (KIF). Det er en af de fire problemstillinger på Odense Å. De andre problemstillinger har handlet om “brokkekultur”, indblik i andres opgaver og ny opgavefordeling i den administrative gruppe. De øvrige institutioner i område Syddanmark arbejder hver med et tilsvarende antal problemstillinger.

“Vi har desværre en del fængselsbetjente, der bliver truet. I Nyborg blev en fængselsbetjent skudt. Det er de samme klienter, vi som socialrådgivere skal håndtere uden for fængslerne og det i en hverdag, der er præget af kontanthjælpsloft og pres på psykiatrien. Derfor har vi en fælles interesse med fængselsbetjentene i at forebygge trusler og vold”, siger Karina Madsen som sammen med Henrik stod for en brainstorm om mulighederne sammen med kollegerne.

Arbejdet med problemstillingen er mundet ud i et forslag til sikkerhedsklassificering af klienterne. En klassificering, der blandt andet bygger på, hvilken type af kriminalitet de har begået, eventuelle diagnoser og deres opførsel i fængslet. Desuden kigger makkerparret på beredskabsplanen for at se, hvor den kan forbedres. Det sker i samarbejde med kolleger og eksterne samarbejdspartnere.

Tættere på hinanden
“Umiddelbart har arbejdet med en tillidsbaseret tilgang betydet, at vi er kommet tættere på hinanden
i det nye lokale samarbejdsudvalg, der jo rummer ansatte fra fire matrikler”, siger Frits Christensen, institutionschef på Odense Å.

Han arbejder med sin makker om en problemstilling om at give medarbejdere indblik i andres opgaver. Formålet er at øge vidensdelingen og gøre samarbejdet bedre.

“Der er stor forskel på arbejdet for eksempelvis socialrådgivere og fængselsbetjente. Derfor har vi nu lavet en række makkerpar og grupper på tværs af faggrupper. Foreløbig har 30 meldt sig som interesserede,
og vi har nu sammensat 11 grupper fra fire fagområder. De skal så gå som føl ved hinanden og sparre på tværs”, fortæller Frits Christensen.

Der er sat tid af til arbejdet over et halvt år, hvor der løbende meldes tilbage om erfaringer og udfordringer. Og der er planer om efterfølgende at danne en ressourcebank over medarbejdere med bestemte spidskompetencer, som man kan kontakte, hvis man har spørgsmål om et emne.

Fast punkt i samarbejdsudvalget
“Nu har vi fået et godt kendskab til metoden. Vi har fået øvet os i ikke straks at gå til “løsningen”- før vi har inddraget alle, der er relevante for at afdække problemstillingen. Og vores foreløbige resultater er så positive, at vi har besluttet at have punktet tillidsreform fast på vores møder i vores samarbejdsudvalg. Det gør vi for hele tiden at holde øje med problemstillinger, der egner sig for tillidsreformtilgangen”, siger Frits Christensen, som bakkes op af Karina Madsen:

“Jeg ser et stort perspektiv i at folde metoden ud i
fremtiden. Der er naturligt nok flere gode forslag til løsninger hos en medarbejdergruppe på 100 end
hos en ledergruppe på 4. Der er simpelthen flere til at tænke tingene igennem og dermed i sidste
instans kvalificere løsningen”.

Tillidsreformforløbet kom som serveret på et sølvfad for Statsfængslet i Nyborg 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

Ambitionerne er høje på Statsfængslet i Nyborg. Tillidsreformforløbet udarbejdet af OAO, Kriminalforsorgen og Fængselsforbundet blev startskuddet på en ny linje i fængslet. Medarbejderne skal samarbejde om problemerne, og de skal lære at undersøge problemerne til bunds. 

Foto: FWfoto

Fra et knebent opbud af 5-7 personer til de ugentlige dialogmøder til nu 30 mand og stor opbakning. Nye makkerpar af ledere og medarbejdere der systematisk skal løse hverdagsudfordringerne. Lukning af en afdeling, hvor medarbejdernes løsningsforslag fik grønt lys og de selv fik lov til at forme processen. På Nyborg Statsfængsel sker der noget. Fængselsinspektør og tillidsrepræsentant vil lægge en ny stil for dagen. De vil have en arbejdsplads, hvor man involverer de ansatte og lytter til deres indspark, når noget skal besluttes. 

”I sidste ende skal den øverste ledelse træffe beslutningen om det skal være a eller b, men de gør det ud fra et bedre grundlag, når alle har været med, og det er vigtigt, at personalet kommer med deres ideer” fortæller fællestillidsrepræsentant Mette Nielsen. 

Sammen med fængselsinspektør Henrik Marker har Mette Nielsen deltaget i OAO’s tillidsreformforløb. Forløbet er lavet i samarbejde med Kriminalforsorgen og Fængselsforbundet og har været et uddannelsesforløb på tre moduler. Her er deltagerne blevet klædt på med teori og metoder til at lave forandringer på arbejdspladsen. Forandringer der vel at mærke tager afsæt i inddragelse og samarbejde mellem faggrupper og ledelsesniveauer.

En ny retning midt i omvæltninger

Forløbet kom på et oplagt tidspunkt for fængslet i Nyborg. Med en nytiltrådt fængselsinspektør, en arrest der skulle lukkes og en generel omstrukturering af Kriminalforsorgen var fængslet i en tid fyldt med omvæltninger.

”Tillidsreformforløbet kom som serveret på et sølvfad. Vi skulle i gang med en ny start, og med forløbet blev der sat ekstra fokus på den måde, vi samarbejder på,” fortæller fængselsinspektør Henrik Marker.  

På forløbet var ledere og medarbejdere sammen i deltagerpar der skulle undersøge en konkret problemstilling fra deres hverdag. Problemerne spændte vidt. Fra fordeling af vanskelige indsatte til kommunikationen i fængslet. En af de vigtige lektier deltagerne lærte var at grave dybere ned i problemerne og involvere deres kollegaer i den proces. Både for at blive klogere på, om problemet egentlig er et problem for alle, og for at få input til hvordan problemet løses.

”Det kan godt være folk brokker sig over et problem i kaffestuen, men når det kommet til stykket drejer problemet sig som oftest om noget helt andet. Det er vi blevet mere opmærksomme på i forløbet” siger Mette Nielsen.

Alle afdelinger skal have leder og medarbejder makkerpar

For leder Helle Seiersen, som deltog i uddannelsen, er det netop undersøgelsen af problemerne, der har sat sig spor i hendes tankegang. En mere dybdegående forståelse for problemer kræver, ifølge Helle Seiersen, at man er anerkendende overfor hinanden og er nysgerrige.

Helle Seiersen skal sammen med hendes makker fra forløbet sprede metoderne fra tillidsreformforløbet ud til resten af fængslet. De skal give metoderne videre til nye makkerpar af ledere og medarbejdere, som skal øve at samarbejde på en ny måde. De nye makkerpar skal mødes jævnligt og have en åben snak om hverdagens udfordringer.

”Vi skal bryde skodderne ned i hverdagen og lære, at det er lige vigtigt, hvad vi hver især oplever, selvom vi har forskellige syn på sagen. Det gælder om at finde en fælles løsning,” siger Helle Seiersen. Hendes makker Brian Kristiansen, der er tillidsrepræsentant, tror på, at de nye makkerpar vil gøre en forskel. ”Jeg håber, at vi får mere fokus på kommunikation. Hvis personalet ikke fortæller ledelsen, hvad de er frustreret over, sker der ikke noget. Og så gælder det om, at lederne også tager den information, de får fra personalet med videre op i systemet”. 

Det gør en forskal at lave tingene sammen 

Forskellen er stor, bemærker fællestillidsrepræsentant Mette Nielsen, på om kun en leder melder noget ud eller om medarbejderne har været med til at forme beslutningen. På tillidsreformforløbet var leder og medarbejderne sammen om at udvikle løsninger. Da deltagerparrene fra forløbet kom ud på afdelingerne med deres forslag, blev de mødt på en anden måde end ved normale forandringer. Mette Nielsen fortæller: ”Medarbejderne kan ikke sige: Det er bare ledelsen, de har bestemt det her som altid. Nej det er fælles projekter, der også skal gavne dine kollegaer.”

Mette Nielsen har som fællestillidsrepræsentant dannet makkerpar på forløbet med fængselsinspektør Henrik Marker. Deres projekt under forløbet var at forbedre både deres indbyrdes kommunikation og deres fælles kommunikation til resten af fængslet. 

”Når personalet får noget fra os, så får de det fra mig og Henrik samlet. Det kan godt være, vi ikke er enige i alt. Men vi er kommet frem til en fælles skrivelse. På den måde fornemmer personalet, at vi har et godt samarbejde. Og hvis samarbejdet fungerer, får vi lavet nogle ting sammen, der gavner personalet.”

Med de nye makkerpar af ledere og medarbejdere på afdelingerne og alle de andre tiltag på Nyborg håber deltagerne, at forløbet ikke bare bliver et projekt, der slutter. Fængselsinspektør Henrik Marker siger: ”Vi skal have integreret det i vores ledelsesform. Det er en mulighed for at sætte en ny retning.”

Inddragelse giver gode resultater i Statsfængslet på Kragskovhede 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

I Statsfængslet på Kragskovhede vil de have medarbejderne med ind over beslutningerne. Fra det øverste led i forholdet mellem fængselsinspektør og tillidsrepræsentant, til de yderste led ude på afdelingerne.  16 ledere, medarbejdere, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter fra fængslet har været på OAO og Kriminalforsorgens tillidsreformforløb. Resultaterne fra forløbets projekter har begejstret fængselsinspektøren og medarbejderne. 

Udfordring: Et personale mindre på afdelingen

Afdelingsleder Kenneth Grill og arbejdsmiljørepræsentant Jeanne Isaksen på Statsfængsel på Kragskovhede stod overfor en udfordring. Deres afdeling skulle skære et personale væk. Normalt ville Kenneth, som leder, lave en plan for, hvordan arbejdet skulle forsætte med en kollega mindre: ”Jeg var kommet ud på afdelingen med en færdig plan, og så var det sådan det blev,” fortæller Kenneth Grill. 

Men sådan blev det ikke. Kenneth Grill og Jeanne Isaksen dannede samarbejdspar på OAO, Kriminalforsorgen og Fængselsforbundets tillidsreformforløb. Gennem forløbet skulle de 16 deltagere arbejde med en problemstilling, der fyldte i deres hverdag. På forløbet var der fokus på at finde løsningerne i fællesskab. Det var målet at undersøge problem og løsninger sammen og inddrage kollegaer i at finde et svar. 

Kenneth Grill og Jeannes Isaksens problemstilling under uddannelsen blev den nye situation i afdelingen, hvor de nu var et personale mindre. De tog ideen om at inddrage deres kollegaer til sig. Sammen lavede de et udkast til, hvordan afdelingen skulle omfordele deres arbejdsopgaver og lave nye arbejdsrutiner. Medarbejderne bød ind med deres ideer og fortalte, hvad der ville fungere og ikke fungere.  

Jeanne Isaksen kunne tydeligt mærke forskel på kollegaernes indstilling til forandringen. ”Da vi var færdige, var der bred enighed om, at den nye arbejdsplan ikke kunne laves anderledes. Alle havde fornemmelsen af, at de havde været med til at lave løsningen.”

Den gamle metode, hvor afdelingslederen blot kommer med en færdig plan, blev gjort til skamme. Kenneth Grill er ikke i tvivl om hvorfor: ”Jeg kender jo ikke de daglige rutiner godt nok til, jeg bare kan gå ind og ændre dem.  Så ville det måske overhovedet ikke have virket for medarbejderne. Og vi kunne have brugt en masse tid på at rette det til bagefter.”

I stedet fik de et resultat, der virkede med det samme. Medarbejderne havde ejerskab til de nye måder at gøre tingene på. Det var afgørende. ”Medejerskab betyder, at folk har lyst til at være en del af arbejdet og har lyst til at få det til at fungere,” siger Jeanne Isaksen. 

Fængselsinspektør: Vi skal spørge mere ind til det vi hører

Tillidsreformforløbet blev ikke kun en succes for Kenneth og Jeannes afdeling. Fængselsinspektør Lene Theilgaard er glad for forløbet, som har haft stor indflydelse også på hendes arbejde. 

”Forløbet har skabt en bevidsthed om, at vi er i samme båd. Vi er startet samme sted og har skulle finde løsninger sammen på lige fod,” fortæller Lene Theilgaard og fortsætter: ”Jeg prøver selv at holde mig for øje, at vi skal vente med at springe på det, vi hver i sær kan forstille os er løsningen. Vi skal spørge mere ind til det vi hører. Og inddrage medarbejderne i at undersøge udfordringerne først.”

Drøfter udfordringer med tillidsrepræsentant inden ledelsen har besluttet sig

Fængselsinspektør Lene Theilgaard deltog på uddannelsen sammen med fængslets tillidsrepræsentant. Deres fælles projekt handlede om at blive bedre til at kommunikere og til at mødes oftere end blot til SU-møder. Nu mødes de med 2-3 ugers mellemrum og drøfter tingene. Før ledelsen laver et oplæg, som medarbejderne så kan sige enten ja eller nej til. Så ledelsen ikke kun tænker for sig selv, når der er et problem der skal løses. Det, de drøfter på møderne, videreformidler de til hele fængslet i et notat bagefter. 

”Der er ingen tvivl om, at deres projekt har styrket kommunikationen. Jeg har ikke oplevet, at der er nogen, der har brokket sig over, at de ikke har fået noget af vide. Det hørte man af og til før.” Fortæller arbejdsmiljørepræsentant Torben Ottesen.

Grænserne mellem leder og medarbejdere blev udvisket

Lene Theilgaard mener, at leder, tillidsrepræsentant og medarbejdere har forskellige roller. Men i langt de fleste opgaver de varetager på fængslet er der ikke nogen kamp eller interessemodsætninger. De er sammen om at løfte en fælles opgave. 

Forholdet mellem leder og medarbejder nytænkes med forløbet mener Kenneth Grill. ”Tillidsreformen punkterer en myte om, at medarbejderne skal vente til, at jeg kommer, og siger hvad de skal gøre. I stedet for at sige, at Jeanne arbejder for mig, er vi nødt til at sige, at hun og jeg arbejder for en opgave, sammen.” 

Arbejdsmiljørepræsentant Torben Ottesen, der også deltog på forløbet er enig. ”Forløbet handler om at tro på hinanden. Lad være med at stå på en A og en B side. Vi har en forskellig viden og vi skal bruge den til at løse den fælles opgave vi har.”

Nye vinde for samarbejde i Kriminalforsorgen 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

I Kriminalforsorgen vil de sætte en ny scene for samarbejdet. Gennem et tillidsreformforløb vil de væk fra en gammeldags tanke om stærkt optrukne linjer mellem A og B siden og tættere på at finde fælles løsninger sammen. Det er nødvendigt at stå skulder ved skulder, hvis Kriminalforsorgen skal klare fremtidens pres på den offentlige sektor. Direktør for Kriminalforsorgen Johan Reimann og formand for Fængselsforbundet Kim Østerbye fortæller her om deres ambitioner.

”Tavlen skal viskes ren. Medarbejdere og ledere skal sætte sig ned sammen og skrive nye ting på tavlen sammen”. Sådan siger formand for Fængselsforbundet Kim Østerbye. 

Fremtiden byder på udfordringer for Kriminalforsorgen. Som mange andre steder i den offentlige sektor forventer Kriminalforsorgen at blive mødt med store omprioriteringer i fremtiden. ”De forandringer skal vi håndtere i fællesskab”, fortæller Kim Østerbye: ”Ledere og medarbejdere skal ikke bare grave skyttegravene dybere, og true med alverdens ulykker overfor hinanden”.

Direktør i Kriminalforsorgen Johan Reimann er enig: ”Vi skal yde mere for færre penge. Det kræver, at ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere står skulder ved skulder for at finde de bedste løsninger som tjener Kriminalforsorgens formål.”

28 ledere og medarbejdere på de to statsfængsler i Nyborg og Kragskovhede har deltaget på et Tillidsreformforløb tilrettelagt i et samarbejde mellem OAO, Fængselsforbundet og Kriminalforsorgen. På forløbet har ledere og medarbejdere på de to fængsler eksperimenteret med at finde løsninger på dagligdagens problemer i fællesskab. De skulle inddrage deres kollegaer i forløbet. Det har givet bedre løsninger og vigtigt ejerskab til resultatet. Under hele forløbet var der fokus på, at løsningerne og forandringerne skulle skabe værdi for kerneopgaven i fængslet. Undervejs har ledere diskuteret deres forskellige roller, deres fælles styrker og de forhindringer, der er mod at overkomme dagligdagens problemer. Resultaterne har været gode og Tillidsreformforløbet skal nu udbredes til resten af Kriminalforsorgen.

En gammel kultur bliver udfordret

Både formand Kim Østerbye og direktør i Kriminalforsorgen Johan Reimann har store forhåbninger til tillidsreformforløbet. 

”Jeg har en tyrkertro på, at hvis man lytter til medarbejderne og de løsningsforslag de kommer med, så får man en bedre løsning på bordet.” siger Johan Reimann og forsætter: ”Det dummeste man kan gøre som ledelse er at sige: Sådan her gør vi, og jeg gider ikke høre på hvad I siger.” 

Hos Kriminalforsorgen har rollerne for ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere traditionelt været skarpt trukket op. ”Der ligger en opfattelse af, at jeg skal være sur på min leder, hvis jeg er tillidsrepræsentant. Men det løser sjældent noget. Og det er dræbende for en organisation, som burde være innovativ” forklarer Kim Østerbye

Rollerne for ledere, tillidsrepræsentanter og medarbejdere skal gentænkes, mener både Reimann og Østerbye. Man skal snakke åbent om udfordringer og inddrage medarbejderne i forandringer og beslutninger, ligesom deltagerne har gjort det på tillidsreformforløbet. 

Åbenhed er ifølge Reimann en nøgleforudsætning for at gentænke rollerne: ”Åbenhed er altid en risiko, fordi den kan blive misbrugt. Men det er en risiko, vi er nødt til at løbe, hvis vi skal nå vores mål og lykkes med kerneopgaven.”

De nye roller fungerer også kun, når begge sider af bordet står inde for de løsninger, de træffer i fællesskab. Også selvom det ikke er lige præcis det, parterne ønskede, da de gik ind til bordet. 

Samarbejde og inddragelse betyder ikke, at der ikke stadig er plads til de klassiske forhandlinger mellem tillidsrepræsentant og leder. ”Der vil stadig være forhandlinger om overenskomster og andet, hvor man skal banke i bordet. Men 90% af hverdagen handler altså om, hvordan vi finder løsninger, som alle er tilfredse med,” siger Kim Østerbye.

Samarbejde kan mærkes på bundlinjen

Johan Reimann er ikke i tvivl om, hvad gevinsterne ved bedre samarbejde og inddragelse er: En virksomhed som fungerer optimalt. Det er bundlinjen ved den nye kultur. 

”Hvis man inddrager medarbejderne mere i udviklingen af løsninger, så forstår medarbejdere og ledere bedre hinanden og opgaven.  Jeg tror på, og det er dokumenteret videnskabeligt, at hvis man har været med til at udarbejde og forslå en løsning, så er den lettere at implementere ”, siger Reimann. 

Kim Østerbye mener, at mere tillid og samarbejde vil give større arbejdsglæde for fængselsbetjentene og de andre faggrupper i fængslerne.” Fængslerne er pressede på deres arbejdsmiljø. Vi har et trusselsbillede som er højt, og som formentlig aldrig vil blive, som på andre arbejdspladser. Men hvis vi får trivslen til at fungere, kan vi holde til meget mere, end vi kan nu”.

Sammen vil Johan Reimann og Kim Østerbye sende et signal om, at tillid og samarbejde er vigtigt. Fordi det virker. Kriminalforsorgen er i gang med en stor reorganisering af hele dets struktur. Det er en chance for at viske den tavle ren og starte noget nyt i fælleskab. 

Socialpædagogisk institution Møllehuset skaber tillidsreform  

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

Tillidsreformen skal implementeres fra top til bund i den offentlige sektor. Men det betyder ikke, at ledere og medarbejdere på arbejdspladserne skal sidde og vente på, at den kommer oppefra. Den enkelte arbejdsplads kan selv tage skridt for at få tillidsreformens syv principper til at virke. Den socialpædagogiske institution Møllehuset i Thisted har deltaget på Socialpædagogernes og OAO’s tillidsreformuddannelse. De oplever, at tillidsreformen giver mening og skaber helhedstænkning, når de omsætter den i deres hverdag.

”Hvis der er nogle politikere, der er i tvivl om, at tillidsreformen giver mening, så skal de bare komme herop og se!”, sådan siger Nina Overgaard Nielsen, der er forstander på Møllehuset. Møllehuset er en specialdøgninstitution for børn og unge udviklingshæmmede i Thisted Kommune. Lederen, stedfortræderen og tillidsrepræsentanten fra Møllehuset har deltaget i OAO’s og Socialpædagogernes nye tillidsreformuddannelse.

Møllehuset på tillidsreformuddannelse

Det var temaer som tillid over for kontrol, inddragelse, dialog, samarbejde, kerneopgave og 

effektmåling, der var på programmet på uddannelsens tre moduler. Deltagerne var tillids-repræsentanter og ledere fra 11 socialpædagogiske arbejdspladser. De skulle mellem modulerne hjem og lave en forandring ud fra en problemstilling på deres arbejdsplads. Det skulle de gøre med tillid og fokus på kerneopgaven og effekt i bagagen. 

På Møllehuset tog de fat på samarbejdet om at opfylde det sociale tilsyns 8 faglige indsatsområder. Dem ville de to ledere og tillidsrepræsentanten bryde ned til meningsfulde målbare målsætninger og omsætte til konkrete fokuspunkter for børnenes udvikling, så de gav værdi i medarbejdernes arbejde. De ville skabe en rød tråd fra de 8 overordnede indsatsområder ned til det enkelte barns succes.

Uddannelsen har kastet et nyt lys over diskussionerne med kollegaerne, og i forandringsprocessen kom der nye erfaringer på bordet. Alle faggrupperne blev involveret i diskussionen om de nye fokuspunkters udformning. I den diskussion var der særligt to temaer som rykkede på institutionens måde at tænke på. 

Kontrol og tillid er ikke hinandens modsætninger

Det første tema var forholdet mellem kontrol og tillid. De to begreber behøver ikke at være hinandens modsætninger. Kontrol og tillid kan sagtens gå i spænd. Det fortæller Nina Overgaard Nielsen: 

”Kontrollen er god, hvis den gavner pædagogernes arbejde, og de børn der bor i huset.”

”Det var noget nyt at se kontrol som noget konstruktivt. Det er konstruktivt, når det giver mening, og det skal vi sørge for, det gør”, siger Lisbeth Ravnborg, som er stedfortræder. Hun forklarer: ”Kontrol betyder ikke, at vi f.eks. skal gå og tjekke op på, om vikarene gør deres arbejde godt nok. Kontrollen skal bruges til at kunne hjælpe børnene bedre.” 

”Det sociale tilsyn kan ses som kontrol. Men det er ikke så tosset endda. Der er et fælles mål i det, og vi skal kunne forklare, hvorfor noget virker, og noget viser sig ikke at virke”, fortæller en medarbejder på Møllehuset. 

Få hele helheden med 

Det, som kommer fra de overordnede niveauer, er altså ikke altid til for at kontrollere institutio-nerne. Den konklusion førte videre til det andet tema, som rykkede Møllehuset på uddannelsen: En helhedstænkning i forhold til de ledelsesniveauer, som institutionen er underlagt. Tilliden skal også være til stede mellem Møllehuset og kommunens forvaltning. Og tilliden opstår, når man går i dialog og tænker mere som en helhed. 

”Det er klart, at vi ikke kan forvente, at nogen viser os tillid, hvis ikke vi viser dem tillid”, siger forstan-der Nina Overgaard Nielsen. ”Vi har altid påvirket opadtil. Men vi er blevet mere opmærksomme på, at forvaltningen også har en virkelighed, de skal leve op til, og at vi har brug for hinandens hjælp.”

Det samfundsmæssige perspektiv kalder de det i Møllehuset. Det perspektiv, der dels gør dem opmærksom på, hvilken sammenhæng Møllehuset gør tingene i, og dels giver et blik for, at Møllehuset arbejder med de ting, de kan forandre, og ikke dem som de ikke kan. 

”Vi har ikke de penge, vi gerne ville have. Derfor giver det mening, at vi skal bruge pengene bedre og gøre noget for at blive bedre. Jo dygtigere vi er, jo mere kan vi også bevise, at vi er pengene værd.”

Stedfortræder Lisbeth Ravnborg forklarer: ”Vi skal ikke bruge vores energi på at diskutere rammen, men hvordan vi skal løse opgaverne fagligt inden for rammen. Nu kommer der f.eks. et nyt lovforslag om børneaftaler. Vi skal spørge: Hvordan finder vi formen mellem forvaltning og pædagoger. Hvordan får vi det bedste ud af det sammen? Det får vi mere ud af, end hvis vi havde stået med korslagte arme og brokket os”.

Møllehusets deltagere er tillidsambassadører

På uddannelsen blev lederne og tillidsrepræsentanten udnævnt til tillidsambassadører. Den rolle vil de tage på sig. For tillidsreformen er svær at gribe om. Den har store ord men også flyvske og abstrakte ideer. Som tillidsambassadører vil deltagerne fra Møllehuset give de konkrete historier på tillidsreformen, som folk kan skabe et billede på. 

”Ellers kommer det for langt væk fra virkelighedens verden”, siger leder Nina Overgaard Nielsen. “Vi vil tage vores erfaringer og historier med på møder og i MED-udvalg og fortælle om dem gennem artikler til kommunen”, fortæller tillidsrepræsentant Kirsten Bisgaard Mikkelsen. 

Deres råd til andre er, at de forpligter sig på tillidsdagsordenen. Forpligter sig på at lave forandringer, der rykker ud fra tillidsreformens principper. Bruge den nye strømning aktivt og give hånd til hinanden på at gå hjem og gøre tingene anderledes og bedre.

 

 

Tillidsreformsuddannelse gør forandringer til fælles projekter  

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

Hos Udviklingsteamet, Fagcenter for erhvervet hjerneskade og fysisk handicap i Aalborg fik en af afdelingerne endnu et skub i den rigtige retning, da tillidsrepræsentant og afdelingsleder sammen tog på tillidsreformuddannelse. Muligheden for at lære hinanden bedre at kende, og arbejde fælles om projekter, har været en succes. Leder og tillidsrepræsentant er ikke i tvivl om gevinsterne ved at finde frem til løsninger i fællesskab.

Når medarbejderne på en arbejdsplads er med til at finde løsninger på udfordringer, giver det bedre resultater. Samarbejde mellem tillidsrepræsentant og leder giver flere syn på styringsudfordringer på arbejdspladsen og kan være vejen til dialog. Det var nogle af budskaberne på OAO og Socialpædagogernes tillidsrefomuddannelse.  Tillidsrepræsentant og leder fra socialpædagogiske arbejdspladser blev over tre moduler blev undervist i at skabe forandringer på deres arbejdspladser ud fra tillidsreformens principper. 

Rikke Morsing og Henrik Poulsen var med på uddannelsen. De sidder som leder og tillidsrepræsentant ikke i hver deres hjørne og kæmper mod hinanden. Afdelingsleder Rikke Morsing sætter sig heller ikke ind i sin hule for at udtænke løsninger, når arbejdspladsen står overfor forandringer og udfordringer.  Tilliden er næsten blind mellem de ansatte og deres leder i Udviklingsteamet, Fagcenter for erhvervet hjerneskade og fysisk handicap i Aalborg.  

Alligevel rykkede deltagerparret endnu et skridt i den rigtige retning, da de deltog i tillidsreformuddannelsen. 

”Vi er vant til at inddrage medarbejderne. Men jeg er blevet meget beriget af at have været på forløbet sammen med Henrik”, fortæller Rikke Morsing. 

Forandringen blev et fælles projekt

For på forløbet var leder og tillidsrepræsentant fælles om deres forandringsprojekt fra starten. De skulle udvikle en ny teamstruktur for afdelingens medarbejdere, hvis teams var blevet alt for store. Ideen til at arbejde med teamstrukturen kom på bordet, fordi medarbejderne nævnte at de oplevede udfordringer ved at arbejde i teams af den daværende størrelse.  Tillidsrepræsentant Henrik Poulsen var helt enig med sine kolleger, og tog ansvaret for at formidle videre.  

”Det var godt, at Henrik som tillidsrepræsentant kom på banen, og at vi kan bruge hinanden på den måde. Det gør det nemmere i fremtiden, at tillidsrepræsentant og medarbejdere kan stole på, at de selv kan byde ind med ideer”, siger Rikke Morsing 

Også Henrik Poulsen var glad for forløbet: ”Jeg var blevet inddraget i forvejen, men det var et andet fokus. Det var et fælles projekt om at lave den nye struktur, hvor jeg fik et mere personligt billede af min leder.”

Sammen fandt Rikke Morsing og Henrik Poulsen på fire forskellige modeller for de nye teams. Men det var en helt 5 model, medarbejderne fra afdelingen foreslog, da løsningerne blev diskuteret i fælleskab. 

Det tager Rikke Morsing som et tegn på, at inddragelse giver bedre løsninger. 

Og begejstringen kan mærkes hos medarbejderne. ”De nye teamstrukturer er vores. Det giver os et helt andet ejerskab, og så går vi ind i forandringen på en anden måde,” fortæller Mie Riis Holbæk Nielsen, der er ergoterapeut i afdelingen. 

Mange roller hos leder og tillidsrepræsentant

Men hvad sker der med tillidsrepræsentanten og lederens roller, når de kører parløb? Husker tillidsrepræsentanten sin rolle som medarbejdernes repræsentant overfor ledelsen, også når der er sværere personsager på bordet? Hos medarbejderne er der ikke tvivl.

”Det tætte samarbejde er ikke negativt. Henrik og Rikke siger ”vi” når de taler om projektet. Vi får fornemmelsen af at de er gået ind i et fælles projekt.” siger socialpædagog Malene Falck Møller Jæger. 

Henrik Poulsen og Rikke Morsing kender deres roller. Det gælder også i forandringsprocessen omkring de nye teams. 

”Ligeså snart der skal tages en endelig beslutning, eller det skal besluttes, hvem der skal være i hvilke teams, så er det Rikke der beslutter.” siger Henrik Poulsen og forsætter: ”Der er en skarp linje mellem vores roller og vi ved også, at vi som leder og tillidsrepræsentant har forskellige opgaver, også dem der handler om forhandling og personsager.”

Anbefaling: Arbejd med noget konkret

Hver enkelt arbejdsplads i det offentlige er nødt til at arbejde med noget konkret, hvis de skal lave deres egen tillidsreform. Det er anbefalingen fra Rikke Morsing og Henrik Poulsen. På uddannelsen er det en forandring, deltagerne skal gennemføre på deres arbejdsplads. Hos Henrik og Rikke var det teamorganiseringen. Det er ikke nok at sige store flotte ord om, at man nu vil gøre det anderledes. Det er først i den konkrete forandring, at medarbejdere og ledere kan prøve tilliden, inddragelsen og de nye roller af. 

Tillidsfuld faglig kultur går ikke i glemmebogen på Lolland 

Udgivet: 11-10-2017 | Redigeret: 01-03-2019

At komme hjem fra et kursus fører tit til mange ideer og store forhåbninger til forandringer. Men når hverdagen tager over, bliver de tit lagt i glemmebogen. Deltagerne i OAO’s og Socialpædaogernes tillidsreformuddannelse fra Center for Handicap Lolland vil ikke have deres ambitioner om at skabe en tillidsfuld faglig kultur går i glemmebogen. De vil holde damp under kedlerne ved at forankre den tillidsfulde faglige kultur i faste strukturer i organisationen. 

Hvordan efterlever man de fine ord og bedste intentioner i praksis? Den undren stod tillidsrepræsentant og leder fra Centeret for Handicap Lolland med. De deltog i OAO’s og Socialpæda-gogernes tillidsreformuddannelse, hvor de som en del af uddannelsen skulle gennemføre en forandring på deres arbejdsplads. Deres mål med forandringen var at skabe en faglig kultur, hvor tillid er bærende. 

Ønske: Faglig dialog er ikke personlig kritik

Ønsket var at få en højnet faglig tillid til hinanden. At blive bedre til at adskille den professionelle og private ramme. Og at give feedback og debattere 

faglige valg uden at blive personlig. Det skal bidrage til et højere fagligt niveau, men den faglige kultur kommer kun, når man har tillid til hinanden. Det er en kulturændring, der kræver en vedvarende indsats, forklarer tillidsrepræsentant Silvette Kjær: ”Det er et langt sejt træk. Vi havde ingen forventning om at lave en kulturændring på den tid, uddannelsen tog.” 

I løbet af uddannelsen satte Silvette Kjær og hendes leder Annette Moryl Hansen kulturændringen i gang ved at få arbejdspladsens teams til at have en dialog om tillid. De foreslog forskellige øvelser og redskaber til udvalgte teams på arbejdspladsen. Øvelserne fik medarbejderne til at sætte ord på, hvad tillid betyder for deres arbejde. Det var op til teamet selv, hvilke redskaber de brugte til at strukturere deres dialog. 

Forankring og inddragelse holder gryden i kog

Hvert team har en tovholder. De tovholdere blev miniambassadører for tillidsforløbet og skulle sætte skub i dialogen i de enkelte teams. Det er også meningen, at tovholderne skal drøfte udviklingen til deres samlingsmøder for på den måde holde udviklingen i kog. 

Netop forankringen i organisationen og den vedvarende indsats har været en vigtig prioritet for de to deltagere fra Lolland. De har fra starten af uddannelsesforløbet inddraget MED-organisation. Arbejdspladsen er stor, og rummer 300 medarbejdere spredt over hele Lolland. Derfor faldt beslutningen på også at gøre tovholdere og teams ansvarlige i deres møderutiner.  

”Det handler om, hvordan vi efterlever ordene fra uddannelsen i praksis. Det gør vi ved at få vores erfaringer fra kurset integreret i vores dagligdag”, fortæller leder Annette Moryl Hansen. 

Tillidsrepræsentant Silvette Kjær støtter op: ”Uden uddannelsen var vi ikke kommet i gang. Nu skal MED-systemet være med til at finde næste skridt i processen.” 

Medarbejderne tager selv teten

Fordi alle er med inde over processen, forventer Annette Moryl Hansen og Silvette Kjær, at resultaterne kan mærkes. Allerede nu kan de se, at deltagerne selv tager teten. Et team lavede deres eget 

spørgeskema om tillid på arbejdspladsen, som ikke var en del af de øvelser, der var lagt op til. 

Det er ikke uden betydning, hvor ideerne til forandringen kommer fra, fortæller leder Annette Moryl Hansen. ”Det var godt med noget, der kommer nedefra og ikke kun oppefra. Projektet passer godt ind i direktionens mål om mindre sygefravær, men endelig kommer løsningerne nedefra og ikke oppefra.”

Silvette Kjær bakker op: ”Der var modstand i starten hos nogle medarbejdere, der sagde: ”Hvad er det nu for noget nyt, vi skal lave oven i alt det andet?”. Men da de kom i gang og så, at de selv var med til at udvikle det, blev projektet sjovt, og kritikken forstummede”.